● 高世葵 趙麗麗

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，我國企業(yè)紛紛走出國門，并購浪潮風(fēng)起云涌，其中表現(xiàn)尤為突出的是中國石油行業(yè)。1993年中國成為石油凈進(jìn)口國，2010年石油對外依存度已超過50%，石油供需的缺口不斷擴(kuò)大。為了獲取海外油氣資源，中國石油企業(yè)加快了海外并購的步伐。中石油并購PK石油公司是我國企業(yè)跨國第一大單筆并購項(xiàng)目,也是第一個大型上市公司整體并購交易，意義非常重大?，F(xiàn)代管理之父彼德·德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是并購成功與否的關(guān)鍵所在。美國《CFO》雜志的調(diào)查結(jié)果顯示，多數(shù)并購失敗的原因在于“人”的整合的失敗，這是因?yàn)槠髽I(yè)并購是生產(chǎn)力的重新配置和優(yōu)化組合，而人力資源是各種要素中最活躍最關(guān)鍵的要素。由此可見，企業(yè)海外并購能否成功，在很大程度上取決于能否有效對雙方人力資源進(jìn)行整合。

一、案例

(一)中石油并購PK石油公司中的人力資源整合

中國石油天然氣集團(tuán)公司 （CNPC，以下簡稱“中石油”）是中國特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)、國家控股公司和國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)，是中國境內(nèi)最大的油氣生產(chǎn)供應(yīng)商，占據(jù)中國石油、天然氣生產(chǎn)、加工和市場的主導(dǎo)地位。哈薩克斯坦石油公司（PK，Petro Kazakhstan Inc）是注冊于加拿大的國際石油公司,總部位于加拿大卡爾加里，但其全部資產(chǎn)都在哈薩克斯坦中南部的南圖爾蓋盆地，是當(dāng)?shù)刈畲蟮某善酚凸┴浬獭⑹蜕?，也是第二大外國石油生產(chǎn)商。

2005年10月中石油通過其旗下全資子公司中國石油國際公司（CNPCI）成功收購PK。表1充分說明，中石油并購PK公司兩年后，PK公司的文化情況、人員情況、與政府及合作伙伴的關(guān)系、法律糾紛和國際仲裁情況以及經(jīng)濟(jì)效益都發(fā)生了改進(jìn)，中石油對PK公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與制度、人力資源、文化、財務(wù)等方面進(jìn)行了卓有成效的整合。

原PK公司是一家獨(dú)立的上市石油公司，只關(guān)注于為股東創(chuàng)造價值。并購后PK公司成為中國國家石油公司的控股子公司，中石油按照自身全球區(qū)域業(yè)務(wù)的部署安排以及海外業(yè)務(wù)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，重新確定了PK公司的定位——第一為股東創(chuàng)造價值；第二承擔(dān)企業(yè)的政治責(zé)任和社會責(zé)任，為員工提供發(fā)展空間，第三兼顧企業(yè)自身、投資國和資源國等各方利益，要保障中哈管道油源供應(yīng)。

