○王 成

（貴州民族大學(xué)管理學(xué)院 貴州 貴陽(yáng) 550025）

一、什么是平衡計(jì)分卡

哈佛商學(xué)院的羅伯特.S.卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)大衛(wèi).P.諾頓經(jīng)過(guò)為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后發(fā)展出的一種全新的組織績(jī)效考核方法即平衡計(jì)分法（以下簡(jiǎn)稱BSC）從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃和事后結(jié)果的評(píng)估提供系統(tǒng)化的思路，是企業(yè)高層關(guān)注的戰(zhàn)略管理問(wèn)題與基層關(guān)注的運(yùn)營(yíng)控制問(wèn)題的一個(gè)對(duì)接和整合。它為企業(yè)提供了一個(gè)全面框架，用以把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

二、公司目前的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

1、公司簡(jiǎn)介

柳州A香料有限公司成立于2001年，主要生產(chǎn)和出口銷售各類香料、香精。公司走“公司+農(nóng)戶+基地”的集約經(jīng)營(yíng)之路，在廣西建立了20萬(wàn)畝的八角林基地，保證了茴腦的原料需求，還將建立山蒼子等原料種植基地。公司以市場(chǎng)為導(dǎo)向，經(jīng)營(yíng)靈活多樣、銷售面廣，成功的建立起國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)，而且產(chǎn)品銷往美、日、歐等國(guó)家。為了公司的進(jìn)一步發(fā)展壯大，還開(kāi)展對(duì)科技含量更高的項(xiàng)目研發(fā)和技術(shù)改造工作。公司還將籌備成立集團(tuán)式的股份公司，同時(shí)培育上市，為進(jìn)一步挖掘天然資源的潛力和開(kāi)拓天然香料市場(chǎng)提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、公司績(jī)效評(píng)價(jià)誤區(qū)

過(guò)去公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以財(cái)務(wù)指標(biāo)分析為主，在公司成立初期發(fā)揮了一定的作用。但隨著公司分公司的成立，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作量、復(fù)雜程度增加，而公司管理理念、管理模式和管理方法卻沒(méi)有得到同步發(fā)展和提高，因而導(dǎo)致公司管理效率低、成本高、員工積極性低等問(wèn)題一直得不到改善，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。在研究了公司的發(fā)展背景和現(xiàn)行的績(jī)效管理之后，作者認(rèn)為這些問(wèn)題之所以存在，拋開(kāi)公司經(jīng)營(yíng)狀況的原因，不可忽略的原因在于公司在績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題上走進(jìn)了誤區(qū)。

誤區(qū)一：測(cè)評(píng)角度錯(cuò)誤。第一，公司總體只有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，比如：五年內(nèi)發(fā)展成為中國(guó)香料加工龍頭企業(yè)，爭(zhēng)取十年內(nèi)成為上市公司，卻沒(méi)有具體分階段的具體規(guī)劃。而且在制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有隨時(shí)保持必要溝通和反饋，導(dǎo)致公司各部門在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，提出的是本部門能做到的及當(dāng)前急需解決的，而沒(méi)有去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。第二，公司進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，采用以財(cái)務(wù)為核心的績(jī)效考評(píng)衡量系統(tǒng)。然而，對(duì)服務(wù)質(zhì)量、用戶滿意度等對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素卻不予考慮。第三，評(píng)價(jià)主要以公司內(nèi)部評(píng)價(jià)為主，沒(méi)有考慮外部評(píng)價(jià)因素的導(dǎo)入。

誤區(qū)二：實(shí)施主體角色錯(cuò)位。公司內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)各項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)置是財(cái)務(wù)部和人事部的事情，具體考核的實(shí)施是各部門的事情，這實(shí)際是對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

誤區(qū)三：?jiǎn)T工績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏激勵(lì)性。長(zhǎng)期以來(lái)，公司人員薪酬僅與其在工作中的遲到、曠工等基本態(tài)度有關(guān)聯(lián)，但沒(méi)有與工作表現(xiàn)和工作質(zhì)量掛鉤，也沒(méi)有與部門的工作效果和公司經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，因而員工工作態(tài)度不積極也不關(guān)心公司整體效益。而且，人事部將簡(jiǎn)單績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，但績(jī)效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)器。

