福建省電力有限公司 許凌燕

推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國(guó)家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。隨著企業(yè)改革的不斷深化，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)也紛紛效仿和推行全面預(yù)算管理，但在現(xiàn)實(shí)中全面預(yù)算管理體系在我國(guó)并未全面發(fā)揮其效用，在許多方面還存在著不足和缺陷，并且面臨著一些新問(wèn)題。如何加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的無(wú)縫銜接，以及如何全面考慮與確定企業(yè)資本性支出總盤的合理性，是許多企業(yè)在推行全面預(yù)算管理體系時(shí)必然會(huì)遇到的一個(gè)問(wèn)題，本文就上述問(wèn)題進(jìn)行了詳細(xì)分析，并提出了在全面預(yù)算管理體系下優(yōu)化項(xiàng)目投資的具體建議。

一、全面預(yù)算體系下項(xiàng)目投資安排現(xiàn)狀

全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過(guò)重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個(gè)世紀(jì)20年代在美國(guó)的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。我國(guó)自改革開(kāi)放以來(lái)不斷學(xué)習(xí)西方的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，全面預(yù)算管理在我國(guó)逐步推廣。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題有：

(一)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)存在盲區(qū)和誤區(qū)

國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)還存在許多盲區(qū)和誤區(qū)。一是預(yù)算管理僅僅局限于財(cái)務(wù)預(yù)算，普遍認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算編制主要是由財(cái)務(wù)部門按照單位領(lǐng)導(dǎo)決策層的想法或提出的指標(biāo)，從上往下分解，層層推進(jìn)落實(shí)下去；二是認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作，只要在年初的時(shí)候開(kāi)始就可以，完成之后就可以用來(lái)指導(dǎo)整個(gè)年度的工作；三是認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算編制主要是領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的事情，其他部門只需要了解和知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部門一定的協(xié)助就可以了。

(二)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺乏企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的明確指導(dǎo)

近年,國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)只求迅速發(fā)展,只注重企業(yè)短期利益,忽視企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),使短期的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不相適應(yīng),各期編制的預(yù)算銜接性差,預(yù)算的執(zhí)行無(wú)助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),使得財(cái)務(wù)預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。

(三)重經(jīng)營(yíng)預(yù)算、輕財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)象還普遍存在

目前從我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)看，企業(yè)普遍編制生產(chǎn)、銷售和費(fèi)用預(yù)算，但一般較少編制資本支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表等，重經(jīng)營(yíng)預(yù)算、輕財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)象還很普遍。這種偏重日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算編制與控制，一方面，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)整體資源缺乏合理的安排和規(guī)劃;另一方面，也說(shuō)明企業(yè)整體、系統(tǒng)、戰(zhàn)略的思考意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)狀況、盈利能力和現(xiàn)金流動(dòng)性缺乏必要的分析與判斷，這必然導(dǎo)致全面預(yù)算的職能不能充分、有效地發(fā)揮。

而正是由于以上問(wèn)題，造成了全面預(yù)算體系下年度財(cái)務(wù)預(yù)算與項(xiàng)目投資計(jì)劃難以銜接的現(xiàn)狀：計(jì)劃部門從擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、確保企業(yè)資產(chǎn)出于最優(yōu)的生產(chǎn)運(yùn)行狀態(tài)，努力增加項(xiàng)目投資計(jì)劃的安排；財(cái)務(wù)部門從提高企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)、降低資產(chǎn)負(fù)債率的角度出發(fā)，努力控制項(xiàng)目投資計(jì)劃的安排。相關(guān)部門均從各自的角度出發(fā)，進(jìn)行項(xiàng)目投資計(jì)劃編制與年度財(cái)務(wù)預(yù)算安排，未統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來(lái)，造成年度財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果與項(xiàng)目投資計(jì)劃需求難以銜接，必然造成企業(yè)或過(guò)度投資，或過(guò)于保守，均不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

從企業(yè)發(fā)展壯大的過(guò)程來(lái)看，只有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算編制與項(xiàng)目投資計(jì)劃安排的有效銜接，才能以有限的資源獲得盡可能大的收益；從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來(lái)看，只有企業(yè)內(nèi)部能統(tǒng)一到這一高度，才能團(tuán)結(jié)一致上下同心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此實(shí)現(xiàn)年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制與項(xiàng)目投資計(jì)劃安排有效銜接，是企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理中必然要面臨且必須予以妥善解決的問(wèn)題。

