○都斌

（藍星化工新材料股份有限公司無錫樹脂廠 江蘇 無錫 214001）

績效考核是企業(yè)為實現企業(yè)生產經營目標，以特定的標準為依據，選擇合理的考核方法對企業(yè)生產經營所帶來的諸多結果做出價值判斷的過程，它是一套綜合的績效管理評價體系，能夠較好地反映企業(yè)綜合競爭力的各個方面。而平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理工具，可以有效地進行企業(yè)績效評價與戰(zhàn)略實施，實現戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術管理之間的協(xié)調統(tǒng)一，將財務指標和非財務指標有效結合起來，可以使企業(yè)的發(fā)展目標具體化，對企業(yè)具有十分重要的應用價值。本文擬對平衡計分卡在企業(yè)財務績效中的應用展開相關探討，這對完善企業(yè)財務管理和績效考核管理具有十分重要的意義。

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、成長和學習四個維度將企業(yè)戰(zhàn)略目標落到實處，是一種超越傳統(tǒng)的以財務會計量度為主的新型績效管理工具。平衡計分卡中的各項指標能明確地告訴員工，為保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施和目標的實現其應完成哪些任務，同時企業(yè)管理者也可以通過平衡計分卡把握企業(yè)的戰(zhàn)略目標動向，制定合適的績效考核計劃，并借此激勵企業(yè)員工的積極性。具體而言，平衡計分卡把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效考核系統(tǒng)聯(lián)系起來，將企業(yè)的愿景和使命轉變?yōu)榫唧w的測評指標，不僅包括傳統(tǒng)的財會會計指標，還包括了客戶滿意度、內部流程以及學習和成長等業(yè)務指標，一方面可以追蹤企業(yè)財務結果，另一方面有助于關注企業(yè)能力的提升，實現了企業(yè)戰(zhàn)略和績效的有機結合。

平衡計分卡打破了傳統(tǒng)只重視財務指標的局限，建立非財務指標體系并通過一定的方法將其量化，其主要的績效考核指標內容包括四個方面：財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長。財務維度主要涉及企業(yè)的資金運作和財務管理工作的內容，其指標主要圍繞收入增長和組合、降低成本及提高生產率、資產的利用與投資戰(zhàn)略這三個主要方面來進行設置，它主要回答“我們怎么滿足股東”；客戶維度主要包括客戶和市場兩個方面，其考核指標主要指滿意度、忠誠度、保持率、獲得率等方面，它主要回答“客戶怎樣看待我們”；業(yè)務流程維度主要關注對流程成本的監(jiān)督和改進，企業(yè)期望通過業(yè)務流程的不斷完善來提高質量、縮短周期時間、增加產量并降低成本等，它主要回答“我們必須擅長什么”；學習與成長維度的主要構成內容是人員、信息系統(tǒng)以及組織運作程序等，其指標主要包括員工滿意度、雇員留存率、信息支持的準確度等，它主要回答“我們能否提高并創(chuàng)造價值”。

二、企業(yè)績效考核現存主要問題

1、績效考核與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)

績效管理的最終目標是實現企業(yè)的戰(zhàn)略經營目標，對員工的績效考核應以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點和準繩，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定評價指標，并通過員工個人目標的實現帶動企業(yè)整體目標的實現。然而，當前國內一些企業(yè)應用平衡計分卡進行績效考核時，往往脫離企業(yè)戰(zhàn)略來設計各類指標，更多的僅是關注員工個人績效的管理，錯把年度銷售計劃當做戰(zhàn)略，輕視企業(yè)整體的績效管理，績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關聯(lián)度過低，平衡計分卡的應用也回歸到以往的績效評價模式。如部分企業(yè)往往會與各部門簽訂責任書，年底的時候根據各部門績效完成情況兌現獎金，這往往導致部門績效目標完成的非常好，而企業(yè)整體績效卻不是很好，企業(yè)過于追求眼前利潤，而忽視了長遠的發(fā)展。