三、解決問(wèn)題的設(shè)想——運(yùn)用BSC完善公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系

目前，柳州A香料有限公司評(píng)價(jià)短期行為導(dǎo)向嚴(yán)重的現(xiàn)象，事實(shí)上該公司近幾年來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量雖然一直都很好，但經(jīng)濟(jì)效益卻不理想。這與現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系不重視顧客為核心的理念、不注重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的思想應(yīng)該說(shuō)不無(wú)關(guān)系。因此變革現(xiàn)在的績(jī)效測(cè)評(píng)體系時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，在這種背景下公司可以引入平衡計(jì)分卡的方法建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

1、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的可行性分析

在公司實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，除了必要的思想準(zhǔn)備之外，也必須有許多相配套的平臺(tái)的支持，其中最主要的是兩大平臺(tái)：財(cái)務(wù)核算體系的平臺(tái)、內(nèi)部制度體系的平臺(tái)。有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立及運(yùn)行需要在全面規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)綜合配套的基礎(chǔ)上逐步實(shí)施與完善。A香料公司結(jié)合自身的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及發(fā)展目標(biāo)，已基本具備有運(yùn)行體系的以下條件：公司建立了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略管理機(jī)制、薪酬激勵(lì)政策、高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員（注冊(cè)會(huì)計(jì)師）、準(zhǔn)備運(yùn)用的會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)、設(shè)立了內(nèi)部計(jì)價(jià)系統(tǒng)和生產(chǎn)成本中心；明晰的崗位職責(zé)及權(quán)力劃分、高效的組織機(jī)構(gòu)、詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程分析、對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行有關(guān)企業(yè)管理以及員工技能、素質(zhì)的培訓(xùn)機(jī)制以及外部咨詢機(jī)構(gòu)的協(xié)助，這些條件為績(jī)效管理的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、基于BSC的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)

BSC作為實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要手段，對(duì)于提高公司的管理水平具有積極意義。然而，應(yīng)用BSC的前提之一是正確設(shè)定公司的戰(zhàn)略，這就要求重視對(duì)公司內(nèi)外環(huán)境的分析。公司面臨的市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)水平，要求公司有個(gè)性化的戰(zhàn)略，并據(jù)此設(shè)計(jì)出個(gè)性化的BSC，再將其融入公司管理過(guò)程。

（1）確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與總體KPI。第一，確定公司的發(fā)展階段。目前公司掌握新技術(shù)，已具備將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為有前途的產(chǎn)品的能力與資格，但生產(chǎn)條件、相關(guān)技術(shù)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部管理等不是很成熟。戰(zhàn)略的重點(diǎn)是加快技術(shù)創(chuàng)新、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。因此，公司目前還處于發(fā)育階段。

第二，進(jìn)行影響公司戰(zhàn)略開(kāi)展的因素分析。公司對(duì)目前可能影響戰(zhàn)略展開(kāi)的因素進(jìn)行分析，分析結(jié)果為：技術(shù)及生產(chǎn)準(zhǔn)備充分，產(chǎn)品準(zhǔn)備較充分，但人才準(zhǔn)備及資金準(zhǔn)備不充分。

第三，針對(duì)公司面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況采用SWOT（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅）分析方法，從而找到公司的競(jìng)爭(zhēng)策略。公司目前面臨的情況如下：機(jī)會(huì)：國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)繼續(xù)保持良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，市場(chǎng)需求不斷增長(zhǎng)；同行業(yè)中生產(chǎn)實(shí)力很多都不如該公司；國(guó)家重視安全，進(jìn)一步加強(qiáng)生產(chǎn)許可證管理力度。威脅：面臨著激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)，由于該行業(yè)在中國(guó)還有很大的發(fā)展空間，目前，加入了很多競(jìng)爭(zhēng)者。優(yōu)勢(shì)：長(zhǎng)期以來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量好，安全性好；公司在發(fā)展中得到政府的支持。劣勢(shì)：生產(chǎn)成本高，產(chǎn)品售價(jià)高；產(chǎn)品品種覆蓋范圍小，市場(chǎng)較為狹窄；內(nèi)部管理存在問(wèn)題，管理效率低。

