● 劉宏英 吳能全

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，人力資本已經(jīng)超越物質(zhì)資本成為企業(yè)成長的源動力，企業(yè)培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)與管理的重要手段，在提升企業(yè)人力資本和適應(yīng)新競爭局面的作用越來越突出。某省級通信公司（以下簡稱C公司）在培訓(xùn)工作方面一直走在同行業(yè)甚至跨行業(yè)的前列，是很多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。C公司非常重視培訓(xùn)方面的投入，在自建培訓(xùn)中心的同時，也大量與社會上的相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。在這些合作當(dāng)中，C公司始終堅持以自身的戰(zhàn)略規(guī)劃為主，同時采用公開競投標(biāo)的方式吸引外部機(jī)構(gòu)參與進(jìn)來，充分利用社會上的優(yōu)秀資源實現(xiàn)自身規(guī)劃，本文對C公司歷年來培訓(xùn)工作的發(fā)展情況展開分析，并得出相應(yīng)的啟示。

表1 C公司2006年-2009年對外公開招標(biāo)課程項目的統(tǒng)計分析年份 2006年 2007年 2008年 2009年課程類別 17類 43類 19類 6大類課程門數(shù)51門104門104門 ——課程天數(shù)148天311天336天 ——培訓(xùn)形式 課堂授課形式其中兩類明確為項目制運用，另有41類為系列課堂授課形式（其中有1門課程培訓(xùn)時間待定）項目制運作的培訓(xùn)項目單獨招投標(biāo)，此處數(shù)據(jù)僅為課堂授課類培訓(xùn)只有兩類采用課堂授課形式，其它均為項目制運作5天或以上的課程門數(shù)8門24門43門 ——5天或以上的課程門數(shù)占比15.69%23.08%41.35%——注：根據(jù)C公司歷年來的課程競賽說明書整理

一、C公司培訓(xùn)工作發(fā)展歷程

2006年的培訓(xùn)計劃內(nèi)容涉及較廣，包括：服務(wù)營銷基礎(chǔ)系列、市縣公司基層主管系列、財務(wù)管理系列、人力資源系列、物供后勤系列、行政綜合系列、第三代移動通信技術(shù)系列、GPRS技術(shù)系列、無線網(wǎng)絡(luò)維護(hù)系列等17類。17類中有9類是技術(shù)類的需求，在非技術(shù)類的需求中，也特別側(cè)重實操類的課程，例如《顧客滿意與客戶異議處理》、《經(jīng)銷商管理與區(qū)域市場開發(fā)》等，由此可見，培訓(xùn)需求大部分源于員工對某種知識或技能的需要，并且側(cè)重于滿足短期工作的需要。2006年對參賽方的要求包括：（1）參賽方的營業(yè)執(zhí)照范圍應(yīng)包括培訓(xùn)或咨詢業(yè)務(wù)；（2）參賽方必須擁有較為固定的講師隊伍，并具備一定的資歷和授課經(jīng)驗等；（3）參賽方在以往的培訓(xùn)業(yè)務(wù)經(jīng)營中沒有違法違規(guī)行為。

在2007年的競賽說明書中，我們既看到在2006年基礎(chǔ)上的不斷完善，同時也看到其進(jìn)一步發(fā)展的方向。培訓(xùn)內(nèi)容在2006年的基礎(chǔ)上進(jìn)一步豐富，但劃分標(biāo)準(zhǔn)有所變化。2006年以課程類別進(jìn)行劃分，例如服務(wù)類、人力資源類、技術(shù)類等等，而2007年則全部以學(xué)習(xí)群體為劃分標(biāo)準(zhǔn)，例如全省內(nèi)部講師、全省員工、省公司員工及市公司基層管理骨干、產(chǎn)品開發(fā)線人員、市公司市場部正副總經(jīng)理等。2007年對參賽方的要求除了2006年提出的三點外，增加了對某些競賽課程相應(yīng)師資單位的資歷、資質(zhì)要求，例如須具備課程開發(fā)能力及曾為其他電信運營公司開辦過相關(guān)培訓(xùn)、須提供相關(guān)配套實驗設(shè)備等；同時還要求參賽單位保證授課質(zhì)量，并出現(xiàn)以學(xué)員的滿意度反饋為參考標(biāo)準(zhǔn)按比例支付師資費用的條款。

