蔡子璇 高 誠(chéng)

(1.北京市陳經(jīng)綸中學(xué)，北京100102;2.北京青年政治學(xué)院，北京100102)

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速崛起，海外并購(gòu)已成為中國(guó)企業(yè)“走出去”的主要方式，世界商業(yè)舞臺(tái)上開始出現(xiàn)越來越多中國(guó)企業(yè)的身影。面對(duì)充滿不確定性的海外市場(chǎng)環(huán)境，認(rèn)真梳理中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，找到擺脫困境并尋求發(fā)展的突破口，為中國(guó)企業(yè)拓展全球并購(gòu)市場(chǎng)提供幫助，具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

一、要從戰(zhàn)略高度考量海外并購(gòu)

臺(tái)灣宏碁集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮提出的“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”理論中，把產(chǎn)業(yè)鏈分成左、中、右三段，附加值更多體現(xiàn)在左段(技術(shù)、專利)和右段(品牌、服務(wù))，而處于中段的則是附加值最低的組裝、制造環(huán)節(jié)。企業(yè)只有處于產(chǎn)業(yè)鏈附加價(jià)值高的左端或右端位置才能可持續(xù)發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營(yíng)。而中國(guó)大部分企業(yè)還處于“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”的底部，這是源于國(guó)際分工模式由產(chǎn)品分工向要素分工的轉(zhuǎn)變?cè)斐傻?，而我?guó)尚處于國(guó)際分工和轉(zhuǎn)移的低端。

毫無疑問，發(fā)達(dá)國(guó)家的制造業(yè)外移是推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的重要因素之一。但是，作為“世界工廠”的中國(guó)，資源需求劇增與自身資源相對(duì)貧乏的矛盾，加大了資源需求與供給之間的缺口。目前，中國(guó)企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)的最大障礙，就是缺乏社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源和技術(shù)資源，如先進(jìn)的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、人才和品牌等。中國(guó)企業(yè)為了改變競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，必須尋求新的資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和國(guó)際地位的提高，中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求受到約束的條件下，為了獲取更先進(jìn)的制造業(yè)技術(shù)開始向發(fā)達(dá)國(guó)家投資，通過海外并購(gòu)可以快速拓展中國(guó)企業(yè)的發(fā)展空間，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)總體擴(kuò)張。因此，中國(guó)企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)是戰(zhàn)略行為，而不是短期的偶然行為。吉利成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是很好的例證。一味模仿不是中國(guó)企業(yè)生存之道，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力從成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向技術(shù)優(yōu)勢(shì)，就需要借助外力完成轉(zhuǎn)型升級(jí)。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)常表現(xiàn)出一種“無知者無畏”的行為，也都大致走了一條“初期發(fā)展—快速并購(gòu)擴(kuò)張—短期資金融通—再并購(gòu)擴(kuò)張—資金鏈條緊張—危機(jī)—潰敗”的路線。諸多失敗案例表明，中國(guó)企業(yè)在“走出去”時(shí)往往抱著“抄底”的心態(tài)，而不是出于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的考量。

二、要知己知彼，理清思路

海外收購(gòu)，首先要清楚愿意被中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的海外企業(yè)大致有以下幾種:一是不符合市場(chǎng)發(fā)展前景，注定將走向沒落的企業(yè)，如與強(qiáng)調(diào)節(jié)能、環(huán)保的汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展潮流背道而馳的悍馬;二是憑自身實(shí)力難以獲得大發(fā)展但本身有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè);三是在經(jīng)營(yíng)過程中突遇資金瓶頸等困難的企業(yè)。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)時(shí)，需要對(duì)并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行深入研究分析。評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)主要有:是否與本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相符，能否帶來“新的東西”，只要有“疑問”或“否定”，并購(gòu)行為就應(yīng)慎重。

TCL在收購(gòu)湯姆遜彩電時(shí)，只看重了它的技術(shù)及研發(fā)中心，卻忽視了收購(gòu)后的技術(shù)并不適用自己，因?yàn)閺?003年開始，歐洲彩電市場(chǎng)開始迅速向平板電視更新?lián)Q代，傳統(tǒng)彩電需求急劇萎縮，再加上收購(gòu)后整合效率太低，直接造成并購(gòu)失敗。

