○黃弟新

（中鐵資源集團(tuán)有限公司 北京 100039）

集團(tuán)內(nèi)資金集中管理的優(yōu)勢與前景

○黃弟新

（中鐵資源集團(tuán)有限公司 北京 100039）

對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理和控制，可以達(dá)到優(yōu)化資金收支結(jié)構(gòu)、防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)盈利能力的目的。本文深入闡述了集團(tuán)企業(yè)資金管理內(nèi)容、存在問題及模式，并進(jìn)一步分析了集團(tuán)內(nèi)資金集中管理的優(yōu)勢與前景。

企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理 管理模式 集中管理優(yōu)勢

在當(dāng)前世界主要經(jīng)濟(jì)體仍未擺脫低迷狀態(tài)，歐債危機(jī)依舊迷霧重重，國際市場需求不斷萎縮的環(huán)境下，提高企業(yè)內(nèi)部管理能力、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控、降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)勢必成為中央企業(yè)改革的工作重點(diǎn)。經(jīng)過近年來財(cái)政政策和貨幣政策的幾度起伏，中央企業(yè)在資金管理上暴露出管控不力、存貸雙高現(xiàn)象不斷加劇等問題，尤其是大部分中央企業(yè)都具有企業(yè)集團(tuán)的特性，組織結(jié)構(gòu)層次多、內(nèi)部成員企業(yè)眾多、管理鏈條長、各級(jí)分支機(jī)構(gòu)地域分布廣泛等特點(diǎn)，因此加強(qiáng)資金集中管理已成為很多企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化和完善資金在企業(yè)內(nèi)部的循環(huán)和資金余缺調(diào)劑、有效降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、提高企業(yè)可持續(xù)競爭力的迫切需求。

一、集團(tuán)企業(yè)資金管理的內(nèi)容

集團(tuán)資金集中管理，指通過正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體的資金優(yōu)勢，提高資金使用效率，降低資金成本，保障企業(yè)集團(tuán)日常經(jīng)營和快速發(fā)展的資金需要。集團(tuán)公司資金管理與其他經(jīng)濟(jì)組織資金管理有著明顯的區(qū)別，除資金籌集、合理配置及風(fēng)險(xiǎn)防范外，還包括以下兩個(gè)方面：一是資本組合與結(jié)構(gòu)管理。通過把握有限的資本，投放于有效的資產(chǎn)構(gòu)成，進(jìn)而形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)，包含產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的效益選擇、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整以及對(duì)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移等。二是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營資金管理。集團(tuán)公司往往是由不同產(chǎn)業(yè)、不同地域、不同股權(quán)的若干子公司組成，這樣就帶來了不同產(chǎn)業(yè)的會(huì)計(jì)信息處理規(guī)范、不同的資金運(yùn)作方式、資金周轉(zhuǎn)速度及稅收政策等。因此，可以實(shí)行產(chǎn)業(yè)宏觀財(cái)務(wù)管理，通過資金的協(xié)調(diào)和配置，達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，更好地體現(xiàn)集團(tuán)優(yōu)勢。

二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理存在的問題

中央企業(yè)作為企業(yè)集團(tuán)是特定時(shí)期和特定環(huán)境下的產(chǎn)物，經(jīng)歷多次重組并購、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，造成管理較為松散等缺陷。當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理主要存在以下問題。

1、缺乏有效的資金集中管理模式，信息失真，難以為科學(xué)決策提供依據(jù)

企業(yè)管理中集權(quán)和分權(quán)是對(duì)立統(tǒng)一的。由于歷史原因，我國的企業(yè)集團(tuán)普遍存在資源控制權(quán)和資源使用權(quán)不分離、所有者缺位、人為控制等問題，且各子公司的發(fā)展?fàn)顩r參差不齊。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度。沒有統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息傳遞渠道不暢等，企業(yè)決策者難以準(zhǔn)確掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程信息，無法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。

2、存貸“雙高”局面普遍，資金使用效率低下

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)資金管理中最突出的問題。如子公司多頭開戶賬戶眾多、資金管理失控嚴(yán)重；投資決策隨意性大、盲目投資、損失嚴(yán)重；缺乏一個(gè)高效的資金集中管理平臺(tái)，導(dǎo)致企業(yè)資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理以及企業(yè)信用和盈利能力下降。

3、管理手段落后，資金信息化運(yùn)用欠缺

市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)日益復(fù)雜，使得單純依靠傳統(tǒng)的手工方式來統(tǒng)計(jì)、核算、傳遞有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種信息速度慢、效率低，難以跨越管理幅度、地域分布、交通通信等方面的限制，監(jiān)督管理滯后。同時(shí)，大多數(shù)企業(yè)信息傳遞仍然依賴以財(cái)務(wù)核算為核心的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，無法做到對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金信息的全面監(jiān)控和管理，更無法為企業(yè)管理提供決策支持。