二、年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制與項(xiàng)目投資計(jì)劃安排銜接存在的難點(diǎn)

(一)如何平衡財(cái)務(wù)預(yù)算與項(xiàng)目投資需求

編制年度預(yù)算時(shí)，財(cái)務(wù)部門與計(jì)劃部門各自提出年度財(cái)務(wù)預(yù)算與項(xiàng)目投資需求，兩者間應(yīng)采用何種統(tǒng)一的便于操作的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行判斷，以及通過(guò)何種方式達(dá)到平衡。

(二)如何確定年度投資總盤

財(cái)務(wù)部門編制年度預(yù)算時(shí)如何根據(jù)已掌握的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，以及下一年度外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，采用什么方法提出下一年度的投資總盤預(yù)控?cái)?shù)，而且是否應(yīng)按照不同的假設(shè)條件，提出投資總盤預(yù)控?cái)?shù)的上限與下限。

(三)如何評(píng)價(jià)各項(xiàng)目投資的必要性

計(jì)劃部門在編制項(xiàng)目投資預(yù)算時(shí)如何對(duì)具體項(xiàng)目投資的必要性進(jìn)行判斷，如何制定適用于評(píng)價(jià)不同類型投資項(xiàng)目必要性的指標(biāo)以及具體的計(jì)算方法。

三、實(shí)現(xiàn)年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制與項(xiàng)目投資計(jì)劃安排有效銜接的相關(guān)建議

(一)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),確定企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是對(duì)未來(lái)的一種管理，其目標(biāo)應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。沒(méi)有戰(zhàn)略意識(shí)的財(cái)務(wù)預(yù)算就是企業(yè)的短期行為,就會(huì)失去正確的目標(biāo)和方向,也不可能增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此財(cái)務(wù)預(yù)算管理過(guò)程必須是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制而采取一系列措施的全過(guò)程。企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理必需從屬于企業(yè)的戰(zhàn)略管理,而不是簡(jiǎn)單的企業(yè)預(yù)測(cè)的戰(zhàn)術(shù)和方法。財(cái)務(wù)預(yù)算只有定位在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之上,才會(huì)有生命力。因此,企業(yè)要實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理,必須根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、市場(chǎng)需求和企業(yè)的現(xiàn)有資源,制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),把握財(cái)務(wù)預(yù)算管理的正確目標(biāo)和方向。

(二)提升企業(yè)各層面對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知程度與執(zhí)行力

首先，要讓領(lǐng)導(dǎo)者從企業(yè)治理以及企業(yè)管理創(chuàng)新的高度來(lái)認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識(shí)程度決定了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的實(shí)施力度；其次，將有關(guān)業(yè)務(wù)部門的站位都統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來(lái)，摒棄各自為政、自說(shuō)自話的觀念，齊心協(xié)力共同服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為目標(biāo)，盡可能將企業(yè)擁有的資源發(fā)揮出最大的效益。

(三)健全管理制度、完善工作機(jī)制

研究制定年度財(cái)務(wù)預(yù)算與投資項(xiàng)目計(jì)劃安排等相關(guān)管理制度，建立具有可操作性、覆蓋全面完整的工作機(jī)制，明確年度財(cái)務(wù)預(yù)算與投資項(xiàng)目計(jì)劃安排的銜接方式，提出有關(guān)部門的具體工作事項(xiàng)與涉及的具體流程，規(guī)范相關(guān)的銜接流程與時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求，確定平衡年度財(cái)務(wù)預(yù)算與投資項(xiàng)目計(jì)劃安排決策機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)必須由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)部門組成。

(四)創(chuàng)建測(cè)算模型、提出年度投資總盤控制數(shù)

