北京集華興業(yè)煤炭有限公司 穆瑞蘋

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)管理水平不斷提高，作為現(xiàn)代預(yù)算管理方法的全面預(yù)算管理，目前已在我國許多大中型企業(yè)中實施，取得了一定成效。但從總體上來看，廣大企業(yè)因受種種因素限制，在實施全面預(yù)算管理過程中還存在很多問題。本文擬針對存在的主要問題進行歸納并探討改進措施。

一、全面預(yù)算管理概述

(一)全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理是企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，通過預(yù)測和決策，對一定時期內(nèi)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運作所作的具體安排，反映了企業(yè)未來一段期間內(nèi)的全部經(jīng)營活動計劃。

(二)全面預(yù)算管理的特點

1、全程性

全程性是指預(yù)算管理是指通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、分析與考核，真正發(fā)揮其對經(jīng)營活動的指導(dǎo)和管理作用，預(yù)算管理不應(yīng)僅僅只停留在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定以及預(yù)算的編制上。

2、全員性

全面預(yù)算管理需要上下配合、全員參與。全員性包括兩個方面：一方面是企業(yè)應(yīng)按誰干事誰編預(yù)算，誰編預(yù)算誰負責(zé)的原則，將預(yù)算目標(biāo)層層分解，讓每一個參與人員都負起責(zé)任；另一方面是指企業(yè)各部門之間要協(xié)調(diào)配置好企業(yè)資源。把各部門的作業(yè)計劃和公司資源通過透明的程序進行配比，分清輕重緩急，這樣才能達到企業(yè)有限資源的有效配置和利用。

3、全額性

全面預(yù)算管理體系既能反映企業(yè)日常的經(jīng)濟活動，也能反映企業(yè)財務(wù)資金的籌措和使用?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅要關(guān)注日常經(jīng)營活動，還應(yīng)關(guān)注投資和資本運營活動，既要考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、產(chǎn)量、材料、人工等資源間的協(xié)調(diào)配置。

(三)全面預(yù)算管理的必要性

全面預(yù)算管理應(yīng)以市場預(yù)測為前提，以預(yù)期利潤為目標(biāo)，對企業(yè)整個經(jīng)營活動實施預(yù)算管理，通過編制全面的采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、費用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、損益預(yù)算和資產(chǎn)負債預(yù)算，提供全面預(yù)算的預(yù)警控制、偏差分析、獎懲評價，使企業(yè)經(jīng)營活動處于可控狀態(tài)。這也是企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化配置，增強企業(yè)綜合競爭能力的需要。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

1、預(yù)算意識薄弱

大部分企業(yè)的管理人員對預(yù)算管理的重要性認識不夠，普遍認為預(yù)算只是財務(wù)部門的事，應(yīng)當(dāng)由財務(wù)部門負責(zé)編制和實施。做預(yù)算時需要一些資料由相關(guān)部門提供，而一些部門只是消極地應(yīng)付，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。更有一些企業(yè)，生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算編制過程，嚴(yán)重削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，使預(yù)算缺乏可操作性，以至出現(xiàn)了為預(yù)算而預(yù)算的現(xiàn)象，使預(yù)算最終流于形式。

2、預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏依據(jù)，憑空編表

企業(yè)常忽視預(yù)算管理應(yīng)服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的原則，在缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下實施預(yù)算管理，導(dǎo)致企業(yè)重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，編制的各期預(yù)算銜接性差；僅僅從企業(yè)自身情況出發(fā)，沒有考慮企業(yè)外部環(huán)境，忽視對了市場調(diào)查和預(yù)測，如行業(yè)平均水平、先進水平、主要競爭對手等；預(yù)算報表之間數(shù)據(jù)勾稽關(guān)系不清晰，導(dǎo)致預(yù)算內(nèi)容脈絡(luò)主線不突出。

3、預(yù)算與實際情況產(chǎn)生差異時修正措施不利

目前大部分企業(yè)都能按要求編制各種預(yù)算，但存在重編制輕執(zhí)行的情況。預(yù)算一旦編好之后，就束之高閣，沒有切實進行全過程控制。部分企業(yè)將預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行看成是毫無關(guān)系的兩件事，忽略對月度、季度等定期報告的提交和分析。很多企業(yè)都在預(yù)算執(zhí)行期結(jié)束后才進行總結(jié)、分析。即使進行分析也僅將預(yù)算值和實際值進行簡單的比對計算，沒有采取深入的原因分析，難以確定真正導(dǎo)致差異產(chǎn)生的原因。這樣不把預(yù)算的執(zhí)行情況和企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系比對，很難找準(zhǔn)企業(yè)管理中存在的問題。

4、預(yù)算考核制度不嚴(yán)

