湖南大學(xué) 彭南劍

1 跨國(guó)企業(yè)跨文化管理的必要性

跨文化管理在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮著管理性作用，主要是基于文化差異沖突的客觀存在的事實(shí)，通過(guò)發(fā)揮其管理功能來(lái)讓企業(yè)協(xié)調(diào)不同的文化因素來(lái)讓企業(yè)更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，其中的必要性不言而喻。

1.1 文化差異和沖突

作為一個(gè)多元文化的組織，跨國(guó)企業(yè)必須調(diào)和不同文化體系間的文化溝壑。按照卡爾德所說(shuō)，文化存在差異是由于民族文化的背景差異、自身企業(yè)的文化風(fēng)格差異以及員工個(gè)人文化素養(yǎng)的差異三部分構(gòu)成。

企業(yè)，是一個(gè)由人構(gòu)成的組織。一個(gè)跨國(guó)企業(yè)更是由不同國(guó)家不同地區(qū)的人來(lái)組成。而這些人理所當(dāng)然處在不同文化背景下。不論是管理者還是普通的員工，都不可能擺脫文化的影響。這種客觀存在的差異必然使得企業(yè)內(nèi)部形成了不同的文化圈層。它們互相交織，各類(lèi)人總是會(huì)對(duì)同一文化圈層的人感到親切，而對(duì)非自己文化圈層的人本能上有一定疏遠(yuǎn)情緒。因?yàn)楸舜碎g的溝通和領(lǐng)會(huì)模式各不相同。廣泛意義上東方人在儒家倫理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)，在言語(yǔ)上較為含蓄，說(shuō)話(huà)需要?jiǎng)e人體味其中的話(huà)外之音。傾向于重集體，重道德，講求集體主義本位。這種文化，長(zhǎng)于協(xié)調(diào)人際關(guān)系，追求團(tuán)體的和諧，對(duì)于群體關(guān)系群體氛圍以及個(gè)人在群體中的地位和作用看的較為重要。通過(guò)特定的渠道，使員工接受組織的標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)道德，接受法規(guī)和規(guī)章，以實(shí)現(xiàn)自我管理和自覺(jué)管理。而西方人具有強(qiáng)烈的個(gè)人主義和自主性的性格，注重邏輯，強(qiáng)調(diào)個(gè)人本位，追求獨(dú)立的人格，個(gè)性解放，長(zhǎng)于冒險(xiǎn)、進(jìn)取、推崇自我表現(xiàn)。而其要求對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估必須以個(gè)人的功績(jī)效率成績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，充分肯定個(gè)人對(duì)整個(gè)企業(yè)的貢獻(xiàn)。是一種強(qiáng)調(diào)理性和法制的契約精神。在語(yǔ)言上他們通常會(huì)直截了當(dāng)表達(dá)自己的意見(jiàn)或者看法不會(huì)含糊其辭。如果兩種文化的直接碰撞，有可能導(dǎo)致雙方都無(wú)法溝通，無(wú)法了解對(duì)方的所思所想，以至于產(chǎn)生不信任感。這種文化溝壑的不斷加深最終導(dǎo)致文化碰撞的沖突。從而造成企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失和組織結(jié)構(gòu)的低效率化的結(jié)果。

從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)間的文化也是不盡相同的。它包括了企業(yè)的最高目標(biāo)、員工行為、企業(yè)精神等等。哈佛商學(xué)院約翰科特教授通過(guò)對(duì)美國(guó)幾十家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化的差異對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大的影響。可以肯定的是，如果企業(yè)在跨國(guó)的經(jīng)營(yíng)中不能對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行有效地整合，必將會(huì)使得企業(yè)關(guān)鍵性的管理要素里文化形態(tài)或者文化要素之間的相互對(duì)立或者排斥。

1.2 跨文化管理的功能作用

在企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的過(guò)程中，企業(yè)文化要實(shí)現(xiàn)有機(jī)融合就必須實(shí)施跨文化管理的內(nèi)涵與企業(yè)文化的構(gòu)建功能才能使得跨文化管理在企業(yè)中發(fā)揮作用，也可以解決企業(yè)管理中的實(shí)際問(wèn)題。