吉利收購(gòu)沃爾沃，卻是對(duì)傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)格局的一大突破，走出了一條自主品牌的發(fā)展新路。吉利原來在消費(fèi)者心中形成了低質(zhì)低價(jià)的品牌形象，而沃爾沃的到來將使吉利有機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)這一局面，使吉利品牌邁入高端汽車行列成為可能。吉利在海外并購(gòu)中，擁有沃爾沃全部的股權(quán);擁有沃爾沃全部關(guān)鍵技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán);擁有全部福特與沃爾沃相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的相關(guān)使用權(quán)。從技術(shù)層面來看，雖然沃爾沃轎車的部分產(chǎn)品平臺(tái)和動(dòng)力總成與福特共用，但是沃爾沃轎車仍是一家具備造血和持續(xù)發(fā)展能力的公司，擁有4000名高素質(zhì)研發(fā)人才隊(duì)伍與體系能力，擁有可滿足歐6和歐7排放法規(guī)的車型和發(fā)動(dòng)機(jī)等低碳發(fā)展能力，特別是沃爾沃轎車具有吉利所缺乏的在汽車主動(dòng)、被動(dòng)安全領(lǐng)域的眾多領(lǐng)先技術(shù)，以及研發(fā)、生產(chǎn)豪華車型的體系能力;從品牌價(jià)值來看，根據(jù)美國(guó)《福布斯》雜志公布的國(guó)際品牌榜顯示，被譽(yù)為“最安全豪華轎車”的沃爾沃轎車品牌價(jià)值高達(dá)20億美元，由此可見，吉利不只提升了自身的品牌形象，更獲得了先進(jìn)技術(shù)，并一躍成為世界品牌。從收購(gòu)標(biāo)的來看，吉利100%擁有沃爾沃轎車品牌，同時(shí)擁有沃爾沃轎車的9個(gè)系列產(chǎn)品、3個(gè)最新平臺(tái)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，接近60萬輛產(chǎn)能、自動(dòng)化程度較高的生產(chǎn)線，以及2000多個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)的人才和重要的供應(yīng)商體系，包含了沃爾沃轎車的所有資產(chǎn)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

在現(xiàn)階段，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)絕不能貪大求多，應(yīng)“知己知彼”，思路清晰，“缺什么補(bǔ)什么”。中國(guó)企業(yè)如果沒有明確的戰(zhàn)略而盲目地進(jìn)行海外并購(gòu)，過于關(guān)注交易價(jià)格，不去認(rèn)真思考所購(gòu)資產(chǎn)是否有價(jià)值，不著眼于長(zhǎng)期戰(zhàn)略布局，注定要走向失敗。

三、要重視構(gòu)建非市場(chǎng)戰(zhàn)略體系

非市場(chǎng)戰(zhàn)略與市場(chǎng)戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)。在一般意義上，那些直接與市場(chǎng)供給與需求相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略被稱為市場(chǎng)戰(zhàn)略，此外的部分可稱為非市場(chǎng)戰(zhàn)略。

非市場(chǎng)戰(zhàn)略是通過利用非市場(chǎng)資產(chǎn)增加價(jià)值。非市場(chǎng)資產(chǎn)有許多形式，如東道國(guó)政府、媒體、利益集團(tuán)及公眾的經(jīng)驗(yàn)與能力等。任何一個(gè)國(guó)家的企業(yè)都處于市場(chǎng)與非市場(chǎng)環(huán)境之中。在中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過程中，非市場(chǎng)戰(zhàn)略的影響應(yīng)引起關(guān)注，因?yàn)闁|道國(guó)公眾、政府、利益集團(tuán)和新聞媒體等因素在海外社會(huì)的影響力較大。如何建立適合于國(guó)外市場(chǎng)規(guī)范和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的非市場(chǎng)戰(zhàn)略，是中國(guó)企業(yè)面臨的新課題。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)，特別是以“資源大買家”的形象出現(xiàn)，往往會(huì)激起超乎預(yù)料的反對(duì)聲浪，不僅來自相關(guān)交易國(guó)的政府、企業(yè)，也來自社會(huì)輿論。究其原因，一是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)協(xié)調(diào)不力，往往一個(gè)項(xiàng)目有多個(gè)中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，讓東道國(guó)擔(dān)心一場(chǎng)攝取本國(guó)資源的集體行動(dòng)正在進(jìn)行;二是中國(guó)企業(yè)缺乏國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)，總是習(xí)慣帶著自己的建設(shè)隊(duì)伍來，很少把工作機(jī)會(huì)提供給當(dāng)?shù)厝?，甚至把工廠轉(zhuǎn)移回中國(guó)，經(jīng)常被抨擊成撤資而不是投資;三是一些中國(guó)企業(yè)法律意識(shí)淡漠，難免成為眾矢之的;四是海外一些政客、政黨及社會(huì)團(tuán)體仍然難以徹底摒棄固有偏見，對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)一概持排斥態(tài)度;五是中國(guó)企業(yè)包括一些中國(guó)的涉外部門不大重視掌握話語權(quán)，面對(duì)歪曲報(bào)道和惡意炒作沉默不語，長(zhǎng)此以往導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)在海外漸漸失去信任。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的失敗，可謂是教訓(xùn)多多。近幾年，許多發(fā)達(dá)國(guó)家強(qiáng)化了外資并購(gòu)中的限制機(jī)制，2005年中海油收購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科被美國(guó)國(guó)會(huì)否決，2009年中鋁和力拓的交易顯然也是低估了政治干預(yù)的影響力。