表1 中石油并購PK公司前后2年的情況對比表方面階段 并購前PK公司的基本情況 并購后整合管理成效文化多元民族文化和不同企業(yè)文化并存。4100多名員工來自中國、美國、土耳其、俄羅斯、哈薩克斯坦、加拿大、英國、南非、法國等10余個國家。在整合技術(shù)、銷售市場渠道、人力資源等資源基礎(chǔ)上，重點(diǎn)整合多元文化，構(gòu)建共同價值觀。人員情況并購前有20%的部門經(jīng)理以上中高層管理人員準(zhǔn)備離開公司；油田勘探部90%的地質(zhì)專家被挖走，整合時財務(wù)系統(tǒng)崗位空置率達(dá)40%。外籍和當(dāng)?shù)貑T工建立起對公司新管理層的信任和信心，隊伍日趨穩(wěn)定。與政府、合作伙伴的關(guān)系企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境十分惡劣，關(guān)系極度緊張。2004年的礦產(chǎn)國有化運(yùn)動中哈國政府把PK公司列為重點(diǎn)整治對象，對其進(jìn)行了多次大規(guī)模的審計和檢查，開出巨額罰單；政府還關(guān)閉了PK公司大量的生產(chǎn)井。與政府、合作伙伴關(guān)系明顯改善，建立了相互信任、互惠互利的長遠(yuǎn)合作基礎(chǔ)；有效地解決了并購前面臨的大部分棘手難題，公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境得到大幅度改善。法律糾紛和國際仲裁與政府、合資公司、合作伙伴、前員工的法律糾紛和國際仲裁已經(jīng)多達(dá)50多起，爭議金額高達(dá)20多億美元。并購前的50多起較大的訴訟和仲裁案件及爭議金額已下降98%；并購后未發(fā)生新的重大訴訟及仲裁案件。經(jīng)濟(jì)效益生產(chǎn)經(jīng)營困難重重，企業(yè)發(fā)展壓力倍增。老油田年自然遞減達(dá)48%，含水率超過80%，儲采比僅為8.7，輕質(zhì)油收率只有60%；由于哈國政府的天然氣排放禁令，PK公司所屬油田共關(guān)井166口，日產(chǎn)水平由21萬桶銳減到7萬桶?？碧胶驮蜕a(chǎn)加工均創(chuàng)歷史新高，2006——2007年，PK公司年新增探明可采儲量5002萬桶；原油生產(chǎn)連破千萬噸大關(guān)，年均產(chǎn)油量達(dá)到1006萬噸，年均加工原油406萬噸。經(jīng)濟(jì)效益大幅增長，成本控制成效顯著。

原PK公司管理極其復(fù)雜：總部在倫敦溫莎，大部分管理層成員在此辦公，承擔(dān)管理職能，進(jìn)行資本運(yùn)營、公司戰(zhàn)略等工作；在加拿大卡爾加里注冊，主要進(jìn)行公共關(guān)系管理和人力資源工作；哈薩克斯坦的阿拉木圖負(fù)責(zé)日常管理；克孜勒爾達(dá)州負(fù)責(zé)油田現(xiàn)場管理；奇姆肯特市是煉廠所在地。中石油并購后將公司總部轉(zhuǎn)移到阿拉木圖，將人力資源管理、公共關(guān)系管理、戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營職能統(tǒng)一轉(zhuǎn)移到阿拉木圖（圖1）。

原PK公司以西方文化為主流，積累和運(yùn)用了很多好的制度和做法，比如責(zé)任心和敬業(yè)精神。中石油不是強(qiáng)制推行中方的企業(yè)文化和管理方式，而是提倡“相互欣賞、享受工作”，首先在PK總部、煉廠和油田通過大規(guī)模的演講、講座、宣傳片的方式介紹中石油的企業(yè)文化、發(fā)展歷程、海外業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略等，構(gòu)想對PK公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略；其次，為PK員工在漢語、英語、俄語培訓(xùn)基礎(chǔ)上，組織跨文化培訓(xùn)，介紹中、哈和西方傳統(tǒng)文化；最有成效的是，中石油結(jié)合自身企業(yè)文化，賦予員工非常熟悉的公司英文縮寫CNPCI（中國石油國際公司）和PKI（Petro Kazakhstan Inc）新的文化內(nèi)涵：C（Commitment to corporate and individual personal growth）——致 力于公司與員工共同成長；N（Nature friendly and environmentally responsible）——創(chuàng)造與自然環(huán)境的 和 諧 ；P（Performance driven）——業(yè)績導(dǎo)向；C（Compliance and integrity）——規(guī)范運(yùn)營與誠信；I（Innovative and best practice）——創(chuàng) 新 與 追 求 卓 越 ；PKI（Provide energy；Keep high performance；Internationalize team）——奉獻(xiàn)能源、追求卓越、打造國際化團(tuán)隊。員工們很容易接受這些充滿現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念的企業(yè)文化涵義。