第四，確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)。通過(guò)以上的分析，可將公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)確定為獲取更多的人才和資金、進(jìn)一步擴(kuò)展市場(chǎng)。接下來(lái)，公司將后置的財(cái)務(wù)指標(biāo)與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值的影響因素連接起來(lái)，即根據(jù)平衡計(jì)分卡的思路進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。通過(guò)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核—績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施—戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。

財(cái)務(wù)目標(biāo)：完成融資、增加利潤(rùn)、改善投資。具體目標(biāo)：2005年完成融資1000萬(wàn)的目標(biāo)，繼續(xù)投資1000萬(wàn)到融水和德堡兩家分公司，并完成計(jì)劃55%的投資回報(bào)率。至2010年達(dá)到銷售收入1億元。KPI確定為融資完成率、利潤(rùn)率、投資回報(bào)率。

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、降低成本、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。具體目標(biāo)：生產(chǎn)成本控制在1800萬(wàn)以內(nèi)，2006—2015年開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品：純天然香料、香精系列。KPI確定為：成本費(fèi)用率、新產(chǎn)品研發(fā)銷售比。

顧客：提高顧客滿意度和開(kāi)拓市場(chǎng)。具體目標(biāo)：2005年將產(chǎn)品推進(jìn)法國(guó)、印度市場(chǎng)，并且進(jìn)一步發(fā)展國(guó)內(nèi)客戶，提高客戶滿意度。KPI確定為：顧客滿意度、21度茴腦市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：吸引優(yōu)秀人才、提高人員素質(zhì)。具體目標(biāo)：注重于吸引優(yōu)秀人才的加盟，對(duì)所有員工進(jìn)行計(jì)算機(jī)培訓(xùn)及各部門員工的崗位培訓(xùn)、建立信息系統(tǒng)、用信息技術(shù)組織公司程序和日常工作，增加員工的工作滿意度和積極性。KPI確定為：?jiǎn)T工引進(jìn)完成率、員工滿意度、培訓(xùn)費(fèi)用率。

（2）在總體戰(zhàn)略關(guān)鍵指標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門KPI。公司建立了總體KPI后，應(yīng)通過(guò)溝通將總體KPI分解為部門KPI，依然采用平衡計(jì)分卡的思路，但由于部門不僅承擔(dān)公司總體KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身的組織建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任。因此，部門在確定戰(zhàn)略目標(biāo)前必須進(jìn)行部門的SWOT分析。以公司業(yè)務(wù)部為例，面臨的問(wèn)題分析以下：優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品（21度茴腦、檸檬醛等）目前的銷售情況非常樂(lè)觀，產(chǎn)品供不應(yīng)求。劣勢(shì)：業(yè)務(wù)部銷售人員的素質(zhì)和能力及資金的短缺難以開(kāi)展國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓。機(jī)會(huì)：該部門可以通過(guò)加入國(guó)際香精香料協(xié)會(huì)尋找國(guó)外客戶。威脅：僅2004年一年，在廣西區(qū)內(nèi)就成立了13家香精香料公司，其中也有生產(chǎn)公司的同類新產(chǎn)品，在我國(guó)的其他地區(qū)及國(guó)外也有了許多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

通過(guò)以上SWOT分析，擬定業(yè)務(wù)當(dāng)前主要任務(wù)為：將產(chǎn)品推進(jìn)國(guó)外市場(chǎng)、提高客戶滿意度、加強(qiáng)業(yè)務(wù)部人員的素質(zhì)、嚴(yán)格控制銷售成本、降低應(yīng)收賬款壞賬現(xiàn)象、完成年銷售目標(biāo)?；谶@些任務(wù)，進(jìn)一步確定其業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)分別為：財(cái)務(wù)（銷售收入目標(biāo)完成率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）、顧客（客戶滿意度、客戶保持率、新客戶增長(zhǎng)率）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（銷售成本率、交貨效率）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（本部門人才的合格率、人才的流失率）。

