宋平 康月

【摘要】2012年3月12日優(yōu)酷與土豆兩大宣布合并，引來外界眾多關(guān)注，外界對此也是褒貶不一。如今距離合并已過了半年之久，本文重新回顧優(yōu)酷與土豆合并歷程，運(yùn)用SWOT分析其合并優(yōu)勢與劣勢，并且探討了合并后優(yōu)酷土豆合并后的戰(zhàn)略路線及整合策略。

【關(guān)鍵詞】合并SWOT分析整合策略

一 前言

打開電腦看視頻，在優(yōu)酷、土豆上搜索視頻似乎成為每個(gè)人的習(xí)慣。2011年網(wǎng)絡(luò)視頻市場收入份額中，優(yōu)酷占第一位，土豆緊隨其后。所以當(dāng)優(yōu)酷與土豆共同宣布以100%換股方式合并為優(yōu)酷土豆股份有限公司時(shí)很多人難以相信，引用光大證券張良衛(wèi)的話：“看到的第一感覺是非常震驚，感慨視頻網(wǎng)站行業(yè)的紛爭，商場的復(fù)雜變換。”在很多人眼中，優(yōu)酷與土豆是對冤家，合作可以，合并絕不能。

2011年末，優(yōu)酷、土豆因版權(quán)問題發(fā)生紛爭，互指對方盜播自己的獨(dú)家版權(quán)并訴諸法律。12月16日，土豆召開規(guī)模盛大的維權(quán)發(fā)布會(huì)，將炮口對準(zhǔn)優(yōu)酷，稱旗下版權(quán)節(jié)目《康熙來了》遭優(yōu)酷盜播，對優(yōu)酷提起1.5億元的天價(jià)賠償，將優(yōu)酷推向風(fēng)口浪尖。之后優(yōu)酷反訴土豆盜播包括《老男孩》《強(qiáng)心臟》等百部優(yōu)酷擁有的作品，并且提出480萬的經(jīng)濟(jì)賠償。

2012年1月12日，土豆又聯(lián)合了搜狐、樂視宣布屏蔽優(yōu)酷旗下視頻搜索引擎“搜酷”，認(rèn)為優(yōu)酷的搜索引擎不公平，有失中立性。土豆、優(yōu)酷為爭奪市場份額引發(fā)的惡戰(zhàn)沒有贏家，雙方在官司中耗資千萬以上，這使雙方本就不雅的財(cái)務(wù)報(bào)表更加難看。

二 優(yōu)酷收購?fù)炼埂髣菟?/p>

僅僅三個(gè)月，兩家從水深火熱、互不相讓的版權(quán)之爭中走到一起，這出乎所有人的意料。追其原因，優(yōu)酷土豆合并乃是大勢所趨。本文將對優(yōu)酷土豆合并事件進(jìn)行戰(zhàn)略分析。

1.行業(yè)威脅分析

第一，視頻網(wǎng)站進(jìn)入門檻不高。一是以視頻分享為主的老牌網(wǎng)站，如優(yōu)酷、土豆等；二是以門戶和搜索為依據(jù)的視頻網(wǎng)站，如百度愛奇藝、搜狐視頻等；三是以視頻軟件驅(qū)動(dòng)為主的視頻網(wǎng)站，如迅雷看看、PPTV等。這使得本來容納四五家視頻網(wǎng)站即可的市場容納了幾十家大大小小的視頻網(wǎng)站，所有企業(yè)都進(jìn)入“紅?！边M(jìn)行著血腥的競爭。

第二，競爭內(nèi)容以版權(quán)購買為主，盈利則依賴廣告和合作。在內(nèi)容成本上，影視版權(quán)價(jià)格遠(yuǎn)超其其價(jià)值，從而使得成本與日俱增。