并購初期，外籍員工和哈籍員工人心渙散，上下游生產(chǎn)形勢比較嚴(yán)峻。中石油首先公布整合小組的電話和聯(lián)系郵箱，及時回答員工所關(guān)注或擔(dān)心的重點(diǎn)和熱點(diǎn)問題，征求各方的意見和建議；其次利用PK公司內(nèi)部網(wǎng)站和布告欄及時公布一些重大議題和決議、通報并購動態(tài)、解答員工提出的問題；同時使PK員工了解中石油對此次并購的人力資源政策、財務(wù)政策、“穩(wěn)定基層、穩(wěn)定哈籍員工、穩(wěn)定上下游業(yè)務(wù)”的三個穩(wěn)定政策等。與此同時，中石油全面對董事會成員、管理層進(jìn)行大換血，相繼撤換總裁及所有副總裁，在需要和自愿的原則下，繼續(xù)聘任他們擔(dān)任公司高級顧問，協(xié)助和配合中方新管理層工作，實(shí)現(xiàn)管理平穩(wěn)過渡。在社交晚會的輕松的氛圍中，雙方企業(yè)中高層員工逐步拉近彼此的距離。

中石油在PK石油公司中實(shí)行 “優(yōu)秀員工中國培訓(xùn)計劃”，每年選派一些優(yōu)秀的哈籍和西方雇員到中國進(jìn)行短期培訓(xùn)，到中石油總部及國內(nèi)油田和煉廠參觀學(xué)習(xí)；中石油還改善薪酬體制、引入業(yè)績紅利。

中石油在整合銷售、技術(shù)、文化及人力等關(guān)鍵資源的同時，改善與當(dāng)?shù)卣?、合作伙伴以及員工等利益相關(guān)者的關(guān)系，使公司內(nèi)外部環(huán)境保持和諧，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)協(xié)調(diào)快速發(fā)展。

(二)中石化并購FIOC公司中的人力資源整合

中國石油化工集團(tuán)公司 （英文縮寫Sinopec Group，以下簡稱“中石化”）是國家獨(dú)資設(shè)立的國有公司、國家控股公司和國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)。FIOC公司（全稱First International Oil Co）是一家美國注冊成立的私營非上市公司，公司總部在休斯頓，在阿拉木圖設(shè)有分部，在哈薩克斯坦的北里海周邊的油區(qū)擁有1個生產(chǎn)油田和5個勘探區(qū)塊。隨著自身一體化發(fā)展的需求以及石油資源供應(yīng)的短缺，并購成為中石化一項(xiàng)很好的選擇。中石化對FIOC的并購就是看好哈薩克斯坦的豐富資源而開展的投資活動。2004年8月中石化成功實(shí)現(xiàn)并購項(xiàng)目交割。

原FIOC公司是一家美國公司，中美兩國在企業(yè)文化上存在著很大的差異，尤其是與中國國有企業(yè)存在很大的差異，很大程度地增加了文化整合的難度。中石化首先對原FIOC公司的企業(yè)文化進(jìn)行充分了解，吸收其中的“不斷學(xué)習(xí)、尊重個人能力和發(fā)展”等等先進(jìn)的部分，同時繼承和發(fā)揚(yáng)中石化“艱苦奮斗、不斷創(chuàng)新”的優(yōu)秀企業(yè)文化；然后通過跨文化培訓(xùn)，使得FIOC的所有員工進(jìn)一步了解雙方之間的國家文化和企業(yè)文化，促進(jìn)原FIOC員工理解公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法；還采用多種靈活多樣的宣傳手段（包括標(biāo)語、廣播、報紙、影視等媒介手段）來傳播中石化的企業(yè)文化、發(fā)展歷程、企業(yè)愿景等，比如 “企業(yè)文化宣傳周”活動，增強(qiáng)外籍員工對中石化企業(yè)文化的認(rèn)同感。