在后期的訪談中發(fā)現(xiàn)，2007年C公司在具體課程的篩選中也比較重視培訓(xùn)方法的新穎性，一些好的培訓(xùn)方法會愿意去嘗試，希望增加課程的趣味性和學(xué)員接收信息的有效性，例如沙盤模擬、角色扮演、案例分析等是他們經(jīng)常會采用的培訓(xùn)方式。除此之外，2007年的競賽說明書中，有兩類課程明確提出以項目制的方式進(jìn)行運作，有明確的項目概況介紹以及設(shè)計要求；非項目制的課程中，5天或以上的課程門數(shù)占比也在增加，由2006年的15.69%提升到23.08%。

2008年仍有大量的課程類培訓(xùn)需求，但5天或以上的課程門數(shù)占比進(jìn)一步上升為41.35%。同時更加注視項目制運作的培訓(xùn)項目，付于此類項目更大的靈活度和決策權(quán)，進(jìn)行單獨招投標(biāo)，不再與課程類共列。

2009年對外招標(biāo)的項目包括：電話客戶經(jīng)理專題培訓(xùn)項目、集團(tuán)客戶經(jīng)理綜合技能提升項目、技術(shù)類培訓(xùn)項目、領(lǐng)導(dǎo)力及綜合管理類培訓(xùn)項目、內(nèi)部講師培訓(xùn)項目、新員工崗前培訓(xùn)電子課件優(yōu)化項目6大類。其中只有“技術(shù)類培訓(xùn)項目”以及“領(lǐng)導(dǎo)力及綜合管理類培訓(xùn)項目”2類采用課堂授課的形式，其它類別僅在競賽說明書中列明“項目背景、培訓(xùn)對象、項目目標(biāo)、培訓(xùn)主題、應(yīng)答方資質(zhì)及服務(wù)要求”等，給予參賽單位更大的自由度去構(gòu)思整體培訓(xùn)項目。

在具體項目的需求說明書中，對培訓(xùn)方式有了更加具體而且多樣化的要求，例如課堂授課的天數(shù)、面對面輔導(dǎo)的次數(shù)、組織N次案例分享會、采用競賽評比的方式并提供評委等等。同時更加看重最終的培訓(xùn)成果及學(xué)員行為的改變，包括開發(fā)一套電子學(xué)習(xí)課件，向全省班組普及卓越績效管理模式；在規(guī)定時間內(nèi)完成課件開發(fā)并上線；培養(yǎng)、輔導(dǎo)和認(rèn)證10名面授課程的內(nèi)部講師；提交學(xué)員學(xué)習(xí)成果材料等。培訓(xùn)項目時間歷時較長，大部分為半年或以上的時間 （通常要求：從中標(biāo)之日到2009年12月31日前完成）。學(xué)員形成虛擬的團(tuán)隊，采用不定時的集中學(xué)習(xí)、以及分散實習(xí)等方式進(jìn)行，解決工作中的實際問題，最終多要求看到學(xué)員在學(xué)習(xí)過程中取得的成效（見表1）。

2010年，除根據(jù)自身的規(guī)劃繼續(xù)完善招投標(biāo)項目外，C公司最主要的培訓(xùn)工作創(chuàng)新為 “ULEARNING（全方位的學(xué)習(xí)）”概念的提出（在此之前C公司已經(jīng)完成E-LEARNING的基礎(chǔ)建設(shè)）。學(xué)習(xí)的形式已經(jīng)不限于課堂，還包括互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)平臺等。

