李瑾

試論北京華聯(lián)阜成門店組織機(jī)構(gòu)的扁平化改善

李瑾

組織結(jié)構(gòu)扁平化是現(xiàn)代管理學(xué)與實踐不斷磨合后提出的一種結(jié)構(gòu)創(chuàng)新,是流程再造中的結(jié)構(gòu)再造。分析目標(biāo)連鎖企業(yè)的管理問題，采用這一新興工具，設(shè)計出一套扁平化改善方案，對其組織機(jī)構(gòu)加以優(yōu)化，以達(dá)到提升員工滿意度，進(jìn)而解決相關(guān)問題的目的，并對該方案的實施效果進(jìn)行了客觀的預(yù)測。

管理；連鎖企業(yè)；組織機(jī)構(gòu)；扁平化

一、目標(biāo)連鎖企業(yè)簡介

北京華聯(lián)阜成門店隸屬于北京華聯(lián)集團(tuán)投資控股有限公司（簡稱北京華聯(lián)集團(tuán)）。該集團(tuán)是商務(wù)部重點扶持的15家全國大型零售企業(yè)之一，是中國最早加入世界購物中心協(xié)會的企業(yè)。北京華聯(lián)擁有2家上市公司和多家控股公司，業(yè)態(tài)涉及生活超市、食品超市、高級超市、社區(qū)購物中心及商業(yè)地產(chǎn)等。截止2010年10月，在全國19個省市、自治區(qū)的33個重點城市擁有121家店鋪。北京華聯(lián)建立了覆蓋全國的連鎖零售網(wǎng)絡(luò)，擁有一流的商業(yè)管理資源、商品資源、品牌資源和人才資源。北京華聯(lián)集團(tuán)堅持以人為本、誠實守信的企業(yè)理念，以對員工、顧客、供應(yīng)商、合作伙伴的真誠和信用，贏得了良好的社會知名度和美譽度，北京華聯(lián)已成為中國零售業(yè)知名品牌。北京華聯(lián)阜成門店坐落于北京市西城區(qū)阜成門外大街，是北京華聯(lián)集團(tuán)在北京地區(qū)的第一家店，于1996年正式開業(yè)，在北京的眾多連鎖超市中，享有良好的口碑和廣泛的社會影響。

二、該企業(yè)現(xiàn)有管理問題的分析

北京華聯(lián)阜成門店在取得巨大成績和輝煌榮譽的同時，企業(yè)的經(jīng)營管理也進(jìn)入到了一個瓶頸期，各種矛盾和問題開始凸現(xiàn)出來，并制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。為了發(fā)現(xiàn)和確定這些問題的根源，筆者制作了QCDPSME調(diào)查表。

目前該企業(yè)共有員工687人，本次調(diào)查對象主要是部門總監(jiān)以下的一線員工，共計670人。本調(diào)查表實際發(fā)放670份，回收有效調(diào)查表655份，回收率達(dá)97.8，完全符合統(tǒng)計要求。本次調(diào)查采用5分制，其中，Ⅰ為完全肯定；Ⅱ為基本肯定；Ⅲ為不確定；Ⅳ為基本否定；Ⅴ為完全否定。

表1 QCDPSME調(diào)查表

表2 QCDPSME調(diào)查結(jié)果分析表

調(diào)查結(jié)果顯示，該企業(yè)目前的問題主要表現(xiàn)在質(zhì)量下降（79%）、服務(wù)時間過長（71%）、生產(chǎn)率低下（75%）和人員結(jié)構(gòu)不合理（73%）等方面。顯而易見，上述這些問題的根源無一例外地都與該企業(yè)員工的積極性低落有著莫大的關(guān)系。眾所周知，企業(yè)的效益是由員工創(chuàng)造的，員工是任何企業(yè)都不可忽視的最基本要素，因而人員管理的重要性也就不言而喻了。而影響員工積極性高低的一個極為重要的因素便是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)優(yōu)劣［1］。筆者在對該企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)及一線員工的調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題：

管理結(jié)構(gòu)方面：(1)管理層次過多，導(dǎo)致權(quán)責(zé)劃定不清；（2）冗余崗位較多，個別部門人浮于事現(xiàn)象明顯；（3）基層員工缺少現(xiàn)場處理問題的授權(quán)。

