○ 鐘青仙

（中鐵十七局集團第二工程有限公司 陜西 西安 710043）

在當前環(huán)境下，國外施工企業(yè)進入國內(nèi)市場，促使國內(nèi)施工企業(yè)面臨的市場競爭更為激烈，企業(yè)難以從提高收入的角度增加企業(yè)利潤水平，降低施工成本是企業(yè)提高利潤水平的主要來源。成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)競爭戰(zhàn)略之一，是任何企業(yè)都應當關注的問題。施工企業(yè)在保持工程質(zhì)量的基礎上降低成本是企業(yè)提高市場競爭力的重要手段。因此，施工企業(yè)應當加強成本管理和控制，提高施工項目毛利率，促使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

一、施工企業(yè)成本管理與控制的概述

成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求企業(yè)各項成本費用的耗費要合理、科學，在保證工程質(zhì)量的基礎上盡可能地降低成本，提高毛利率，提高企業(yè)管理上水平。

1、企業(yè)成本管理與控制的概述

企業(yè)成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各項成本核算、成本分析、成本決策及成本考核等一系列的科學管理行為的總稱，成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析及成本考核等職能，因此可以看出成本管理與控制實質(zhì)上對成本從事前、事中及事后進行控制，成本預測、決策及計劃屬于事前進行控制，制定成本控制標準；成本核算及成本控制屬于事中控制，將成本實際耗費與標準成本相比較，對發(fā)生偏離的地方進行改正，防止偏差過大，對于因內(nèi)外部環(huán)境及工藝等發(fā)生變化造成標準成本不合理的對標準成本進行修改，保證成本管理目標的實現(xiàn)；事后控制就是成本分析及考核，通過對比分析，考察成本目標實現(xiàn)情況及成本計劃指標完成結(jié)果，平面評價企業(yè)成本管理工作的業(yè)績。因此，企業(yè)在進行成本管理與控制時，應當事前、事中及事后控制相結(jié)合，降低成本耗費，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

2、施工企業(yè)成本管理及控制的特點及重要性

企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以有成本領先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略，對于施工企業(yè)來說，需要按照客戶的要求進行施工，因此走差異化戰(zhàn)略行不通，只能通過成本領先戰(zhàn)略提高企業(yè)的競爭力，形成競爭優(yōu)勢。

（1）施工企業(yè)成本管理與控制的特點。與其他企業(yè)相比，施工企業(yè)經(jīng)營特點存在很大的差異性，施工企業(yè)的產(chǎn)品為大型的工程項目，施工企業(yè)項目分散于國內(nèi)各地，甚至世界各地，成本的耗費分散范圍較寬，給企業(yè)成本管理帶來困難。施工項目工期長、成本耗費大、作業(yè)面廣、成本耗費繁瑣、交叉作業(yè)較多等，這造成企業(yè)人員分散、人員流動較大、管理跨度大，企業(yè)總部難以對施工項目成本耗費進行直接管理，因此，施工企業(yè)成本管理較為復雜，成本難以進行控制。再者，由于施工企業(yè)成本核算的對象為工程項目，各個工程項目又不相同，成本管理工作具有一次性，給企業(yè)成本管理帶來了困難。

（2）施工企業(yè)實行現(xiàn)代成本管理的意義。在短期內(nèi)，企業(yè)的經(jīng)營效果一般都利用利潤指標來衡量，而利潤與企業(yè)的收入與成本費用相關，在當前環(huán)境下施工企業(yè)的競爭較為激烈，施工企業(yè)與客戶的議價能力較弱，其難以提高企業(yè)的收入，只能從控制成本耗費的角度入手提高企業(yè)利潤。任何工業(yè)企業(yè)在組織生產(chǎn)時，都要耗費一定的材料及人工費用等，施工企業(yè)在組織項目生產(chǎn)時，需要投入一定的成本費用，企業(yè)應當通過目標成本管理、全面成本管理等方式，力求在保證工程質(zhì)量的基礎上盡可能降低工程成本，提高企業(yè)毛利率及成本管理水平，使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

因此，施工企業(yè)降低施工成本是利潤的主要來源之一，能夠增加企業(yè)利潤水平及市場競爭力，但是企業(yè)在進行成本管理及控制時，一定要把握“度”，在保持工程質(zhì)量的基礎上降低成本，不能一味地追求成本最小化，否則工程質(zhì)量下降會導致客戶的不滿，丟失市場信譽。

二、施工企業(yè)成本管理與控制存在的問題

成本的管理與控制對于施工企業(yè)來說至關重要，任何施工企業(yè)都應當采取成本領先戰(zhàn)略形成競爭優(yōu)勢，然而，當前施工企業(yè)成本管理與控制存在一系列問題，嚴重降低了企業(yè)成本控制能力，增加了企業(yè)成本耗費。

1、企業(yè)高管存在認識上的誤區(qū)，成本管理意識不足

意識是行動的先導，企業(yè)成本意識不足是企業(yè)成本管理相關所有問題的源泉，企業(yè)高管在管理時，沒有意識到成本管理的重要性，認為成本管理是財務人員的事情，或者把財務部門的目標成本、標準成本、預算成本只是作為考核的依據(jù)，沒有將目標成本依次分解到員工身上，這造成目標成本、標準成本或者預算成本等不能發(fā)揮到應有的作用。再者企業(yè)在進行成本控制時，較為關注事后控制，而忽略事前及事中的控制，成本控制的目標不在于考核，而在于通過事前控制及事中控制使得企業(yè)成本控制水平達到目標，或者通過事后控制對制定不合理的目標進行調(diào)整，促進企業(yè)實現(xiàn)其管理目標。由于高管在認識上的誤區(qū)，成本管理意識不足，成本管理知識體系缺乏，致使企業(yè)成本管理存在一系列問題。