財(cái)務(wù)部門以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從企業(yè)投資資金來(lái)源、投資后收入增長(zhǎng)預(yù)測(cè)、償債能力變化等方面，建立年度項(xiàng)目投資計(jì)劃總盤預(yù)控?cái)?shù)測(cè)算模型。該測(cè)算模型必須包含企業(yè)年度資產(chǎn)負(fù)債測(cè)算表、現(xiàn)金流量測(cè)算表、收入利潤(rùn)測(cè)算表、融資測(cè)算表，并結(jié)合投資收入比即投資總額占當(dāng)年收入的比重、資產(chǎn)負(fù)債率、凈現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)，綜合考慮投資規(guī)模的變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的影響，并根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定年度投資總盤預(yù)控?cái)?shù)。必要時(shí)，還可在年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行微調(diào)，相應(yīng)測(cè)算出不同指標(biāo)下年度投資總盤預(yù)控?cái)?shù)區(qū)間，作為提交決策的依據(jù)。通過(guò)該模型加強(qiáng)對(duì)資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管理，堅(jiān)決貫徹“量入為出、量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過(guò)去自由資金的狹義范圍拓寬到舉債經(jīng)營(yíng)，同時(shí)又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒(méi)有資金來(lái)源或負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大的資本性預(yù)算。

(五)建立評(píng)價(jià)體系、進(jìn)行項(xiàng)目?jī)?yōu)化篩選

計(jì)劃部門以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，根據(jù)項(xiàng)目滾動(dòng)規(guī)劃的安排，從項(xiàng)目的技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性兩方面，建立項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系。該評(píng)價(jià)體系覆蓋面要廣，即必須涵蓋企業(yè)所有的內(nèi)部投資類別，適用于企業(yè)所有的內(nèi)部投資項(xiàng)目；結(jié)構(gòu)要明晰，能夠點(diǎn)面結(jié)合，從整體和局部的不同角度系統(tǒng)地反映投資的效益。評(píng)價(jià)體系內(nèi)設(shè)定的指標(biāo)應(yīng)含義明確，指標(biāo)數(shù)據(jù)可獲取且能夠準(zhǔn)確度量；可操作性強(qiáng)，便于實(shí)踐應(yīng)用，評(píng)價(jià)結(jié)果能科學(xué)指導(dǎo)投資決策。

技術(shù)性評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)包含：投資項(xiàng)目在企業(yè)發(fā)展中的作用；投資項(xiàng)目采用的工藝、技術(shù)、設(shè)備在經(jīng)濟(jì)合理?xiàng)l件下是否先進(jìn)、適用等指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)包含：投資收益比、單位投資增收收入、固定資產(chǎn)創(chuàng)收能力增長(zhǎng)率等指標(biāo)。同時(shí)，引入投資項(xiàng)目星級(jí)評(píng)價(jià)辦法，確定投資項(xiàng)目的星級(jí)，按照星級(jí)優(yōu)化項(xiàng)目排序，合理安排投資規(guī)模，確保重點(diǎn)項(xiàng)目，把有限的資金花在刀刃上，用于最急需的項(xiàng)目。

(六)履行決策程序、落實(shí)年度預(yù)算與項(xiàng)目投資計(jì)劃安排

財(cái)務(wù)部門與計(jì)劃部門按照上述方法分別提出年度投資總盤預(yù)控?cái)?shù)與投資需求總盤，統(tǒng)一提交相應(yīng)的決策機(jī)構(gòu)，由該決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一平衡，確定年度投資總盤。財(cái)務(wù)部門根據(jù)確定后的投資總盤編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，計(jì)劃部門根據(jù)確定后的投資總盤編制年度項(xiàng)目投資計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制與項(xiàng)目投資計(jì)劃安排有效銜接。

四、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)通過(guò)健全項(xiàng)目投資計(jì)劃管理與年度財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，研究并建立項(xiàng)目投資計(jì)劃與年度財(cái)務(wù)預(yù)算協(xié)同一致的工作機(jī)制，創(chuàng)建年度投資總盤測(cè)算模型與項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系等措施，將有助于企業(yè)在全面預(yù)算體系下，完成年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制與項(xiàng)目投資計(jì)劃安排有效銜接，達(dá)成運(yùn)用有限的資源實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

[1]陳和蘭.《項(xiàng)目成本控制與全面預(yù)算管理》，《項(xiàng)目管理技術(shù)》，2011年 6月，第 9卷第 6期

[2]劉志宏.《企業(yè)集團(tuán)建設(shè)項(xiàng)目全面預(yù)算管理探究》，《經(jīng)濟(jì)論叢》