2、績效考評體系設計不科學

部分企業(yè)有時僅是為了考評而考評，考評目的不明確，績效標準隨意性強，缺乏對績效考評的全面認識，使得考評效果大打折扣。在考評內容、指標設定及其權重設置方面，相關工作并沒有建立在企業(yè)戰(zhàn)略基礎上，考評標準模糊，無法得到客觀的工作績效考評結果，無法反映企業(yè)的真實情況。企業(yè)在應用平衡計分卡時，其指標體系也存在諸多問題：一方面，績效指標體系不完備，績效指標一般分為兩類，即結果性指標和過程性指標，當前企業(yè)對這兩類指標的設置并不十分完備，存在部分指標被遺漏的情況，或是考核指標體系結構化不足，對不同管理層次和專業(yè)職能的員工績效目標設計不到位，存在崗位指標體系缺失的現象，使得某項指標評價的工作或任務可能被忽視或執(zhí)行不力，造成績效考核的面片和失準，影響整個企業(yè)的績效評價效果；另一方面，關鍵績效指標（KPI）不明確，考核指標完備并不意味著指標的均等化，平衡計分卡作為指標體系的集合體，其指標之間應有合理的權重分布，權重應向關鍵績效指標傾斜。同時，企業(yè)必須認識到平衡計分卡并非是隨意地進行財務績效指標和非財務績效指標的組合，各項指標間應建立起相互的推動關系，如學習與成長指標—企業(yè)內部流程指標—顧客、市場指標—財務指標，使各指標間相互推動，而目前國內大多數企業(yè)在這方面做得并不到位。

3、績效評估溝通機制不完善，考評過程形式化

目前國內企業(yè)績效考評的溝通和反饋機制仍存在諸多問題，較為突出的一點是，大部分企業(yè)并沒有將考評的結果及時反饋給被考核者，導致績效考核變得過于神秘，增加了被考核者的心理負擔，對企業(yè)的不信任感增強。同時，一些企業(yè)雖然制定和實施了完備的績效考核工作，但考核過程過于形式化，企業(yè)沒有真正利用績效考核過程和結果來幫助員工在績效和能力等方面得到切實的提高，致使績效考核工作與其前后的工作環(huán)節(jié)銜接得不夠好。另外，國內企業(yè)大多存在考核支撐體系不健全的問題，很多企業(yè)管理基礎薄弱，沒有預算體系或預算體系不健全，財務核算不準確，績效考核缺乏數據支持和依據，績效考核結果真實性常常受到質疑。

三、平衡計分卡在企業(yè)財務績效考核中的應用

本文以A企業(yè)為例，探討平衡計分卡在企業(yè)績效考核中的具體應用。A企業(yè)平衡計分卡的應用主要包括三個過程：戰(zhàn)略愿景的確定、績效考核指標體系和權重的確定、平衡計分卡的具體實施。

1、平衡計分卡的建立原則

A企業(yè)在進行平衡計分卡設計時主要遵循以下原則：在企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎上制定企業(yè)績效計劃，并逐層分解到各個部門和人員，從而實現企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核相互支持、緊密結合的績效計劃體系；重視企業(yè)績效的提高，而非只是評價，A企業(yè)將平衡計分卡應用在企業(yè)績效管理中，不只強調對下屬員工的考評，更關注下級員工工作績效的提高，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效實現；考核結果與員工薪酬緊密結合，重視員工的學習和發(fā)展，A企業(yè)將員工考核結果與其薪酬掛鉤，將員工利益與企業(yè)整體利益結合起來，同時關注員工的學習和發(fā)展，重視員工能力的提升；績效考核的實施不僅僅是人力資源部的工作，平衡計分卡在A企業(yè)績效管理中的應用不僅依賴于人力資源的工作，更多的是各部門、各級主管和員工的共同參與。