第三，帶寬成本高企存在。古永鏘曾說過，沒有1億別來做視頻網(wǎng)絡(luò)。而視頻網(wǎng)站每月花在寬帶上的費(fèi)用就高達(dá)1000萬，1億實(shí)際只夠支付一年的寬帶費(fèi)用。

第四，目前視頻網(wǎng)站并沒有掌控客戶上網(wǎng)的第一入口，訪問這些視頻網(wǎng)站的流量絕大部分來自SNS的好友推薦、搜索引擎等。特別是SNS網(wǎng)站、新浪微博、騰訊微博等成為最大的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用入口之一，而新浪和騰訊本身也提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，因此優(yōu)酷和土豆等視頻網(wǎng)站有著巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。愛奇藝的成功彰顯了入口的價(jià)值，通過百度的搜索入口，百度可以將愛奇藝的視頻內(nèi)容直接推送到搜索結(jié)果的頭條，把用戶直接帶到愛奇藝的視頻頁面，在百度集合最大的優(yōu)勢與成本的扶持下，愛奇藝?yán)卫握紦?jù)著視頻的第一入口。2012年11月5日晚，百度發(fā)布公告稱將收購私募公司普羅維登斯資本持有的愛奇藝約30%的股份，增持完成后，百度將持有愛奇藝約96%的股份。借助百度充裕的現(xiàn)金和充裕的搜索流量，愛奇藝將在今后獲得更高的行業(yè)地位。

2.行業(yè)機(jī)會(huì)分析

第一，互聯(lián)網(wǎng)電視商機(jī)無限。網(wǎng)站視頻使得用戶視頻收看習(xí)慣發(fā)生翻天覆地的變化，由于人們的娛樂內(nèi)容選擇較少，國有電視臺和廣播公司提供的節(jié)目差人強(qiáng)意，中國在線視頻需求高漲，但在線視頻市場仍處于供應(yīng)緊張的階段，因此網(wǎng)絡(luò)視頻前景無限。

第二，互聯(lián)網(wǎng)不斷發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)用戶不斷增多，市場需求不斷高漲，為網(wǎng)站視頻提供了良好的運(yùn)行環(huán)境。而微電影、自拍劇、微博分享的出現(xiàn)也為網(wǎng)站視頻提供了大量的潛在用戶。不斷規(guī)范的行業(yè)規(guī)則，也為網(wǎng)站視頻提供了參照規(guī)范。

第三，市場經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展，價(jià)值中國網(wǎng)絡(luò)視頻技術(shù)的長足進(jìn)步，使網(wǎng)絡(luò)視頻成為海外風(fēng)險(xiǎn)投資的第一“紅人”，也為中國經(jīng)濟(jì)的外資助力開辟了風(fēng)光無限的新景觀。

3.合并優(yōu)勢分析

合并后最大的利好就是在市場競爭上少了一個(gè)強(qiáng)有力的競爭對手。土豆是網(wǎng)絡(luò)視頻市場上唯一的獨(dú)立視頻公司，優(yōu)酷將其收購，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合最終結(jié)果是增強(qiáng)競爭力。

第一，在成本方面，這幾年的版權(quán)價(jià)格水漲船高，這與視頻網(wǎng)站的瘋狂廝殺有關(guān)，優(yōu)酷土豆合并后，雖然行業(yè)里還有其他競爭對手，但毫無疑問，這會(huì)在一定程度上降低版權(quán)費(fèi)用。另外，在寬帶這部分，雙方也能夠進(jìn)行資源配置的優(yōu)化。

第二，在收入方面，實(shí)力的增強(qiáng)也使得議價(jià)能力提高，在廣告主那里，一個(gè)公司的兩個(gè)品牌網(wǎng)站無疑會(huì)提升議價(jià)能力，增大廣告營業(yè)收入。盈利步伐能夠明顯加快。