(1)整合功能。當(dāng)一個(gè)企業(yè)不斷地?cái)U(kuò)張，企業(yè)更多的是以資金、技術(shù)、品牌為主要控制的手段對(duì)欠發(fā)展的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)或者買(mǎi)斷。從經(jīng)濟(jì)效益上來(lái)講不論是并購(gòu)者或者被并購(gòu)者都是在一定程度上得到了自己應(yīng)得的利益。但是在具體的管理過(guò)程中，文化沖突、觀念沖突、戰(zhàn)略沖突、路線(xiàn)方針上的沖突會(huì)成為企業(yè)發(fā)展管理的隱患。根據(jù)地方特色、企業(yè)特色、當(dāng)?shù)毓灿械奈幕妇斑M(jìn)行多元化的整合，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐闹髁魑幕?。這樣可更好地對(duì)全員進(jìn)行行之有效的系統(tǒng)化的管理實(shí)踐，使得文化在企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)的資源要素稟賦中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

(2)溝通功能。不管是何種組織都需要全體成員的共同努力才能發(fā)展壯大。企業(yè)文化毋庸置疑的會(huì)成為企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)分支。其中整個(gè)文化戰(zhàn)略、文化價(jià)值和文化管理都需要通過(guò)組織成員的行而有效的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。對(duì)于跨文化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效的溝通過(guò)程是一個(gè)重要的手段。來(lái)自不同文化背景、語(yǔ)言、價(jià)值觀、行為的雇傭者或者合作者，一切活動(dòng)都是在異域文化的溝通和交流的基礎(chǔ)之上進(jìn)行的。而這個(gè)過(guò)程對(duì)于整個(gè)企業(yè)而言又是非常關(guān)鍵，其關(guān)系到全員價(jià)值觀念的建立，輻射開(kāi)來(lái)的影響將會(huì)波及到管理執(zhí)行力水平。

(3)提升功能。在文化影響力的作用下，企業(yè)內(nèi)部員工可以實(shí)現(xiàn)整員素質(zhì)的提升，無(wú)論是技術(shù)層面、道德層面、業(yè)務(wù)層面還是文化本身的層面。在企業(yè)文化轉(zhuǎn)向文化管理的實(shí)踐過(guò)程當(dāng)中，人力資本運(yùn)作可以恰當(dāng)?shù)靥嵘秊橐环N文化的資本，實(shí)現(xiàn)資本完善的同時(shí)實(shí)現(xiàn)文化能力的跳躍。這種跳躍對(duì)于員工素養(yǎng)的提高具有非常現(xiàn)實(shí)的價(jià)值，由于企業(yè)將人力資源轉(zhuǎn)換成了公司內(nèi)部一大資本，人的素質(zhì)提高必將促使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

2 企業(yè)跨文化管理的策略

2.1 跨文化管理中所遇到的問(wèn)題

文化管理實(shí)踐中對(duì)文化差異忽略。(1)無(wú)視組織中個(gè)體行為的文化背景。有些企業(yè)在管理實(shí)踐過(guò)程當(dāng)中，不去注重員工的思維方式，不去思考行為方式是由什么觀念來(lái)決定的，這些價(jià)值觀又是建立在怎樣的文化基礎(chǔ)之上的。(2)缺乏了解對(duì)母公司的母文化和并購(gòu)的子文化的相互了解，而盲目地推崇母文化或者第三文化，機(jī)械地照搬照抄他人的管理模式。(3)排他文化。企業(yè)不能公正的客觀的認(rèn)識(shí)不同的文化，這樣嚴(yán)重阻礙了不同文化的融合。

不當(dāng)?shù)娜诤戏椒?。企業(yè)在融合過(guò)程中不可分開(kāi)企業(yè)本身的母文化來(lái)建立所謂的“普世文化”，也不可以讓企業(yè)并存各種文化簡(jiǎn)歷類(lèi)似于“多元文化集合體”。前者從表象上來(lái)說(shuō)看似可行，但是實(shí)際上前者相當(dāng)于割裂了企業(yè)以前的自身母文化。后者缺乏對(duì)文化融合深入的探討和分析，只是把部分簡(jiǎn)單地拼湊?！岸嘣幕象w”不過(guò)是一種松散的排列組合。

2.2 企業(yè)跨文化管理的文化融合

面對(duì)多元文化，企業(yè)應(yīng)該正確的對(duì)待，采取恰當(dāng)?shù)恼洗胧?，發(fā)揮文化稟賦在企業(yè)資源要素中的作用，就會(huì)加強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)的共同效應(yīng)，完善企業(yè)的文化融合。使得部分的整合大于整體功能和。舉個(gè)例子，海爾并購(gòu)日本三洋機(jī)電的洗衣機(jī)和電冰箱業(yè)務(wù)。日本三洋在商業(yè)文化中普遍是安守本分，謹(jǐn)慎保守。而海爾的自身文化是員工鼓勵(lì)具有自我意識(shí)，自主學(xué)習(xí)并努力提高。所以海爾根據(jù)三洋員工的特點(diǎn)做出了相應(yīng)的調(diào)整和制度的改觀使得海爾的銷(xiāo)量在當(dāng)?shù)胤€(wěn)步遞增。