（3）在部門KPI的基礎(chǔ)上構(gòu)建員工KPI。任何戰(zhàn)略的實(shí)施，最終都要落實(shí)到人的行為。因此，必須通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的制定使公司戰(zhàn)略層層傳遞和分解，使公司中每個(gè)職位都被賦予戰(zhàn)略責(zé)任。以財(cái)務(wù)部經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)為例，財(cái)務(wù)部經(jīng)理當(dāng)前重要職責(zé)為：規(guī)劃公司中、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)策略方向；創(chuàng)建部門營(yíng)運(yùn)及組織策略確保有效運(yùn)行；指導(dǎo)并提升所屬人員素質(zhì)；確保公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)有效運(yùn)作；負(fù)責(zé)公司為因應(yīng)特殊營(yíng)運(yùn)要求所需的財(cái)務(wù)評(píng)估（融資、重大投資等）。其工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)可確定為：財(cái)務(wù)（資本充足率、年度財(cái)務(wù)預(yù)算與實(shí)際差距、現(xiàn)金流量控制）、顧客（財(cái)務(wù)決策的及時(shí)性、預(yù)期業(yè)績(jī)的達(dá)成度、及時(shí)警示信息的潛在問(wèn)題）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（財(cái)務(wù)信息正確性、及時(shí)性、完整性，）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（財(cái)務(wù)部人員的滿意度、員工KPI達(dá)成率、培訓(xùn)參與率、專業(yè)證照取得、人才保留率）。

（4）指標(biāo)權(quán)重的確定。由于在指標(biāo)的制定中，公司從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度制定了許多指標(biāo)，但事實(shí)上，作為績(jī)效管理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵指標(biāo)，確定各指標(biāo)的權(quán)重，從而突出重點(diǎn)目標(biāo)，使公司上下各級(jí)人員明確公司的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。各指標(biāo)的權(quán)重分配在整個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)中具有重要的意義，它直接決定了績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的合理性，也決定了績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的有效性，它是績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的重要組成部分。針對(duì)公司目前的現(xiàn)狀無(wú)論采用什么方法確定權(quán)重，一定要注重員工的參與以保證評(píng)價(jià)的合理性及可接受性。

（5）指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定?？?jī)效指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重確定后，接下來(lái)要確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)在確定時(shí)要分為定性和定量?jī)深愔笜?biāo)分別進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定。

（6）績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用。績(jī)效評(píng)價(jià)的目的是確認(rèn)員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營(yíng)效益。績(jī)效管理為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考績(jī)的結(jié)果可以為生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。在評(píng)價(jià)的過(guò)程中A公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常與下級(jí)進(jìn)行績(jī)效面談，從而發(fā)現(xiàn)公司在目標(biāo)設(shè)置及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程中在具體制度和方法中存在的不足之處，使公司不斷改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)狀況，根據(jù)具體情況調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，解決實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中的各種問(wèn)題，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。在員工的評(píng)價(jià)方面，應(yīng)針對(duì)不同被考核者可嘗試引入不同的考核主體，沖突以往員工自我評(píng)價(jià)與領(lǐng)導(dǎo)考核的單一主體模式，并將個(gè)人的評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)、職位升降盡量實(shí)行量化性掛鉤，建立有效的員工激勵(lì)機(jī)制，既體現(xiàn)出公平性，又體現(xiàn)出公司員工管理改革的創(chuàng)造性，以達(dá)到人適其事、事得其人、人盡其才，避免高能低職或低能高職所造成員工的工作的不滿和人力資源的浪費(fèi)。以此途徑調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高工作技能能夠更加勝任工作，有助于員工個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，增加員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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