2011年C公司根據(jù)學(xué)員需求多樣化、時間碎片化的特點，提出“搭建學(xué)習(xí)平臺”的概念。在公司的內(nèi)部系統(tǒng)中，人力資源部將公司可提供的、學(xué)員在學(xué)習(xí)可以用到的資源羅列出來，包括但不限于課程資源、師資資源、費用報銷范圍、公開課資源等。另一方面學(xué)員可以通過平臺發(fā)布自己的學(xué)習(xí)需要信息，可由學(xué)員自己搭建學(xué)習(xí)群體、尋找可匹配資源。這個平臺還可以起到知識管理的作用，C公司將各市公司的培訓(xùn)信息錄入進(jìn)去，不但可以分享各市公司的培訓(xùn)經(jīng)驗，了解老師的培訓(xùn)效果，同時也可以作為內(nèi)部管理的參考資料。

除此之外，2011年進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃的重要性，要求人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，人力資源各職能室（包括學(xué)習(xí)與發(fā)展室）規(guī)劃與人力資源總體規(guī)劃相匹配，從而使培訓(xùn)工作者站在更高的角度來審視自身工作的方向。

二、企業(yè)培訓(xùn)的階段性特征

培訓(xùn)效果評估作為企業(yè)培訓(xùn)中非常重要的一環(huán)，越來越受到企業(yè)的重視。在培訓(xùn)效果評估的各種方法和模型中，柯克帕特里克的四層次評估模型（以下簡稱柯氏評估模型）被應(yīng)用得最為廣泛。柯氏評估模式（Kirkpatrick Model）由國際著名學(xué)者威斯康辛大學(xué)（Wisconsin University）教授唐納德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，他認(rèn)為可以從四個層級來評估培訓(xùn)效果：學(xué)員反應(yīng)、學(xué)習(xí)成果、工作行為和經(jīng)營結(jié)果。培訓(xùn)評估的四個層級實施起來從易到難，費用從低到高。雖然此模型有一定的局限性，尤其是在第三四層級評估的可操作性上倍受置疑，但也正因為如此，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)工作不同的發(fā)展階段，培訓(xùn)評估的工作重點有所不同。

1.第一階段：要求培訓(xùn)內(nèi)容迎合需求。企業(yè)產(chǎn)生培訓(xùn)需求的初衷大部分源于員工對某種知識或技能的欠缺。因此，企業(yè)會從考察授課內(nèi)容入手，包括授課內(nèi)容是否應(yīng)時有效，是否是學(xué)員所缺，培訓(xùn)講師對課程需求的理解準(zhǔn)確度，講師對課程內(nèi)容的理解深度，以及講師在此領(lǐng)域是否有一定的影響力等。

此時的培訓(xùn)評估，多會從柯氏評估模型的第一二層級入手，考察學(xué)員對講師的滿意度，以及學(xué)員對講師所傳授課程內(nèi)容的掌握情況。

2.第二階段：追求培訓(xùn)方法創(chuàng)新。此階段仍然以柯氏評估模型的第一二層級評估為主。在培訓(xùn)內(nèi)容可以較好的迎合企業(yè)的需求之后，培訓(xùn)管理工作者及培訓(xùn)提供商開始越來越多重視培訓(xùn)方法的創(chuàng)新，力求通過培訓(xùn)方法的不斷創(chuàng)新，提高培訓(xùn)的滿意度和學(xué)員對課程內(nèi)容的接收程度。在人數(shù)較多的企業(yè)里，可能會出現(xiàn)學(xué)習(xí)群體的劃分，并根據(jù)學(xué)習(xí)群體的不同情況提供不同的課程和培訓(xùn)方法。