針對并購后常見的人心渙散的現(xiàn)象，中石化與原FIOC公司總裁共同簽發(fā)致全體員工的公開信，表達(dá)對原公司人員的重視、講明員工關(guān)心的切身利益問題；并與當(dāng)?shù)貑T工和原公司員工通過有關(guān)會議、個別談話等方式來進(jìn)宣傳并購以后FIOC公司的長期戰(zhàn)略以及中石化在哈薩克斯坦的發(fā)展戰(zhàn)略，使當(dāng)?shù)貑T工與外籍員工感受到公司發(fā)展前景的廣闊，增強(qiáng)他們對公司的歸屬感。中石化還舉辦有特色的節(jié)日慶典、建立例會制度，這種規(guī)則的、持續(xù)的溝通方式為雙方員工定期進(jìn)行交流創(chuàng)造條件。

中石化在整合之前就對整合后的人力需求進(jìn)行分析制定計劃，提出“愿景吸引高層管理者，事業(yè)和待遇留住中層，薪酬福利安定基層員工”來挽留不同層級的員工。同時中石化堅持國際化結(jié)合當(dāng)?shù)鼗脑瓌t，在各個部門都合理地進(jìn)行中、外方雇員的搭配，大膽重用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀員工，新增崗位盡量使用當(dāng)?shù)毓蛦T。此外，與重要的外籍員工簽署和兌現(xiàn)《留任獎勵協(xié)議》。

中石化在整合過程中先后提拔3名當(dāng)?shù)氐膯T工分別擔(dān)任副總裁、法律合同部副經(jīng)理和財務(wù)部副經(jīng)理，提拔2名當(dāng)?shù)貑T工擔(dān)任鉆井部首席工程師，提拔若干名當(dāng)?shù)貑T工擔(dān)任現(xiàn)場作業(yè)經(jīng)理以及作業(yè)執(zhí)行經(jīng)理等。在制定人才需求計劃的同時制定人員培訓(xùn)計劃，對當(dāng)?shù)貑T工的語言、技術(shù)等方面進(jìn)行培訓(xùn)。

中石化與當(dāng)?shù)卣畬μ幚硌a(bǔ)償、后續(xù)安置等一系列問題進(jìn)行溝通并達(dá)成共識，沒有發(fā)生當(dāng)?shù)卣粷M或者因并購引起的勞工糾紛等情況。由于增加了當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)機(jī)會，對中石化開展公關(guān)工作起到了積極作用。

二、整合模式比較

（一）不同的整合模式

1.中石油人力資源整合模式——注入式

中石油并購PK石油公司中人力資源的整合程序，可稱為“注入式人力資源整合”模式。其特點(diǎn)：

第一，企業(yè)使命大轉(zhuǎn)變。PK石油公司并購后，從一個僅為股東創(chuàng)造價值的公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€兼顧企業(yè)自身、投資國、資源國等各方利益，同時承擔(dān)社會責(zé)任和員工發(fā)展的公司，這一企業(yè)使命的轉(zhuǎn)變，必然會把公司帶入到不同于以前的發(fā)展軌道，重新確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

第二，組織結(jié)構(gòu)大調(diào)整。中石油在梳理PK石油公司的業(yè)務(wù)體系的基礎(chǔ)之上，精簡和優(yōu)化了原有的管理鏈條和層次，實(shí)現(xiàn)了管理前移，改變了組織結(jié)構(gòu)、劃分了組織職能。

第三，文化內(nèi)涵新解讀。中石油在“相互欣賞、享受工作”的文化理念中，悄然把中石油的企業(yè)文化內(nèi)涵，通過新解2家公司CNPCI（中國石油國際公司）和 PKI（Petro Kazakhstan Inc）的英文簡稱，巧妙地把自己的經(jīng)營理念、價值觀念等導(dǎo)入到PK石油公司中，被每一位員工所接受。