第三，在內(nèi)容方面，對于獨(dú)家內(nèi)容的分享，將為兩家網(wǎng)站創(chuàng)造更多的流量、點(diǎn)擊和收入。并且在多媒體內(nèi)容方面的合作以及隨之而來的更大規(guī)模的預(yù)算、更加龐大的流量基礎(chǔ)，將使兩個(gè)平臺受益匪淺。優(yōu)酷預(yù)計(jì)12～18個(gè)月內(nèi)將產(chǎn)生5000～6000萬美元的成本協(xié)同效益。

第四，訴訟費(fèi)減少，近幾年來，土豆與優(yōu)酷版權(quán)紛爭使得二者花費(fèi)在訴訟上的費(fèi)用超過千萬，合并后的版權(quán)共享必將減少訴訟費(fèi)用減少。

4.合并劣勢分析

第一，雙品牌經(jīng)營與單品牌經(jīng)營的選擇。優(yōu)酷土豆要面對的是兩家同質(zhì)化嚴(yán)重的企業(yè)的整合，兩者都有用戶分享，都有長視頻，都有收費(fèi)視頻。

第二，盈利模式一成不變。合并后雖然很大程度上解決了兩家公司原本內(nèi)容同質(zhì)化，版權(quán)糾紛等問題，但并未徹底解決其運(yùn)營模式和盈利模式單一的致命問題。若不能開發(fā)新的盈利模式，只是規(guī)模上的擴(kuò)大，新公司的前景并不樂觀。

第三，合并后對管理層及普通員工的安排也成為合并的難題之一。

三“原味土豆”戰(zhàn)略

2012年9月27日，古永鏘以優(yōu)酷土豆集團(tuán)董事長兼CEO身份告訴外界：土豆還是原來的土豆。這就是原味土豆戰(zhàn)略。

從3月宣布合并開始，土豆一直在進(jìn)行優(yōu)酷版改造。在2012年3月，雙方就確定了合并后兩大視頻平臺繼續(xù)擁有各自第一和第二品牌，平臺保持獨(dú)立，保留兩個(gè)品牌、兩個(gè)平臺和兩套銷售體系，用戶和廣告主仍可以自由地選擇兩大網(wǎng)站。也正如我們現(xiàn)在所看到的，土豆與優(yōu)酷仍擁有各自的平臺，但是很明顯的土豆界面比前幾個(gè)月有所改變，即正是我們所說的優(yōu)酷化。在二者合并后，優(yōu)酷土豆正尋找著一條“求異”路，在不斷摸索中前進(jìn)。

第一，品牌定位差異化。2012年國慶后，優(yōu)酷土豆提出了“宅攻略”：“普通青年看優(yōu)酷，文藝青年看土豆?！钡乃嚽嗄晔巧贁?shù)，所以優(yōu)酷將品牌形象重新整理為“青春、時(shí)尚、個(gè)性和不拘小節(jié)”，改版后的土豆用戶定位并沒有發(fā)生改變，仍然以年輕用戶群體為主，這也與優(yōu)酷“主流、大氣、勵(lì)志、實(shí)現(xiàn)夢想”的品牌定位形成差異，縮小了優(yōu)酷與土豆的用戶重合度。

第二，廣告投放系統(tǒng)整合。廣告投放技術(shù)系統(tǒng)是視頻網(wǎng)站獲得收入的關(guān)鍵，由于系統(tǒng)自動(dòng)匹配廣告給用戶，所以對廣告投放精準(zhǔn)度要求較高，而用戶對廣告的容忍度有限，若投放不合理，將會(huì)導(dǎo)致用戶流失，因此完成優(yōu)酷與土豆系統(tǒng)對接，改進(jìn)用戶體驗(yàn)極為重要。這次土豆改版的核心目的只有一個(gè)——用戶體驗(yàn)。之前，土豆播放視頻會(huì)出現(xiàn)背景廣告，這種廣告收效不高，甚至?xí)绊懹脩趔w驗(yàn)，因此在新的系統(tǒng)中被取消。優(yōu)酷土豆官方表示：采用同一投放系統(tǒng)之后，在頻次控制上可以做到更好。既可以控制優(yōu)酷用戶、土豆用戶、優(yōu)酷土豆重合用戶接觸廣告的次數(shù)，減少不必要的重復(fù)接觸以及由此引起的資源浪費(fèi)，又可以通過雙平臺投放提高非活躍用戶接觸廣告的次數(shù)，從而合理保證頻次。并購后海量的廣告庫存可以滿足廣告主不同規(guī)模的推廣需求。

