○彭新宏

早在1995年，美國管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）就提出：“知識已經(jīng)成為關(guān)鍵的經(jīng)濟(jì)資源，而且是競爭優(yōu)勢的主導(dǎo)型來源，甚至可能是惟一的來源……在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，知識正成為真正的資本與首要的財富?！弊鳛橹R載體的知識型員工在經(jīng)濟(jì)中的作用越來越重要，并成為組織制勝的關(guān)鍵。隨著利率市場化等金融改革的大力推進(jìn)，銀行業(yè)已由過去的壟斷性悄然向多元競爭方向發(fā)展，商業(yè)銀行間的競爭也由低層次的價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向了以“產(chǎn)品+服務(wù)+方案”的立體形式。在這種背景下，員工的知識、技能等綜合素質(zhì)顯得尤為重要，決定著商業(yè)銀行的核心競爭力，最終決定其在市場上的競爭地位。

一、知識型員工概述

1、知識型員工的界定

彼得·德魯克（Peter Drucker）曾指出，知識型員工是指“那些掌握運(yùn)用符號和概念，利用知識和信息工作的人?！薄爸R員工是一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率，另一方面本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識能力的員工。”因而，區(qū)分知識型員工與普通員工的關(guān)鍵點(diǎn)在于：是否掌握運(yùn)用符號和概念；是否充分利用現(xiàn)代科技知識提高工作效率；是否具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。

在知識型員工所有的素質(zhì)中，知識創(chuàng)新是知識員工的關(guān)鍵性標(biāo)志。唯有能夠不斷進(jìn)行創(chuàng)新的人才才能適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的發(fā)展，才能成為真正的知識型員工，才能為組織形成持續(xù)的核心競爭能力，使組織獲得持久的競爭優(yōu)勢地位，并為組織創(chuàng)造源源不斷的豐厚的原始價值。

2、知識型員工的具體特點(diǎn)

一是具有較高的人力資本價值。知識型員工最主要的價值在于他們能夠?qū)⒆陨淼慕?jīng)驗(yàn)、技能、判斷等未編碼知識奉獻(xiàn)出來，能夠?qū)⒂袃r值的知識帶給組織，并將其商品化，從而提高投資的回報，提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加值，增加組織的收益率，增強(qiáng)組織的核心競爭力，并傳承與保持這種繁衍與更新的能力。

二是具有很強(qiáng)的價值擴(kuò)散能力。知識型員工擁有知識和信息，具有學(xué)習(xí)能力和知識創(chuàng)新的能力，他們的知識技能能夠通過傳授在整個組織內(nèi)擴(kuò)散，改變整個組織的工作模式，提高整個組織的工作效率，提升組織的價值。同時，這種擴(kuò)散能力還表現(xiàn)在知識是一種文化，一旦擴(kuò)散開來，將會在組織內(nèi)形成一種學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的氛圍，有助于組織創(chuàng)新能力和組織持久競爭力的獲得。

三是高風(fēng)險與高收益并存。知識型員工具有較高的人力資本價值，因而其工資也較高；同時他們的勞動多為知識的創(chuàng)新與商品化，在于提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加值，因而他們的勞動覆蓋面較廣，一旦知識商品化得以應(yīng)用，便會迅速擴(kuò)散。如果這種應(yīng)用出現(xiàn)偏差，將對組織帶來極大的經(jīng)營風(fēng)險或損失。從某種意義上講，知識型員工具有高風(fēng)險與高收益的雙重性。

四是具有創(chuàng)造性、獨(dú)立性與自主性。知識型員工一般都掌握豐富的知識，具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)造能力，他們多希望充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性和靈感，進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，以推動技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)品和設(shè)備的更新。同時，知識型員工由于擁有大量的知識資本，多在組織中享有獨(dú)立性和自主性，強(qiáng)調(diào)獲得組織授權(quán)，在較為寬松的環(huán)境中工作，獲得工作場所、工作時間方面的靈活性，以及在工作中實(shí)現(xiàn)自我引導(dǎo)、自我管理。

五是具有較高的成就動機(jī)。知識型員工更多地要求自我價值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈渴望獲得認(rèn)可。他們多希望獲得挑戰(zhàn)性的工作，攻克難關(guān)，追求完美的結(jié)果，追求一種理想的境界，獲得一種精神上的成績感。

六是勞動價值不易測定性。其一，知識型員工往往以團(tuán)隊的形式展開工作，勞動成果是整個團(tuán)隊努力的結(jié)果，對于個人的貢獻(xiàn)難以評定；其二，知識型員工的工作本身難以度量，工作活動難以監(jiān)控；其三，知識型員工的某些勞動成果的價值短期內(nèi)可能無法肯定，但有些長期的價值可能更大。