第四，高層大換血、基層小變動。中石油明確提出“換腦”策略和“穩(wěn)定基層、穩(wěn)定哈籍員工、穩(wěn)定上下游業(yè)務(wù)”政策，把總裁、副總裁等高層管理人員被大放血，但卻采用各種激勵方式留住基層的哈籍員工，使得普通崗位的用工沒有發(fā)生大的變動。

第五，人力資源管理體系慢滲透。中石油在PK公司推行自身的人力資源管理體系，從招聘到培訓(xùn)、從績效考評到薪酬福利，全面、逐步地進(jìn)行人員的整合，比如每年選送優(yōu)秀員工到中國訪問學(xué)習(xí)。

2.中石化人力資源整合模式——融入式

中石化并購FIOC公司中人力資源的整合程序，可稱為“融入式人力資源整合”模式。其特點(diǎn)：

第一，企業(yè)文化兼收并蓄。原FIOC公司員工來自于多個國家，并購后的人員結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜：中方員工，原公司不同外籍員工、東道國員工。來自不同國家、民族和企業(yè)的員工具有不同的價值觀念、倫理道德、思維模式和行為方式，面臨著三重文化沖突（圖2）。中石化采取的策略是“去其糟粕、留其精華”，汲取和吸納2家公司的優(yōu)秀文化，如“不斷學(xué)習(xí)、尊重個人能力和發(fā)展”“艱苦奮斗、不斷創(chuàng)新”，共同形成新的企業(yè)文化。

第二，人員聘用留用搭配。中石化通過以“愿景吸引高層管理者，事業(yè)和待遇留住中層，薪酬福利安定基層員工”留住各類人員；通過“國際化結(jié)合當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t，進(jìn)行中、外方雇員合理搭配，增加錄用當(dāng)?shù)毓蛦T。以上舉措留住了了解當(dāng)?shù)氐那闆r、也了解原公司情況的人才，不僅降低了整合中工作的難度和開展招聘工作重新選人的成本，而且利用這些關(guān)鍵人才的影響力穩(wěn)定了其他員工的情緒。

第三，人員任用大膽迅速。在整合過程中中石化先后提拔數(shù)名管理人員和技術(shù)人員到重要崗位，同時為員工提供大量的跨文化培訓(xùn)、語言培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)等。這些任用舉措首先彌補(bǔ)了中石化員工不熟悉當(dāng)?shù)胤伞⒄叩确矫娑嬖诘牟蛔?，從而降低了?jīng)營風(fēng)險；同時讓并購方企業(yè)員工了解并購并非“大魚吃小魚”，并不意味著喪失了就業(yè)和升職的機(jī)會，從而使他們對自身未來的職業(yè)發(fā)展充滿信心，達(dá)到預(yù)期的人力資源整合目標(biāo)。

（二）整合模式比較

1.整合內(nèi)容基本相同

在人力資源整合過程中，我國石油公司在海外并購中整合的內(nèi)容基本相同，比如文化的整合、人員的整合、制度的整合等。此外，他們都高度重視與當(dāng)?shù)卣P(guān)系的改善。同時，采用了許多相同的具體措施，比如在文化整合中進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，采用標(biāo)語、廣播、報紙、影視、演講、講座、宣傳片等媒介手段宣揚(yáng)本公司的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工認(rèn)同感和歸屬感。利用電話、郵箱、內(nèi)部網(wǎng)站、布告欄等方式通報并購信息、聽取員工心聲，舉辦節(jié)日慶典、建立例會制度，加強(qiáng)員工交流和溝通。采用留用、培訓(xùn)、晉升、薪酬等人力資源管理職能，逐步建立心理契約，激發(fā)員工工作熱情。