第三，土豆做創(chuàng)新，優(yōu)酷保穩(wěn)定?？赡芪磥淼脑S多視頻行業(yè)的新模式或產(chǎn)品都會(huì)出自于土豆。

第四，人員整合。合并之初，優(yōu)酷與土豆均表示不會(huì)裁員，但是合并后，行政人員增加管理機(jī)構(gòu)冗雜的局面勢必出現(xiàn)，如何解決這一問題，近幾個(gè)月優(yōu)酷土豆的整合也給了我們一定的答案。優(yōu)酷土豆宣布合并的第二天，便成立了“合并委員會(huì)”，原雙方高管均是該委員會(huì)的成員，其下設(shè)立產(chǎn)品、技術(shù)、內(nèi)容、銷售等分會(huì)實(shí)行聯(lián)席管理。整合時(shí)以團(tuán)結(jié)為第一要?jiǎng)?wù)，尊重員工選擇權(quán)，按員工意愿分配，注重保留人才。通過一番努力，去年還劍拔弩張打版權(quán)戰(zhàn)的公關(guān)部已經(jīng)開始共享資源，相互協(xié)作了。國慶后，優(yōu)酷與土豆的技術(shù)人員也徹底結(jié)合，負(fù)責(zé)廣告和搜索的技術(shù)人員搬到了優(yōu)酷辦公室，無線技術(shù)人員也搬到了土豆。人員分工細(xì)化，以前由于人員緊張而無法進(jìn)行的工作將被分離出來，有單獨(dú)的人員進(jìn)行管理。

第五，文化整合。優(yōu)酷土豆合并后，王微、王祥云等將淡出土豆管理層，土豆文化將面臨被優(yōu)酷同化的問題，如何對文化進(jìn)行更好的整合是優(yōu)酷土豆面臨的重要問題。優(yōu)酷邀請了麥肯錫做了文化方面合并調(diào)查，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，四個(gè)維度中三個(gè)都很像，兩家公司相同之處很多。例如，優(yōu)酷用“速度定成敗，你我定成敗”，而土豆則是“快比慢好，為贏而做”。不同的維度是創(chuàng)新機(jī)制，優(yōu)酷采取自上而下策略，而土豆則是自下而上。土豆有個(gè)活動(dòng)是“土豆說話”，員工可以分享自己的想法，由此產(chǎn)生創(chuàng)意。合并后，優(yōu)酷也會(huì)舉辦類似活動(dòng)，員工的創(chuàng)意可以直接報(bào)至員工合并委員會(huì)，如果可行，優(yōu)酷土豆會(huì)大力支持。

四 結(jié)語

綜上所述，在優(yōu)酷土豆整合期間，各家視頻網(wǎng)站也沒有停止步伐，不斷搶占市場，騰訊視頻展開了對青年導(dǎo)演的扶持計(jì)劃，與中影集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，而這些青年導(dǎo)演及拍客都是土豆之前最為看重的用戶。而愛奇藝也把重點(diǎn)放在了產(chǎn)品上，降低了帶寬成本。面對這些競爭與挑戰(zhàn)，優(yōu)酷土豆需加緊整合步伐，盡快找到新的盈利點(diǎn)，從而鞏固自己在視頻行業(yè)的地位。希望明年我們能看到一個(gè)不一樣的優(yōu)酷土豆，期待優(yōu)酷土豆的第一期年度財(cái)務(wù)報(bào)表能給我們帶來驚喜。

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