3.第三階段：開展以“行動學(xué)習(xí)”為代表的培訓(xùn)項目。當(dāng)企業(yè)在第一二層級的評分趨于高分并穩(wěn)定之后，企業(yè)又開始追求在柯氏評估模型第三四層級的突破。在這一階段，除了評估工具創(chuàng)新之外，以“行動學(xué)習(xí)”為代表的培訓(xùn)項目有效的解決了三四層級評估難的問題。行動學(xué)習(xí)的過程有兩種交替進(jìn)行的活動。一是集中的專題研討會，參與者在研討會上得到促人警醒、發(fā)人深思的觀點和信息，學(xué)習(xí)開展行動學(xué)習(xí)項目工作的方法。二是分散的實地活動，包括行動學(xué)習(xí)小組為解決實際的項目問題去實地搜集資料、研究問題的活動，也包括輔助性的團(tuán)隊建設(shè)活動。通過歷時數(shù)星期乃至數(shù)月的幾聚幾散，參與者的領(lǐng)導(dǎo)能力和解決問題能力得以提高，組織的戰(zhàn)略和策略問題得以解決。“行動學(xué)習(xí)”在培訓(xùn)設(shè)計之初就保證了日后學(xué)員的行動改變，以及相應(yīng)給企業(yè)帶來的收益，因此“行動學(xué)習(xí)”使柯氏培訓(xùn)模型中第三四層級評估得以量化和實施。

C公司的培訓(xùn)工作可分為三個階段：第1階段是：2006年，培訓(xùn)評估工作偏重于培訓(xùn)內(nèi)容上的要求、主要考察培訓(xùn)師的經(jīng)歷和授課經(jīng)驗等，即側(cè)重于柯氏評估模型中第一二層級的評估；第2階段是：2007年，培訓(xùn)評估工作仍側(cè)重于柯氏評估模型中第一二層級的評估，但在培訓(xùn)形式、學(xué)習(xí)群體劃分上進(jìn)一步提升；第3階段是：2008年及以后，通過引入行動學(xué)習(xí)等項目培訓(xùn)項目，解決工作中的實際問題，確保員工行為改變以及最終收益的量化，從而實現(xiàn)柯氏評估模型中第三四層級的評估。

從C公司的實踐經(jīng)驗中，我們發(fā)現(xiàn)：不同的培訓(xùn)發(fā)展階段對就不同的培訓(xùn)評估工作重點，同時體現(xiàn)出不同的培訓(xùn)工作特點，具體見圖1。

三、企業(yè)培訓(xùn)的發(fā)展趨勢

（一）在崗培訓(xùn)越來越多，課堂培訓(xùn)占比相對減少

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的源泉，而核心競爭力的檢驗標(biāo)準(zhǔn)為：有價值的、稀少的、難以模仿的、不可替代的和具有延展性的。從這個角度來看，核心競爭力主要存在于隱性知識之中，而非顯性知識。隱性知識分成四類：技巧或訣竅、心知模式、處理問題的方式和組織慣例，它們可以通過兩種模式進(jìn)行傳遞：一是從隱性向顯性知識的轉(zhuǎn)化（外部化），二是隱性知識向隱性知識的傳遞（社會化）。一旦隱性知識顯性化后，就非常容易被競爭對手模仿，失去其核心競爭力的價值。而大部分的、重要的隱性知識沒有辦法顯性化，只能通過類似師傅帶徒弟的方式進(jìn)行傳遞，這種傳遞的過程多以在崗培訓(xùn)為主，課程培訓(xùn)只能起到輔助的作用。

雖然從數(shù)據(jù)上看，C公司從2006年到2008年的課程授課天數(shù)在不斷增加，但這主要是由于C公司在培訓(xùn)方面的投入不斷增加。除數(shù)據(jù)上顯示的課程外，在此期間，C公司的屬下市公司逐漸完善內(nèi)部的培養(yǎng)體系，部分市公司已經(jīng)建立起比較完善的師徒幫帶制，以及員工晉升計劃。從2009年開始，C公司的培訓(xùn)工作有了較大的轉(zhuǎn)變，主要以培訓(xùn)項目為主，在這些培訓(xùn)項目期間，學(xué)員形成虛擬的團(tuán)隊，采用不定時的集中學(xué)習(xí)、以及分散實習(xí)等方式進(jìn)行，實現(xiàn)了課堂培訓(xùn)與在崗培訓(xùn)的有效結(jié)合。