部門合作方面：（1）部門間橫向信息溝通差；（2）工作協(xié)調(diào)中的無效循環(huán)（即推諉、擱置、上升、再推諉、再擱置、再上升）。

三、該企業(yè)組織機(jī)構(gòu)扁平化的思路

所謂組織結(jié)構(gòu)扁平化，是一種通過減少管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，裁減人員，以便最大可能地使組織將決策權(quán)延至最遠(yuǎn)的底層，從而提高企業(yè)效率的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織，它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點。扁平化的組織結(jié)構(gòu)是一種靜態(tài)架構(gòu)下的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，其最大的特點就是等級型組織與機(jī)動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)組織形式中，通過凝縮未來時間與空間，加速知識的全方位運轉(zhuǎn)，以提高組織的績效［2］。這一新型的組織結(jié)構(gòu)改變了傳統(tǒng)命令鏈的多層級和復(fù)雜性，精簡層次，使結(jié)構(gòu)富有彈性，從而大大地減少了組織中的信息傳遞級別，保證信息傳遞的有效和真實。

根據(jù)上述該企業(yè)在經(jīng)營管理方面的缺陷，本文扁平化改造的設(shè)計方案主要體現(xiàn)在通過優(yōu)化既有的組織機(jī)構(gòu)來提高員工的滿意度，進(jìn)而從根本上解決該企業(yè)目前存在的諸多問題。整個方案將有針對性地采用不同的方式來推進(jìn)，并始終體現(xiàn)了精益服務(wù)的思想（圖1）。

圖1基于精益思想的扁平化改善方案圖

圖1 表明該方案將基于精益服務(wù)的思想對目標(biāo)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行扁平化改造，同時配合一些適合連鎖企業(yè)特點的有效措施作為補(bǔ)充，努力達(dá)到既定的改善目標(biāo)。具體而言，主要從精簡管理層次、壓縮管理幅度、適當(dāng)授權(quán)以及加強(qiáng)橫向聯(lián)系四個方面來實施。

四、該企業(yè)扁平化方案的實施

（一）精簡管理層次

該企業(yè)當(dāng)前的管理架構(gòu)是總經(jīng)理-部門經(jīng)理-主管-領(lǐng)班-員工五級層次，顯然，最上層的總經(jīng)理和最下層的員工無法精簡，同時，職能部門作為獨立的生產(chǎn)（服務(wù)）單位也難以撤除。那么，可以精簡的層次就只剩下主管和領(lǐng)班這兩個層次了，通常我們至少可以減少其中一個層次。

1.服務(wù)部門不設(shè)領(lǐng)班。對于收銀部、促銷部這類直接為客人服務(wù)的大部門，考慮到其服務(wù)的重要性，一般都由主管甚至經(jīng)理進(jìn)行現(xiàn)場指揮協(xié)調(diào)，因而領(lǐng)班的現(xiàn)場協(xié)調(diào)功能在這里體現(xiàn)的并不明顯，最多只是以其卓越的服務(wù)能力為VIP客人服務(wù)，因此可以大幅度削減領(lǐng)班人數(shù)甚至不用設(shè)置領(lǐng)班職位，直接由主管代勞。至于如工程部之類，人數(shù)既少、工作場所又散，更是沒有必要設(shè)置領(lǐng)班。

2.后勤部門不設(shè)主管（領(lǐng)班）。連鎖企業(yè)常見的后勤部門如財務(wù)部、人力資源部、安全部等都一個共同的特點，那就是上班的時間和地點都很集中，且通常情況下，這些部門的經(jīng)理或領(lǐng)班大部分時間都是在崗辦公，因此領(lǐng)班和主管只需其一便可完成日常工作，即設(shè)領(lǐng)班則不必設(shè)主管，反之亦然。

（二）壓縮管理幅度

該企業(yè)目前在總經(jīng)理層次除了一個正職以外，還有兩個副職以及一位總助。其實，從科學(xué)管理的角度來說，總經(jīng)理層面只需—正—副，就足夠保證管理的連續(xù)性和有效性，沒有必要過多設(shè)置副職，更是不必額外加設(shè)總助這一級別。對此，外資連鎖企業(yè)堪稱楷模。大規(guī)模的外資連鎖企業(yè)通常也只是再設(shè)置一位“駐店經(jīng)理”，其職能類似于副總，以協(xié)助總經(jīng)理并降低其管理幅度［3］。