海外并購(gòu)是項(xiàng)綜合復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，公關(guān)手段必不可少。公關(guān)活動(dòng)不到位，極有可能形成并加深外界對(duì)中國(guó)的誤解與偏見，從而使企業(yè)形象大打折扣。隨著越來越多的中國(guó)企業(yè)“走出去”，如何應(yīng)對(duì)海外媒體的惡意炒作，已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，也直接關(guān)系到中國(guó)的國(guó)家形象?！白叱鋈ァ钡闹袊?guó)企業(yè)需要有相應(yīng)的承受力，也需要提高在國(guó)際社會(huì)主動(dòng)化解摩擦的能力。事實(shí)表明，善于與媒體溝通，把握輿論主導(dǎo)權(quán)，不僅僅是一個(gè)國(guó)家的外交要?jiǎng)?wù)，同樣也是企業(yè)開拓國(guó)際市場(chǎng)的基本能力。

隨著企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)和經(jīng)濟(jì)全球化的深入，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)海外投資逐漸增多，但在國(guó)際市場(chǎng)上遇到的非市場(chǎng)問題變得更加突出，必須建立適合于海外市場(chǎng)環(huán)境的非市場(chǎng)戰(zhàn)略體系，使市場(chǎng)戰(zhàn)略與非市場(chǎng)戰(zhàn)略有效結(jié)合。

四、注重跨文化管理

跨文化管理已經(jīng)成為影響中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的一個(gè)重要因素，甚至是決定性因素。因?yàn)樵诳鐕?guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中需要跨文化管理:一方面是企業(yè)針對(duì)來自不同文化背景的供應(yīng)者、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者和相關(guān)利益群體等需要跨文化的管理;另一方面為企業(yè)內(nèi)部的跨文化管理，即針對(duì)不同文化背景雇員的管理。

跨文化管理就是要在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)此創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過程?？缥幕芾淼哪康氖窃诓煌螒B(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以確立維系具有不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地發(fā)掘員工的潛力與價(jià)值。

吉利集團(tuán)董事長(zhǎng)李書福在總結(jié)海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)時(shí)指出，海外并購(gòu)一定要推廣“港人治港、澳人治澳”的成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮原來的管理層和員工的積極性，在平等互利的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作。他認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)一定要尊重人家的商業(yè)文明，尊重人家創(chuàng)造的價(jià)值。不是說并購(gòu)海外的企業(yè)，好像說海外的企業(yè)投降了，我們就去主宰人家，這個(gè)態(tài)度會(huì)引起對(duì)方的極度反感，我們一定要高度尊重被并購(gòu)的一方。

我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐表明，因價(jià)值取向和行為方式的不同而產(chǎn)生的文化沖突，是導(dǎo)致跨國(guó)經(jīng)營(yíng)失敗的重要原因之一。在跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部，各種組織是由具有不同文化背景的員工組成的，有著不同的語言、教育水平、宗教信仰和工作目標(biāo)等，而來自不同國(guó)家的管理者也有著不同的管理方法和經(jīng)驗(yàn)，如何進(jìn)行跨文化的有效溝通、協(xié)調(diào)和管理，直接影響著企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的效果;在企業(yè)外部，跨國(guó)公司不僅要滿足不同文化背景的消費(fèi)者的需求，還要適應(yīng)東道國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度等。管理者必學(xué)學(xué)會(huì)有效地協(xié)調(diào)不同文化對(duì)組織行為的影響，有效地與來自不同國(guó)家和文化背景的人溝通互動(dòng)。

［1］洪登永.論跨文化管理在企業(yè)國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中的作用和影響［J］.經(jīng)濟(jì)與管理，2000(3).

［2］高誠(chéng).動(dòng)態(tài)能力視角下的我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略［J］.國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作，2009(8).