（二）PE系統(tǒng)式培訓(xùn)項目越來越多，單一性培訓(xùn)課程占比相對減少

由于培訓(xùn)項目給企業(yè)帶來的收益是明顯可測的，所以越來越多的企業(yè)會采用培訓(xùn)項目的方式，單一的培訓(xùn)課程會逐漸減少。就培訓(xùn)項目自身而言，形式也會不斷創(chuàng)新，由原來的“行動學(xué)習(xí)”，加入更多的影響因素，形成一個小型的虛擬環(huán)境，這種虛擬環(huán)境猶如IT技術(shù)中的PE系統(tǒng)（預(yù)安裝環(huán)境）。通過對虛擬環(huán)境中的考核、分配、激勵、文化等各種影響因素的再設(shè)計，使得培訓(xùn)項目對參訓(xùn)人員的影響越來越深遠(yuǎn)，不僅僅影響參訓(xùn)人員的知識和技能，還包括態(tài)度、信念、價值觀等。最終，在培訓(xùn)項目完成之后的相當(dāng)長一段時間內(nèi)，參訓(xùn)人員仍能保持培訓(xùn)中的狀態(tài)，并且影響企業(yè)中的其他員工。同時，我們留意到PE系統(tǒng)式培訓(xùn)項目的影響不僅僅是在培訓(xùn)階段，當(dāng)它在虛擬環(huán)境的建立和應(yīng)用中取得顯著成效時，有些企業(yè)會將虛擬環(huán)境進(jìn)行泛化，將某些設(shè)置因素推廣到企業(yè)的各個層面，從而更深層次的影響企業(yè)制度的建立。

從C公司的歷史數(shù)據(jù)中，最明顯的變化即是培訓(xùn)項目的增多，單一性培訓(xùn)課程的減少，除2009年后大部分培訓(xùn)工作采用項目制外，從2006年至2008年，5天或以上的課程門數(shù)占比由原來的15.69%上升到41.35%。在培訓(xùn)項目數(shù)量不斷增加的同時，培訓(xùn)項目的獨立性也不斷在增強(qiáng)。以C公司某人才培養(yǎng)項目為例，項目中自設(shè)考核激勵制度（與公司的考核激勵制度并行），并最終與員工的晉升進(jìn)行間接掛鉤，從而實現(xiàn)虛擬環(huán)境的建設(shè)，對學(xué)員的影響深遠(yuǎn)。

（三）學(xué)習(xí)環(huán)境的建設(shè)逐漸代替培訓(xùn)課程的提供

隨著企業(yè)的發(fā)展，大部分崗位具有特殊性，員工的需求越來越個性化，同時工作時間碎片化，工作地點分散化，員工越來越不想受時間、地點的限制，去參加沒有針對性、鎖定時間和地點的課堂培訓(xùn)。于是一些企業(yè)將培訓(xùn)工作的重點變?yōu)閷W(xué)習(xí)環(huán)境的建設(shè)。通過學(xué)習(xí)環(huán)境的建設(shè)協(xié)助學(xué)員自主設(shè)立學(xué)習(xí)目標(biāo)，產(chǎn)生學(xué)習(xí)動力，并自發(fā)搜索相關(guān)學(xué)習(xí)途徑，企業(yè)在其中提供必要的資源和引導(dǎo)。

在完成E-LEARNING的基礎(chǔ)建設(shè)之后，2010年C公司又創(chuàng)新地提出“U-LEARNING”的概念，而培訓(xùn)部門在此過程中，主要通過公司內(nèi)部IT系統(tǒng)提供交流平臺，營造學(xué)習(xí)氛圍，逐漸將學(xué)習(xí)的主動權(quán)交給員工。

（四）不斷反思培訓(xùn)的最終目的以及與整體人力資源規(guī)劃的關(guān)系

目前企業(yè)提供的培訓(xùn)已經(jīng)開始走向不同的方向。僅以培訓(xùn)內(nèi)容為例，有些企業(yè)提供大規(guī)模的通用性培訓(xùn)，而有些企業(yè)僅僅提供專用性培訓(xùn)，雙方各執(zhí)一詞。支持提供通用性培訓(xùn)的一方認(rèn)為：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的能力瓶頸提供相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容，俗稱 “缺啥補啥”，如果員工的瓶頸在于通用性的技能，那么企業(yè)提供此種培訓(xùn)自然是最佳選擇；支持僅提供專用性培訓(xùn)的一方認(rèn)為：目前員工的流動率高居不下，提供通用性培訓(xùn)只會增加了員工跳槽的資本，企業(yè)得不償失，即使這方面是員工的瓶頸，也應(yīng)該由員工自己完成學(xué)習(xí)。