1.部門不設(shè)副職。部門設(shè)置副經(jīng)理是考慮到部門員工多，讓其輔助部門經(jīng)理或者當(dāng)經(jīng)理不在崗時臨時代行經(jīng)理職能。然而，對于一個管理制度化、規(guī)范化的企業(yè)來說，絕不可能因為部門經(jīng)理離開幾天就影響正常經(jīng)營的。因此，副經(jīng)理代管的職能往往只是徒有其名，鮮有其實的。當(dāng)然，像收銀、促銷這樣員工多、服務(wù)對象復(fù)雜的大型部門，設(shè)置一個部門副經(jīng)理也是可行的。

2.提倡走動式管理?！白邉邮焦芾怼笔怯蓽贰け说盟乖?985年出版的《追求卓越》中提出并加以完善的。這種思想的要點就是管理者親臨生產(chǎn)（服務(wù)）的第一線，積極與員工溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題，現(xiàn)場解決問題，時刻掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況。其最大優(yōu)點就是可以彌補(bǔ)和糾正管理者因不了解生產(chǎn)（服務(wù)）的實際情況而產(chǎn)生的管理盲區(qū)和一些不切實際的幻想。這種管理思想和方式最初并非來自于連鎖行業(yè)，但從其誕生之日起一直備受全世界連鎖企業(yè)管理者的青睞。沃爾瑪集團(tuán)曾經(jīng)的掌門人山姆·沃爾頓一直將他工作中的一半時間拿來與員工溝通和交談，該集團(tuán)也因為走動式管理而不斷發(fā)展壯大。目前，北京華聯(lián)阜成門店雖然也讓一些管理者下基層去了解一線服務(wù)流程，但此項措施卻并沒有制度化，實際操作起來也是流于形式，并無實際效果。

（三）適當(dāng)授權(quán)

在該企業(yè)的日常經(jīng)營中，常常會出現(xiàn)這種情況，就是客人一個看似簡單的要求，卻因為需要層層匯報批準(zhǔn)，耗費了大量時間，致使客人不滿。解決這一難題的最好辦法就是對一線員工適當(dāng)授權(quán)。所謂授權(quán)，就是將處理和控制權(quán)從管理層下放到核心業(yè)務(wù)員工，從而提高滿足客人需求的速度。連鎖企業(yè)在管理中常常使用下述兩種授權(quán)行動。

1.自我管理。最初來源于家樂福集團(tuán)在1993年開始的一次實踐嘗試，其核心是由一線服務(wù)員自我確定服務(wù)內(nèi)容，從而減少管理崗位。具體的操作方式是由所有一線員工簽署一份協(xié)議表，其后即從部門經(jīng)理手中獲得為期一年的管理權(quán)限。如此一來，企業(yè)可以減少大量的管理職位，并節(jié)約數(shù)目可觀的工資成本。企業(yè)管理者將其中的一半作為額外獎勵分給大家，平均每位員工因此增加工資約1美元／小時。企業(yè)的高層管理者在整個過程中進(jìn)行協(xié)調(diào)指導(dǎo)并保證一線員工可以獲得必要的管理信息。該活動的實踐成效非常顯著，據(jù)事后統(tǒng)計，實施當(dāng)年的員工流失率即減少一半，到1998年這一數(shù)字更是降到25%。此外，管理者與員工的比例從1：15降到1：50，工資成本大幅度降低，而員工的滿意度卻隨之顯著提高。該實踐曾被美國康乃爾大學(xué)評為“連鎖業(yè)人力資源最佳實踐”，而理論界對此也有較為一致的看法，即“團(tuán)隊參與的最高形式是自我管理工作團(tuán)隊，他們管理自己和自己的工作”。顯然，這種自我管理可以為扁平化的結(jié)構(gòu)提供一個良好的基礎(chǔ)。

2.現(xiàn)場決策。這種授權(quán)方式最早開始于美國梅西百貨公司的一次名為“Just Do It”的實踐活動。其內(nèi)容就是允許一線員工去做任何可以讓客人滿意的事情，而不必請示任何上級。需要注意的是，由于這種授權(quán)活動使得一線員工獲得最大程度的現(xiàn)場處置權(quán)，因此常常難以貫徹執(zhí)行。此時，高層管理者的支持就顯得尤為重要，至少要保證一線員工不會因為“擅作主張”而被批評甚至影響職業(yè)前途。同時，對于授權(quán)的程度最好要有所約束，如梅西百貨公司提出的“所有員工都被授權(quán)在2000美元的范圍內(nèi)可以滿足客人的任何要求”的規(guī)定就是一個很好的范例。一旦這種現(xiàn)場決策真正得到執(zhí)行，將既能顯著激發(fā)一線員工的工作熱情，又能迅速提升對客服務(wù)速度，增加顧客的滿意度［4］。