二、當(dāng)前商業(yè)銀行知識型員工激勵存在的問題

1、“一刀切”現(xiàn)象嚴(yán)重

我國的多數(shù)企業(yè)組織對于知識型員工的工作安排也實(shí)行團(tuán)隊制，實(shí)行工作授權(quán)與團(tuán)隊合作。但在具體的勞動成果測評方面，由于知識型員工的勞動成果不易測定，以及我國企業(yè)缺乏知識型勞動成果測定的意識和機(jī)制，因而對他們勞動成果的認(rèn)可和激勵往往采取“一刀切”的辦法。特別是在國有商業(yè)銀行等銀行業(yè)，其薪酬制度和學(xué)歷、知識等因素并沒有什么關(guān)聯(lián)，依然和工齡、資歷等因素掛鉤，論資排輩現(xiàn)象較為嚴(yán)重，平均主義、大鍋飯更是慣例，導(dǎo)致許多高學(xué)歷、有知識的員工工作積極性不高，無法調(diào)動他們的創(chuàng)造性，人力資源利用效率較低。

2、激勵短期化

我國在知識型員工的激勵方面多實(shí)行工資和福利制度，這些激勵和歷史指標(biāo)相關(guān)，彈性不足，差距不明顯，對于未來的激勵效果無法顯現(xiàn)。而獎金也多和本期的指標(biāo)有關(guān)，與企業(yè)未來發(fā)展沒有關(guān)系，很容易導(dǎo)致員工的短視心理和短期行為的發(fā)生。特別是在商業(yè)銀行，其注重短期數(shù)字，考核只看當(dāng)期指標(biāo)，和長遠(yuǎn)計劃基本沒有什么關(guān)聯(lián)，更缺乏對知識型員工的激勵政策，且和普通員工一體對待，沒有差異化激勵。

3、激勵僵硬化

我國很多大型商業(yè)銀行的薪酬和福利制度呈現(xiàn)高度僵化的現(xiàn)象，等級式的工資、獎金、福利、津貼制度導(dǎo)致員工的薪酬與福利完全由其職位、職稱和資歷決定，和員工的努力程度與勞動價值貢獻(xiàn)程度不存在關(guān)聯(lián)性。有些員工憑借自己的資歷尸位素餐，有的則是退居一個閑職，無所事事，但他們的薪酬待遇和福利依然高高在上，比大部分努力工作的知識型員工高出許多，造成極嚴(yán)重的不平等現(xiàn)象。這種激勵的僵硬化在很大程度上挫傷了知識型員工的工作積極性和創(chuàng)造性，造成知識型員工離職率高、激勵效果低下。

4、缺乏員工參與度

由于官僚制度的長期存在，使得我國企業(yè)管理者大多形成了“家長式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工難以參與其中。這使得知識型員工所要求的團(tuán)隊授權(quán)、靈活工作、自我引導(dǎo)和自我管理成為泡影。同時，也對他們的獨(dú)立性、自主性和創(chuàng)造性是一個極大的限制，不利于對他們實(shí)施軟的激勵，造成知識型員工的心理不滿。

5、缺乏工作本身激勵

由于我國許多商業(yè)銀行缺乏工作本身激勵的意識，工作環(huán)境和工作程序設(shè)計呆板，缺乏人性化理念，忽視知識型員工的新要求，因而很難適合現(xiàn)代知識型員工的口味。企業(yè)文化缺乏凝聚力，使得知識型員工找不到歸宿感，這對于知識型員工的積極性和創(chuàng)造性是一種打擊，更無法形成實(shí)質(zhì)性的激勵作用。

三、構(gòu)建知識型員工的長效動態(tài)激勵機(jī)制

在現(xiàn)代社會，對于知識型員工的經(jīng)濟(jì)報酬激勵的重要性已經(jīng)逐步有被非經(jīng)濟(jì)報酬替代的傾向和趨勢，這樣可以創(chuàng)建一個動態(tài)的知識型員工激勵效用最大化的函數(shù)：Max U=（W，K，Q，L，E，a，T）（W>0，a>0，Q>0，L>0，E>0，T>0），U為員工的激勵效用；W為薪資報酬的合約；K為非經(jīng)濟(jì)因素，如名譽(yù)、地位、尊重等社會聲譽(yù)；Q為其他變量，如機(jī)遇、外部競爭等；E為情感激勵；L為替代系數(shù)；T為時間。由上述激勵效用函數(shù)可知，激勵的效用最大化應(yīng)該是在經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)之間達(dá)到一種最佳組合，是各種因素共同作用的結(jié)果，只有正確的匹配后，知識型工人的滿意度才能達(dá)到最大化。