2、注重成本事后考核，忽略成本事前及事中控制

施工企業(yè)在進行成本控制及管理時，普遍傾向于將目標成本、標準成本、預算等作為員工考核的依據(jù)，作為懲罰的標準，卻忽略目標成本、標準成本等最重要的作用是進行施工項目的成本控制，力求降低成本，提高毛利率。施工企業(yè)這種注重成本事后考核，卻忽略成本事前及事中控制，降低企業(yè)利潤水平，不利于企業(yè)形成成本競爭優(yōu)勢，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不利地位。企業(yè)開展成本控制的目標在于防止資源浪費，使在保持施工質(zhì)量的基礎上成本降低到盡可能小的水平，因此成本控制最重要的是事中控制，事前控制是為事中控制制定標準，事后控制是控制結(jié)果的反饋，為事中控制服務，企業(yè)這種只注重事后考核的行為不能使企業(yè)達到成本管理的目標。

3、項目投標管理體系不健全，未建立完善的成本預算機制

當前諸多大型工程項目都采取投標的方式獲得，由于激烈的市場競爭，施工企業(yè)在施工項目供應鏈中的議價能力較低，一般只能以成本領先戰(zhàn)略獲取項目，企業(yè)“饑不擇食”，在競價過程中以不合理的低價獲取投資項目，致使企業(yè)獲取的施工項目實際上沒有給企業(yè)創(chuàng)造價值，甚至減損企業(yè)價值。或者，企業(yè)未建立完善的成本預算機制，在投標之前沒有對項目成本進行精確的計算，致使企業(yè)投標價格不合理。

4、企業(yè)缺乏責權利相對等的激勵考核機制

任何企業(yè)都應當建立一個完善的激勵考核機制，這是企業(yè)調(diào)動員工工作積極性的前提。目前施工企業(yè)責權利較為不明確，特別是施工現(xiàn)場，較為散亂，固定資產(chǎn)、原料都沒有相應負責人，項目完工之后諸多施工材料丟棄現(xiàn)場，這導致原料及固定資產(chǎn)等丟失現(xiàn)象較為嚴重，企業(yè)也無法予以追究及管理，對員工來說干好干壞一個樣，又或者員工應承擔的責任與其權利不相對等，只罰不獎，調(diào)動不了員工的積極性，同時也增加企業(yè)施工成本，給企業(yè)帶來嚴重的損失。

三、加強施工企業(yè)成本控制，提高成本管理水平

成本管理是企業(yè)管理重要的一個方面，施工企業(yè)應當關注成本控制，提高企業(yè)成本管理水平。

1、提高高管成本管理意識，加強成本的全員管理

企業(yè)應當定期對全體員工及高管進行培訓，讓其明確成本管理不僅僅是財務部門的責任，而是企業(yè)全體員工的責任。財務部門是負責制定預算及成本核算的部門，而全體員工特別是基層操作員工才是成本控制實施的主力，加強成本管理，最重要的是加強基層操作員工的成本控制意識，將這種成本控制意識運用到實際操作中去，降低項目施工成本。首先，企業(yè)應當對高管進行定期培訓，將成本管理深入到項目負責人意識中去；其次，項目負責人起著帶頭作用，將帶領全體員工將成本管理意識落實到是實處，加強成本的全員管理。

2、加強事前、事中及事后的成本控制相結(jié)合，建立全過程的成本控制

成本控制是一系列的過程，包括施工前施工材料的采購及預算、事中施工項目的成本費用耗費，事后分析與考核，成本控制是一個全過程的控制，企業(yè)應當將事前、事中及事后的成本控制相結(jié)合，降低成本耗費。對于施工材料的采購，企業(yè)應當采取聯(lián)合采購、與供應商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式降低采購成本；對于預算、目標成本及標準成本的制定，企業(yè)應當根據(jù)生產(chǎn)工藝等狀況確定合理的標準，標準不可定的過低，否則不能充分調(diào)動員工積極性，標準也不可定的太高，否則達不到降低施工成本的作用；在施工過程中，由于施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營較為分散，企業(yè)總部應當加強對各個項目負責人的管理，督促負責人起著帶頭作用，將對項目的考核逐級分配到基層員工，充分調(diào)動員工積極性；施工項目完成后，企業(yè)應當對項目的成本效益進行考核分析，實施獎懲，三個過程的控制協(xié)調(diào)統(tǒng)一，缺一不可。

3、完善項目投標體系，建立一支高素質(zhì)的預算隊伍

項目投標是施工項目的起點，企業(yè)獲得一個良好的施工項目是企業(yè)盈利的基礎。企業(yè)應當完善項目投標體系，改變“饑不擇食”的局面，只對能夠增加企業(yè)價值的良好項目進行投標。企業(yè)在投標之前要對施工項目的成本進行精確的預算，這就需要企業(yè)建立一支高素質(zhì)的預算隊伍，確定企業(yè)參與投標的最低投標價格，除非關乎企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的項目，一旦投標價格低于這個最低價格，企業(yè)應當放棄投標。

4、完善企業(yè)激勵考核機制，建立責任成本管理體系

企業(yè)應當制定一套完善的激勵考核機制，建立責任成本管理體系，促使企業(yè)員工責權利相對等，充分調(diào)動員工的積極性。企業(yè)對員工考核標準定量化，若員工達到標準并且給企業(yè)帶來收益時，企業(yè)應當予以鼓勵并給與獎勵，若員工沒有達到標準，造成成本超支時，企業(yè)應當首先分析超支的原因，只有因員工的原因引起的超支才能對員工進行處罰。因此，企業(yè)應當建立責任成本管理體系，并配合完善的激勵考核機制能夠充分調(diào)動員工積極性，降低施工成本。

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