2.整合方式不同

所謂注入式，是指在人力資源整合過程中，并購方從戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)上對目標(biāo)企業(yè)重新設(shè)置和轉(zhuǎn)變，納入到自己的體系之中，尤其是企業(yè)文化的整合中，并購方的企業(yè)文化起到一個核心的主導(dǎo)和推動作用，通過高層人員的更換，強(qiáng)制性地進(jìn)入目標(biāo)企業(yè)。

中石油在并購中，把PK公司的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)納入到了自己公司的全球化戰(zhàn)略體系之中，因此對PK公司的戰(zhàn)略重新定位，把保障中哈管道油源供應(yīng)作為其一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)；同時，由于PK公司是注冊于加拿大的哈薩克斯坦公司，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，層次冗余，必然重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，劃分組織職能，在企業(yè)文化方面，中石油盡管提出了“相互欣賞、享受工作”的文化理念，但更多地卻是巧妙植入中石油的企業(yè)文化精髓，在人員配置上，中石油更是“穩(wěn)定基層、穩(wěn)定哈籍員工”，以中方人員替換PK公司的高層。顯然，中石油并購PK公司的人力資源整合屬于典型的注入式。

所謂融入式，是指在人力資源整合過程中，并購方在不改變各種文化標(biāo)準(zhǔn)的前提下，承認(rèn)文化差異的基礎(chǔ)上，相互補(bǔ)充、相互滲透、相互融入，尋求新企業(yè)文化生長的共同點(diǎn)，從制度體系和人員任用上盡可能吸納目標(biāo)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀員工。

相比中石油的人力資源整合，中石化在并購中，更為低調(diào)和謹(jǐn)慎，在企業(yè)文化方面兼收并蓄、融合創(chuàng)新，在人員配置上中外搭配組合。

具體對比如表2。

表2 “注入式”和“融入式”的對比案例 戰(zhàn)略定位 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化 人員留用 人員任用中石油并購PK的注入式 重新定位 大調(diào)整 植入重塑 基層 中方擔(dān)任高管中石化并購FIOC的融入式 汲取吸納 高中低 中外搭配

三、兩種模式的適用條件

通過對并購企業(yè)（中石油、中石化）和目標(biāo)企業(yè)（PK、FIOC）的對比分析，可以看出，“注入式”適用的條件一般為強(qiáng)勢企業(yè)對弱勢企業(yè)的并購，并購雙方地位、實(shí)力等有一定懸殊，或者并購企業(yè)具備經(jīng)營好目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營人才，對目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式有清晰的認(rèn)識?！叭谌胧健钡牟①忞p方地位、實(shí)力等相當(dāng)，或企業(yè)文化各有優(yōu)勢，或包容度大，或者兩家公司經(jīng)營管理制度都很完善或均不完善。

中國企業(yè)在海外并購中，選取注入式或融入式的人力資源整合時要注意的是：

注入式模式是一種強(qiáng)勢整合的模式，顯然購并方必須不僅具有足夠的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，更要有先進(jìn)的文化內(nèi)涵、創(chuàng)新的技術(shù)手段等，如果強(qiáng)行注入可能功虧一簣。同時，由于目標(biāo)企業(yè)受到并購企業(yè)的強(qiáng)行進(jìn)入而受到非常大的震蕩和沖擊，整合的速度必須迅速，整合必須自上而下全力推進(jìn)，在很快的時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)的大洗牌、大換血，在陣痛或休克中煥然一新。

融入式模式是一種兼容整合的模式，因此相互的尊重是整合的前提，尤其是并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的先進(jìn)的文化、管理、技術(shù)的尊重，要自始自終地貫徹執(zhí)行，充分體現(xiàn)在整合中人員的配置、制度的變革、結(jié)構(gòu)的調(diào)整之中。此外，時間上不能急于求成，要在一段相當(dāng)長時間內(nèi)，允許不同文化的存在、允許不同思想的存在，避免沖突差異帶來沖擊，需要長期的適應(yīng)和磨合。

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