（四）加強(qiáng)橫向聯(lián)系

成功實行扁平化結(jié)構(gòu)的重要前提是企業(yè)內(nèi)勞動要素的自由流動，并在此基礎(chǔ)上將企業(yè)內(nèi)原本分散的各種資源加以匯聚，形成團(tuán)隊和資源的優(yōu)勢互補(bǔ)，高效利用。為此，我們在連鎖企業(yè)管理中需要一種新的經(jīng)營運作的模式，它的基本特點是各個部門之間是完全開放的。

1.信息一體化。該企業(yè)需要架構(gòu)一套信息共享的平臺，即設(shè)計出一個能夠有效聯(lián)系企業(yè)各部門、匯聚各種信息，并且可以為企業(yè)每位員工免費共享的數(shù)據(jù)庫。這既能節(jié)約信息查找和發(fā)布的成本，也減少了傳統(tǒng)的指揮式管理給員工帶來的反感［5］。

2.技能一體化。該企業(yè)應(yīng)該通過走動式管理和技能培訓(xùn)，使一線員工掌握多項服務(wù)技能，中層管理者至少熟悉兩個部門（除自身所在部門）的經(jīng)營運作。如此一來，一線員工可以根據(jù)實際需要隨時換崗，管理者的數(shù)量則可以減少，而管理幅度卻能擴(kuò)大。這既節(jié)省了企業(yè)的人力成本，又使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的伸縮性和靈活性增強(qiáng)，有利于扁平化結(jié)構(gòu)的實施和推進(jìn)。

3.任務(wù)一體化。把企業(yè)各部門的職能鎖定在具體的任務(wù)上，然后調(diào)動相關(guān)人員組成臨時任務(wù)團(tuán)隊全權(quán)負(fù)責(zé)，任務(wù)完成后，該團(tuán)隊自行解體，整個過程完全以任務(wù)為導(dǎo)向。比如北京華聯(lián)阜成門店常有需要涉及大量人員的市場調(diào)研任務(wù)，為了實現(xiàn)這一任務(wù)，人力資源部需要與相關(guān)部門密切配合，組成一個臨時任務(wù)團(tuán)隊，根據(jù)任務(wù)需要，通過各種渠道搜尋相關(guān)信息。

五、方案實施效果的預(yù)測

員工滿意度的高低可以通過員工流失率的多少直接反映出來。從目前來看，該企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)如表3所示。

表3 目標(biāo)企業(yè)員工結(jié)構(gòu)表

通過上述改善活動，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)扁平化后，預(yù)期可以減少副總經(jīng)理一位，減少部門經(jīng)理6位，減少部門主管10位，合計節(jié)約人力成本約270萬元。在保持現(xiàn)有員工數(shù)量和工資開支不變的基礎(chǔ)上，則預(yù)期可以將普通員工的工資提高約0.42萬元。根據(jù)專家測算以及多數(shù)連鎖企業(yè)的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)來看，薪酬水平的提高與流失率成反比關(guān)系，工資水平的提高顯然有助于降低員工流失率，也即表明員工滿意度的提高。此外，通過壓縮管理層次，擴(kuò)大管理幅度，有利于下層員工較快的晉升，對于員工滿意度的提高也是一個重要因素。

[1]陳文.在現(xiàn)場持續(xù)地改善生產(chǎn)[J].21世紀(jì)商業(yè)評論，2006(12).

[2]林海斌.構(gòu)建扁平化組織五策[J].知識經(jīng)濟(jì)，2005(4).

[3]霍琳.傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的弊端與扁平化組織的構(gòu)建[J].人力資源，2004(5).

[4]但國強(qiáng).我國酒店核心業(yè)務(wù)流程再造評價模型研究[D].遼寧科技大學(xué)，2008（3）.

[5]李斌.現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革——扁平化模式的興起[J].企業(yè)論壇，2003(9).

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C936

A

1673-1999（2012）14-0081-03

李瑾（1982-），女，安徽蕪湖人，安徽商貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院(安徽蕪湖241002）助教，合肥工業(yè)大學(xué)碩士研究生。

2012-05-10