4、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏嚴(yán)格監(jiān)督

目前國有企業(yè)集團(tuán)所有者對(duì)企業(yè)、母公司對(duì)子公司、公司管理層對(duì)各資金運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)普遍存在監(jiān)控不力甚至內(nèi)部人為控制的現(xiàn)象。擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題非常突出。企業(yè)盡管設(shè)置了一些監(jiān)督職能和多種監(jiān)督制度，但因監(jiān)督者沒有掌握企業(yè)財(cái)務(wù)資金全面情況的必要信息和手段，因而難以及時(shí)、有效地發(fā)揮作用。相當(dāng)多的企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機(jī)制，資金的流向與控制脫節(jié)。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式及實(shí)施方式

資金集中管理，是將整個(gè)集團(tuán)的資金完全集中到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用。主要包括報(bào)賬中心、內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司等模式，這些模式在不同程度上發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的作用，是內(nèi)部資本市場發(fā)揮作用的組織載體。

報(bào)賬中心。該組織形式下，財(cái)務(wù)由企業(yè)總部集中核算、統(tǒng)一管理，下屬機(jī)構(gòu)僅作為報(bào)賬單位定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)到總部財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)決策則由總部決定。這種管理模式有利于集團(tuán)統(tǒng)一指揮，但子公司的決策權(quán)限很小。

資金結(jié)算中心。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或下屬分公司資金收付及往來結(jié)算，它是企業(yè)的獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，下屬單位具有獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)和資金決策審批權(quán)，而籌資、投資決策權(quán)仍集中在集團(tuán)公司。

內(nèi)部銀行。這是企業(yè)在內(nèi)部引入銀行的管理體制建立的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，所有成員單位都必須在內(nèi)部銀行開立賬戶，并遵照內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定的結(jié)算制度進(jìn)行日?，F(xiàn)金結(jié)算及往來核算；對(duì)外統(tǒng)一籌措資金、對(duì)下屬單位統(tǒng)一發(fā)放貸款，并實(shí)施對(duì)企業(yè)資金的統(tǒng)一監(jiān)控。

財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定程度經(jīng)批準(zhǔn)設(shè)立的財(cái)務(wù)管理中心，可以經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，同時(shí)兼有管理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的職能。財(cái)務(wù)公司為企業(yè)內(nèi)部單位提供資金往來結(jié)算及資金籌措功能，為企業(yè)提供擔(dān)保、信息咨詢、投資咨詢等業(yè)務(wù)。

隨著企業(yè)集團(tuán)逐漸市場化，子公司作為獨(dú)立法人，具有更大的獨(dú)立性，實(shí)際管理過程中，大部分企業(yè)主要運(yùn)用資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司這兩種資金管理模式，借助于商業(yè)銀行引入現(xiàn)金池管理方式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金管控。

現(xiàn)金池業(yè)務(wù)是企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，利用商業(yè)銀行管理平臺(tái)，通過電子銀行來實(shí)現(xiàn)委托貸款協(xié)議，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的統(tǒng)一營運(yùn)和集中管理。主要包括成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動(dòng)撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團(tuán)總部的上存、下借分別計(jì)息等功能。

從實(shí)踐上來看，現(xiàn)金池管理主要在系統(tǒng)內(nèi)各子公司賬戶進(jìn)行授權(quán)、設(shè)定賬戶的留存額度的前提下，利用商業(yè)銀行系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資金自動(dòng)調(diào)撥。實(shí)行現(xiàn)金池管理能充分獲取銀行提供的強(qiáng)大資金結(jié)算、賬戶報(bào)告、電子銀行和投融資等專業(yè)化服務(wù)；并通過委托貸款形式，順利地規(guī)避集團(tuán)所屬企業(yè)作為獨(dú)立法人，集團(tuán)總部對(duì)子公司的資金不能“收支兩條線”等障礙。由于母公司對(duì)子公司的控股比例有全資、絕對(duì)控制、相對(duì)控股等差異，所以推進(jìn)現(xiàn)金池，不僅要與子公司的少數(shù)股東進(jìn)行協(xié)商，也要依據(jù)現(xiàn)金集中的深度和廣度設(shè)計(jì)不同的集中管理體制。