1、跟蹤評估需求變化

與普通員工不同，知識型員工作為具有創(chuàng)新思維、創(chuàng)新知識的群體，其需求則更具有動態(tài)變化的特性，在不同時期、不同階段、不同企業(yè)、不同文化等條件下，知識型員工對金錢財富、業(yè)務(wù)成就、個人成長與發(fā)展、工作自主性與企業(yè)文化等要素的需求始終處于一種持續(xù)的動態(tài)變化之中。為了更好地激勵知識型員工，就必須對他們進(jìn)行跟蹤評估，時刻關(guān)注他們的需求變化。跟蹤評估的關(guān)注點(diǎn)包括他們的經(jīng)濟(jì)條件、職業(yè)發(fā)展要求、工作成就感、組織文化滿意度、自我實(shí)現(xiàn)需要以及精神需求等。激勵措施要跟著他們的需求變化加以調(diào)整，在同樣的成本下實(shí)現(xiàn)最佳的激勵效果。

2、選擇有效的激勵方式

激勵效果的最佳化就是要根據(jù)員工的需求不同，采取差異化的激勵措施來達(dá)到最佳的效果。差異化激勵理論認(rèn)為，具有激勵作用的因素是多種多樣的，除薪酬外，工作成就、工作自主、個體成長、企業(yè)文化等因素也能發(fā)揮較大的激勵作用。赫茨伯格曾確定的激勵因素有：成就、認(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任和發(fā)展等。俞文釗也曾確定如下的激勵因素：公平發(fā)展、認(rèn)可、工作條件、報酬、人際關(guān)系、責(zé)任、基本需求等。可見，員工的需求是多樣性的，不同員工的需求也存在極大的差異，必須實(shí)施差異化的激勵措施。針對知識型員工需求的復(fù)雜性，可綜合運(yùn)用報酬層次激勵、成就層次激勵、機(jī)會層次激勵以及文化層次激勵等多種激勵措施，從而使知識型員工的需要全方位受到激勵，以達(dá)到充分的激勵狀態(tài)。

3、構(gòu)建個性化激勵機(jī)制

與普通員工相比，知識型員工更加注重自己有沒有受到重視、重用，自己的才能有沒有得到充分發(fā)揮，自己的價值能不能得到實(shí)現(xiàn)。因而，應(yīng)尊重知識型員工，把他們當(dāng)作有血有肉的個體來進(jìn)行管理，承認(rèn)并尊重他們個人的價值和尊嚴(yán)；關(guān)注他們個人的物質(zhì)需要和精神需要，關(guān)心他們個人的處境和困難，給予他們充分的授權(quán)，使他們的能力甚至潛能都能得到充分的發(fā)揮，使他們真正融入到組織之中。有效的激勵必須把短期激勵與長期激勵相結(jié)合，把個人激勵與組織激勵相結(jié)合，把個人融入到組織中去，即實(shí)現(xiàn)個人與組織的一體化，在個性化激勵的過程中形成良好的組織氛圍，使他們學(xué)會對工作負(fù)責(zé)，自己主動承擔(dān)工作，提高自我管理水平，充分地發(fā)揮主觀能動性，形成與組織榮辱與共、同生共存的信念，最終滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求，達(dá)到團(tuán)隊合作，共同發(fā)展的目的。

4、建立長效動態(tài)激勵機(jī)制

由于知識型員工需求的變化性較大，需求也較為復(fù)雜，因而沒有一成不變的激勵機(jī)制和激勵方法，也沒有一成不變的模式可循。在激勵過程中，必須采取權(quán)變的激勵策略，要因時因地因人而異，不能拘泥于過去的經(jīng)驗(yàn)或國外的模式，而應(yīng)該時刻關(guān)注外部條件的變化，關(guān)注激勵效果的變化，關(guān)注員工的需求變化，隨時隨地作出有效調(diào)整，使各種激勵措施達(dá)到一個動態(tài)的平衡，并保持最大化的激勵效果。動態(tài)激勵機(jī)制的核心在于各種激勵要素的平衡，使得作為輸入的激勵要素能夠產(chǎn)出最佳的激勵效果，實(shí)現(xiàn)高效激勵。因此，知識型員工的激勵必須兼顧個人激勵、團(tuán)隊激勵和組織激勵的有機(jī)結(jié)合；兼顧物質(zhì)激勵與精神激勵相輔相成；兼顧制度激勵與人文激勵交輝相映；兼顧短期激勵與長期激勵緊密聯(lián)系；兼顧個人利益與組織利益的相關(guān)性，并平衡員工不同時期的激勵因素，真正實(shí)現(xiàn)人性化管理，動態(tài)化激勵。

[1]彼得·德魯克：知識管理[M].中國人民大學(xué)出版社，1999.

[2]宋煜萍：知識型員工的非薪酬激勵探討[J].蘇州大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版），2006（1）.

[3]蔡文著、邵云：基于知識經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)知識員工激勵[J].人力資源，2009（6）.

[4]黃曉波：差異化激勵理論與差異化激勵機(jī)制[J].北京工商大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2006（1）.