2.3 文化融合化步驟

(1)了解文化間的差異。企業(yè)必須承認(rèn)文化差異是一種客觀的存在。需要識(shí)別企業(yè)中的各種文化之間的差異?；舴蛩沟俚陆淌谠凇段幕慕Y(jié)局》(Culture’s Consequence-International Differences in Work Related Values)中描述了不同國(guó)家文化的差異的四個(gè)指標(biāo)，即個(gè)人和集體主義的價(jià)值取向，不確定性的權(quán)力距離大小，性格上的陽(yáng)剛性與陰柔型，對(duì)不明朗因素的反應(yīng)強(qiáng)弱。后來(lái)又加上長(zhǎng)期和短期的利益導(dǎo)向必須正視，并利用這些因素導(dǎo)致了不同的文化，企業(yè)管理者之間的差異。任何企業(yè)都必須正視這種差異。

(2)達(dá)成理解的共識(shí)。這是一個(gè)實(shí)現(xiàn)不同文化交流重要的步驟。首先，企業(yè)必須了解自己的母文化，十分熟悉自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。其次，要擺脫自己“拘留的文化觀”，要理解非己文化。

(3)培養(yǎng)文化間的溝通。具有良好的跨文化溝通技巧，能夠更好地為企業(yè)服務(wù)。例如，高露潔公司于1987年，美國(guó)各大商學(xué)院MBA畢業(yè)生參與全球跨文化的密集訓(xùn)練課程，他們當(dāng)中的人至少會(huì)一門(mén)外語(yǔ)。在美國(guó)24個(gè)月的培訓(xùn)中，接受?chē)?guó)外生活的經(jīng)驗(yàn)。不但學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識(shí)，而且需要參與跨文化知識(shí)的教育。為了培養(yǎng)跨文化交際的人才，很多跨國(guó)公司都在內(nèi)部也成立了企業(yè)研究所，如摩托羅拉、西門(mén)子等。

(4)選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?。擴(kuò)張式，以母公司的文化作為子公司或者被并購(gòu)企業(yè)的主體文化，其中的優(yōu)勢(shì)文化將在企業(yè)內(nèi)廣泛的范圍內(nèi)獲得認(rèn)同并成為共識(shí)，發(fā)揮作用。缺陷是，是否成功地讓弱勢(shì)文化接納需要根據(jù)不同情況具體要求而定。一般來(lái)說(shuō)，并購(gòu)弱勢(shì)企業(yè)會(huì)采用這種方式。接納式，母公司并不排斥其他文化，而是采取揚(yáng)棄的精神進(jìn)行接納，積極吸收優(yōu)秀的企業(yè)文化，形成更具特色的企業(yè)文化。第三方介入式，跨國(guó)公司無(wú)法在短期內(nèi)完成適應(yīng)其他文化環(huán)境，通常會(huì)借助相比較中性的文化來(lái)達(dá)成一定程度的共識(shí)。來(lái)對(duì)所在文化圈外的子公司進(jìn)行管理，以免兩種文化的差異帶來(lái)不可調(diào)和的沖突。比如聯(lián)想并購(gòu)IBM員工薪酬三年不變和兩種薪酬制度并存機(jī)制，培訓(xùn)機(jī)制上建立與IBM相接軌的模式來(lái)對(duì)公司進(jìn)行管理。

(5)建立共同價(jià)值觀。所有步驟中的最關(guān)鍵一步。找到多元文化中的結(jié)合點(diǎn)，也就是文化共性。一個(gè)跨國(guó)企業(yè)擁有不同的文化但所有文化的融合前肯定會(huì)擁有一個(gè)交集。這個(gè)交集也就是文化共性。根據(jù)這個(gè)文化共性建立一個(gè)共同愿景。在充分的尊重和理解對(duì)方文化的基礎(chǔ)之上，以平等的態(tài)度交流，發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)逐步建立起一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀。這樣才能夠優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成集體的力量，使得企業(yè)立于不敗之地。

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