2、確定企業(yè)戰(zhàn)略愿景

A企業(yè)通過SWOT戰(zhàn)略分析后，清楚地認識到自身發(fā)展所在的階段及在市場中的地位，對企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅有了充分的把握，進而確定符合A企業(yè)自身實際情況的戰(zhàn)略愿景。同時A企業(yè)利用平衡計分卡的四個維度，自下而上制定了相應的戰(zhàn)略流程。

3、基于平衡計分卡關鍵績效指標及其權重的確定

A企業(yè)在確定關鍵績效指標體系前，主要從股東、客戶和員工的角度考慮利益相關方的需求和關鍵成功因素，并根據平衡計分卡的四個維度對關鍵成功因素進行分類，最終確定財務、客戶、內部運營過程和學習與發(fā)展四類指標體系，并根據企業(yè)實際情況確定相應的指標權重。

A企業(yè)基于平衡計分卡的財務績效考核的指標體系主要從企業(yè)盈利、營運、償債和發(fā)展四個維度進行指標設計。盈利能力主要包括每股收益、凈資產收益率、總資產利潤率和主營業(yè)務利潤率等；營運能力包括應收賬款周轉率、存貨周期率、總資產周轉率等；償債能力包括流動負債比率、流動比率和速動比率等；發(fā)展能力包括利潤增產率、總資產增產率等。

A企業(yè)客戶層面的指標主要從成本、質量、及時性、顧客忠誠度、吸引新顧客能力以及市場份額幾個方面進行設計。成本方面的指標包括顧客購買成本、顧客售后服務成本、顧客分銷成本等；質量方面的指標包括生產合格率、質量空置率、出貨不良率、客戶投訴率等；及時性方面的指標包括準時交貨率和產品加工周期率等；顧客忠誠度方面的指標包括客戶回頭率、流失客戶人數、挽留客戶人數等；吸引新顧客能力方面的指標包括新客戶人數、新客戶比例和吸引成本等。

A企業(yè)內部運營流程的指標主要從創(chuàng)新過程、運作過程和售后服務過程三方面進行設計。創(chuàng)新過程包括投入報酬率、新產品開發(fā)周期、技術創(chuàng)新等；運作過程包括單位成本水平、管理成本水平、業(yè)務流程順暢、生產效率等；售后服務過程包括售后服務成本、顧客投訴響應時間、訂貨交貨周期和上門服務速度等。

A企業(yè)在學習和成長方面的指標主要從員工素質、員工生產力、員工忠誠度、信息系統(tǒng)等方面進行設計。員工素質包括員工的技能和知識結構、年培訓費用、人均在崗培訓時數等；員工生產力包括人均生產效率、人均專利、新產品生產合格率等；員工忠誠度包括員工流動率、關鍵管理、技術人才流失率等；信息系統(tǒng)包括軟硬件更新周期、員工建議數、軟硬件投入費用等。

4、平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的具體實施

A企業(yè)平衡計分卡的具體實施包括以下幾個方面：首先，做好實施準備工作，包括對企業(yè)各層管理者和基層員工進行平衡計分卡相關的培訓、宣傳和溝通，聘請有關專家進行實際指導，保證平衡計分卡的有效實施；其次，在具體的執(zhí)行階段，具體的考核流程包括考核者收集數據、回顧評估記錄和相關信息—被考核者完成自我評估—考核者與被考核者進行評估信息交流，對評估結果進行反饋和調整—個人績效評估結果的應用，同時A企業(yè)還根據市場、業(yè)務或企業(yè)內部的變化，及時進行戰(zhàn)略、目標和指標的調整；再次，反饋考核結果并進行評價，反映績效考核中的不全面之處，以便補充新的測評指標，不斷完善平衡計分卡，使其更貼切地反映發(fā)展，更有效地實現目標。

總之，隨著市場經濟的不斷發(fā)展、市場競爭的日趨激烈，平衡計分卡在企業(yè)財務績效考核中的應用將得到更廣泛的推廣，企業(yè)應充分認識到當前績效考核過程中存在的諸多問題，根據自身實際情況，合理地應用平衡計分卡，以促進企業(yè)管理水平的提升和戰(zhàn)略目標的實現。

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