四、資金集中管理的優(yōu)勢

1、聚集有限資金，發(fā)揮最大效用

成員企業(yè)一般會(huì)在注冊地銀行開設(shè)賬戶，進(jìn)行資金結(jié)算。各企業(yè)可能會(huì)在賬戶中存有部分資金余額，但往往數(shù)額較小，很難發(fā)揮作用，成員企業(yè)都從自身角度決策，與集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。將各成員企業(yè)的閑散資金集中起來，則在投資、資產(chǎn)購置、資本運(yùn)作等方面會(huì)發(fā)揮更大作用。集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)間的投融資行為可以不需要兩個(gè)成員企業(yè)間單獨(dú)協(xié)商，結(jié)算中心按照一定的利率進(jìn)行內(nèi)部借貸結(jié)算，相比外部銀行可以節(jié)約融資費(fèi)用、節(jié)省融資時(shí)問，省去了大量繁雜手續(xù)、加大了自有資金的使用效率。

2、風(fēng)險(xiǎn)小、機(jī)制靈活

資金在企業(yè)經(jīng)營過程起著至關(guān)重要的作用，完全靠自有資金是無法解決企業(yè)各個(gè)階段問題。因此，內(nèi)外部籌資是一個(gè)經(jīng)?；男袨?，借助外部銀行融資是常用的方法。而銀行更多的是考慮企業(yè)的信用及償債能力，而集團(tuán)作為子公司的上級(jí)，本身對(duì)融資子公司起到了最大的信用擔(dān)保作用，由集團(tuán)統(tǒng)一部署、把關(guān)，可以大大降低投資風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)往往比子公司擁有更雄厚的資金實(shí)力和償債能力，以集團(tuán)名義出現(xiàn)更有利于銀行貸款的辦理。集團(tuán)企業(yè)也可根據(jù)成員企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、資產(chǎn)負(fù)債率、銀企關(guān)系、信用等級(jí)的不同，由集團(tuán)統(tǒng)籌指派出面貸款子公司，使成員企業(yè)可以更快、更方便得到企業(yè)發(fā)展必要的資金支持。

3、資金支持、資金監(jiān)管同步完成

集團(tuán)及其下屬企業(yè)之間所處位置不同、出發(fā)點(diǎn)不同、經(jīng)營目標(biāo)不同，因此資金使用動(dòng)機(jī)也不一樣，資金使用行為就會(huì)產(chǎn)生差異。因此，集團(tuán)資金管理的一個(gè)重要目的是對(duì)集團(tuán)資金的流向、流量實(shí)行有效控制，確保集團(tuán)資金使用規(guī)范合理，達(dá)成集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)統(tǒng)一管理可以通過資金賬戶的業(yè)務(wù)辦理，監(jiān)控子公司的資金流向和流量，掌握子公司的資金狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，使其符合企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，從而使集團(tuán)內(nèi)人員企業(yè)資金運(yùn)作置于集團(tuán)的監(jiān)控之中。

五、資金集中管理的前景

實(shí)行資金的統(tǒng)一管理后，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心應(yīng)該具備以下職能：存款業(yè)務(wù)，將子公司閑散資金集中管理，為投資、內(nèi)部貸款提供支持；信貸業(yè)務(wù)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)提供有償信貸支持；債券業(yè)務(wù)，發(fā)行企業(yè)債券或在債券、基金市場進(jìn)行投資獲取收益；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，為集團(tuán)子公司之間的關(guān)聯(lián)交易提供內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)；內(nèi)部融資業(yè)務(wù)，為集團(tuán)子公司牽線搭橋。

為更好地把握資金管理度，爭取在不影響子公司正常經(jīng)營的前提下實(shí)現(xiàn)資金管理的最大效益，集團(tuán)公司需要與子公司共同確定各子公司的現(xiàn)金最佳持有量，界定資金使用和審批權(quán)限，確定融資權(quán)限、額度、審批流程及融資時(shí)間。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過貫徹和執(zhí)行全面預(yù)算的機(jī)會(huì)，建立完善的預(yù)算管理體系和預(yù)算調(diào)整體系，更好地對(duì)子公司的資金流向及流量進(jìn)行有效監(jiān)控。另外，為提高資金管理可操作性，最大限度推廣資金管理系統(tǒng)，集團(tuán)總部需要在資金運(yùn)籌方面投入更多精力，避免由于資金管理對(duì)子公司正常經(jīng)營形成額外的制約，才能真正發(fā)揮集中資金管理的優(yōu)勢。

實(shí)踐證明，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，不僅能有效地克服集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理分散、盈缺失衡、使用效率低下、財(cái)務(wù)成本畸高的缺陷，還可以通過在不同國家設(shè)立資金結(jié)算中心進(jìn)行資金調(diào)劑，降低國別風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。隨著中央企業(yè)轉(zhuǎn)型整合以及“走出去”戰(zhàn)略的不斷實(shí)施，企業(yè)集團(tuán)資金管理已經(jīng)成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理中不可或缺的部分，是促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。

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