關(guān)于此類爭論的回答，越來越多的培訓(xùn)工作者開始關(guān)注培訓(xùn)的最終目的以及它與整體人力資源規(guī)劃的關(guān)系。例如，有些企業(yè)不僅將培訓(xùn)視作提升員工能力的手段，也認(rèn)為它是提供給員工的一項福利，那么提供一起通用性的培訓(xùn)，甚至與工作無關(guān)但員工喜歡的培訓(xùn)都是無可厚非的。如果企業(yè)整體的福利待遇處于行業(yè)優(yōu)上的地位，那么提供一些通用性的培訓(xùn)也不一定會導(dǎo)致高離職率；如果企業(yè)整體的福利待遇處于行業(yè)的中等，那么招聘一些有潛力的人，并提供專用性培訓(xùn)也許是比較好的選擇。筆者認(rèn)為C公司的某些通用性培訓(xùn)，正是基于其在行業(yè)中的地位以及整體的人力資源規(guī)劃策略的考量，有計劃的安排的。而此后，C公司將更加注重人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，從而使培訓(xùn)工作者站在更高的角度來審視自身工作的方向。

從C公司的案例中，我們發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)培訓(xùn)工作的發(fā)展，培訓(xùn)評估工作不斷的從柯氏評估模型的第一二層級走向第三四層級，與此相適應(yīng)，企業(yè)的培訓(xùn)工作也由“要求培訓(xùn)內(nèi)容迎合需求”、“追求培訓(xùn)方法的創(chuàng)新”到“開展以‘行動學(xué)習(xí)’為代表的培訓(xùn)項目”不斷發(fā)展著。同時我們預(yù)測，企業(yè)的在崗培訓(xùn)以及PE系統(tǒng)式培訓(xùn)項目會越來越多，單一性的培訓(xùn)課程占比越來越少，培訓(xùn)工作重點轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)環(huán)境的建設(shè)，同時培訓(xùn)工作者將不斷反思培訓(xùn)的最終目的以及與整體人力資源規(guī)劃的關(guān)系。

1.[美]柯克帕特里克著，奚衛(wèi)華等譯：《如何做好培訓(xùn)評估：柯氏四級評估法》，機(jī)械工業(yè)出版社，2007年版。

2.[美]雷蒙德·A·諾伊著，徐芳譯：《雇員培訓(xùn)與開發(fā)》，中國人民大學(xué)出版社，2007年版。

3.戴維·L·達(dá)特里奇 詹姆斯·L·諾埃爾著， 王國文 王曉利譯：《行動學(xué)習(xí)——重塑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力》，中國人民大學(xué)出版社，2004年版。

4.盛小平：《企業(yè)核心競爭力研究：基于知識管理的分析》，廣東科技出版社，2008年版。

5.（日）野中郁次朗、（日）勝見明著，林忠鵬、謝群譯：《創(chuàng)新的本質(zhì)》，水利水電出版社，2006年版。

6.廖振宇：《基于柯氏模型的企業(yè)員工培訓(xùn)效果評估》，載《青年科學(xué)》，2009年第5期。

7.梅峰：《立足 “行為標(biāo)桿”的二元培訓(xùn)效果評估》，載《中國人力資源開發(fā)》，2009年第1期。

8.趙德成、杜屏、杜育紅：《參與式教學(xué)培訓(xùn)效果:基于四層次評估模式的分析》，載《教師教育研究》，2009年第11期。

9.史玥、孫林巖、于明、張婧：《仿真培訓(xùn)系統(tǒng)可用性對培訓(xùn)效果的影響機(jī)制研究》，載《生產(chǎn)力研究》，2009年第10期。