企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)體系設(shè)計的導(dǎo)向性不夠科學(xué)，并且缺乏嚴(yán)格的預(yù)算考核制度和標(biāo)準(zhǔn)。使得對預(yù)算執(zhí)行進行跟蹤調(diào)查和控制考評時，普遍存在考核內(nèi)容不具體，考核不能制度化，考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性強等現(xiàn)象。造成考核環(huán)節(jié)流于形式，獎懲措施和應(yīng)有的激勵機制都未能與預(yù)算管理體系有效掛鉤，全面預(yù)算管理的作用得不到應(yīng)有的發(fā)揮。

三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的改進措施

(一)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要重視并參與預(yù)算

預(yù)算是關(guān)系到企業(yè)全局的大事，涉及到單位內(nèi)部各方面和各部門，只有高層領(lǐng)導(dǎo)切實重視并參與預(yù)算，才能更好地平衡各方面的利益關(guān)系并調(diào)動各相關(guān)部門積極參與到預(yù)算編制和執(zhí)行中來，使預(yù)算更具權(quán)威性和可操作性。

(二)預(yù)算數(shù)據(jù)要以企業(yè)戰(zhàn)略和市場預(yù)測為依據(jù)，脈絡(luò)主線清晰

全面預(yù)算一方面與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，另一方面也與市場銜接，這就要求全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定應(yīng)以市場為導(dǎo)向。不同的企業(yè)規(guī)模、組織形式，不同的市場環(huán)境，甚至同一企業(yè)在不同的經(jīng)營周期，全面預(yù)算管理的模式和側(cè)重點都應(yīng)該有區(qū)別，預(yù)算數(shù)據(jù)也要進行相應(yīng)的調(diào)整。

首先，進行戰(zhàn)略分析，了解企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略計劃及當(dāng)前所處的戰(zhàn)略發(fā)展階段，才能使預(yù)算各期間連續(xù)并與企業(yè)戰(zhàn)略互相銜接。

其次，預(yù)算編制、執(zhí)行的效果，在很大程度上取決于對市場信息的占用程度。企業(yè)應(yīng)建立完善的信息網(wǎng)絡(luò)，把握市場動態(tài)，對市場可變因素的變動情況作出合理的估計，對有關(guān)資料加以合理的分析整理，科學(xué)地運用，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟政策、市場環(huán)境等因素，才能保證預(yù)算建立在科學(xué)的基礎(chǔ)之上。

(三)建立偏差預(yù)警機制，及時修正處理差異

要密切關(guān)注市場動態(tài)，重視過程控制，在瞬息萬變的市場經(jīng)濟中，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)經(jīng)常受到意想不到的各種因素的影響，如市場、生產(chǎn)能力、非人力因素等客觀原因及企業(yè)主體業(yè)務(wù)內(nèi)容調(diào)整、企業(yè)內(nèi)部政策的變更等主觀因素，決定了預(yù)算管理的動態(tài)性，在預(yù)算執(zhí)行過程中實時監(jiān)控，企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行偏差預(yù)警機制，根據(jù)預(yù)警事項對預(yù)算影響程度作出判斷，及時修正預(yù)算偏差。

通過對日常經(jīng)濟活動結(jié)果與預(yù)算進行比較，出現(xiàn)偏差時及時找出差異產(chǎn)生的原因，發(fā)現(xiàn)問題及時認真分析，并尋求解決問題的方法和途徑。要使預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營真正結(jié)合，避免流于形式。

(四)制定嚴(yán)格的預(yù)算考核制度

企業(yè)應(yīng)加強預(yù)算考核意識，制定考核指標(biāo)，完善考核制度。首先，企業(yè)應(yīng)把全面預(yù)算管理實施過程和結(jié)果納入到績效評價體系中，制定相應(yīng)的考核機制，做到考核的公平、公開、公正。其次，利用制定預(yù)算考核指標(biāo)這一手段對企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個部門進行管理控制,以及對企業(yè)各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行配置的一系列活動。最后，應(yīng)將預(yù)算考核制度化、規(guī)范化，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核時，可將宏觀不可控因素剝離，以充分調(diào)動管理層積極性。幫助管理層剔除不可控的損失和僥幸得來的收益，從而使管理層可以只對自己在市場中取得的業(yè)績負責(zé)，而不必對宏觀經(jīng)濟帶來的不幸承擔(dān)責(zé)任。

注意將預(yù)算考核與管理層和員工的經(jīng)濟利益直接掛鉤，實行獎懲分明，使管理層、員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動管理層和職工的積極性和創(chuàng)造性；將長期激勵和短期獎勵結(jié)合起來，有利于預(yù)算安排中將企業(yè)的長中短期利益結(jié)合起來；將預(yù)算目標(biāo)的實際完成數(shù)和原預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合，既鼓勵超額完成，也鼓勵編制準(zhǔn)確，超額完成預(yù)算的獎勵要限定在一個合理的范圍之內(nèi)。根據(jù)考核結(jié)果實施獎懲，形成長效考核激勵機制。

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