摘　要：以黑龍江移動公司為例，探討平衡計分卡在電信企業(yè)績效評價中的應(yīng)用，針對案例公司在績效評價中的突出問題，基于平衡計分卡工具構(gòu)建了包括企業(yè)、部門及個人三個層次的平衡計分卡績效評價體系，以期為案例公司持續(xù)、全面、健康發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持。
　　關(guān)鍵詞：平衡計分卡；績效評價；戰(zhàn)略管理
　　中圖分類號：C931　　文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A　　文章編號：1000-8772（2012）11-0065-03
　　1 引言
　　隨著行業(yè)的整合和技術(shù)的革新，電信企業(yè)的競爭也日益激烈，在這一背景下，如何科學(xué)地考評企業(yè)運營績效，對電信企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。近年來，我國許多學(xué)者從不同的研究視角出發(fā)探索適合我國電信企業(yè)的績效評價工具和方法，取得了豐富的研究成果。如楊宗昌和許波[1]利用指標(biāo)鏈結(jié)構(gòu)開發(fā)出我國電信企業(yè)的績效評價方法；張磊和忻展紅[2]按照數(shù)值特點進(jìn)行指標(biāo)劃分，并建立了包含主次指標(biāo)的電信企業(yè)績效評價指標(biāo)體系；魏明等[3]進(jìn)一步考慮了非財務(wù)指標(biāo)在電信企業(yè)績效評價中的重要性，并構(gòu)建了多維績效評價體系；田志龍和李金洋[4]采用TSOE競爭評價模型，構(gòu)建了電信企業(yè)轉(zhuǎn)型績效評價體系；喬均等[5]利用平衡計分卡模型建立電信企業(yè)績效評價體系。在上述研究中，平衡計分卡績效評價法已經(jīng)被學(xué)術(shù)界所認(rèn)可，在國際電信業(yè)的應(yīng)用也十分廣泛。本文采用平衡計分卡建立黑龍江移動公司績效評價體系，其目的是解決案例公司中績效評估的問題，以最大限度地協(xié)調(diào)組織中人與事的關(guān)系，發(fā)揮資源配置的有效性和員工工作的積極性，促進(jìn)企業(yè)快速健康發(fā)展。
　　2 績效評價中存在的問題
　　中國移動通信集團(tuán)黑龍江有限公司是中國移動通信集團(tuán)公司的全資子公司，在全省13個地市（區(qū)）和89個縣（市、區(qū)）設(shè)有分公司，主要經(jīng)營移動語音、數(shù)據(jù)、IP電話和多媒體業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，管理層次越來越多，管理幅度也越來越大，企業(yè)雖然建立了一套管理制度，但企業(yè)績效評價仍存在比較明顯的問題，亟待研究解決。
　　2.1 績效評價指標(biāo)的制定方式不科學(xué)
　　根據(jù)德魯克的目標(biāo)管理理論，在企業(yè)進(jìn)行績效考核時通常需要公司高層依據(jù)外部環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要明確企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)，然后各部門、個人在總目標(biāo)的基礎(chǔ)上層層分解，制定出各部門和個人的分目標(biāo)，并以此作為考核的依據(jù)。由于缺乏明確的中長期企業(yè)戰(zhàn)略，黑龍江分公司側(cè)重于具體戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，績效評價指標(biāo)制定變動頻繁，缺乏績效管理的長效機制，戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)并未有效地銜接，影響了企業(yè)發(fā)展。
　　2.2 績效評價指標(biāo)體系不健全
　　績效評價不僅僅是對過去業(yè)績的評價，更為重要的作用在于通過事先與員工協(xié)商確定績效評價指標(biāo)，來引導(dǎo)員工行為，使員工朝著企業(yè)希望的目標(biāo)努力工作以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過分析我們發(fā)現(xiàn)，黑龍江移動公司績效評價指標(biāo)體系存在以下問題：（1）指標(biāo)比重分配不合理。黑龍江分公司現(xiàn)行績效考核指標(biāo)體系中雖然包含了經(jīng)營績效指標(biāo)和非財務(wù)績效指標(biāo)，但經(jīng)營績效指標(biāo)占據(jù)比重偏大，對非財務(wù)績效指標(biāo)關(guān)注程度不夠。（2）指標(biāo)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)單一。黑龍江分公司現(xiàn)行績效考核指標(biāo)體系雖然能夠注意到部門業(yè)務(wù)的差異性，但并沒有分解到每一位員工，也就是說，同一部門的員工考核指標(biāo)相同，無法反映出員工的業(yè)績和能力的差異，無法有效激勵員工。（3）指標(biāo)難以量化?？冃Э己说囊粋€重要要求就是考核的指標(biāo)要能夠量化。黑龍江分公司對非財務(wù)類指標(biāo)的考核辦法在很大程度上來自于考評人員主觀評價，使得考核結(jié)果很難被部門和員工普遍接受，而考評者為平衡部門內(nèi)關(guān)系往往也需要兼顧“平衡”，影響考核結(jié)果的信度。
　　2.3 績效評價結(jié)果不能有效應(yīng)用
　　從實際操作來看，黑龍江分公司對績效評價結(jié)果的運用僅僅是對表現(xiàn)優(yōu)秀的部門或個人進(jìn)行物質(zhì)獎勵，但對評價結(jié)果較差的部門或個人并沒有相應(yīng)的懲罰措施，同時，評價結(jié)果與職位晉升聯(lián)系不大，未能形成對員工的有效激勵。此外，按照績效管理的要求，管理者應(yīng)根據(jù)評價結(jié)果與被評價者進(jìn)行溝通反饋，但并沒有得到認(rèn)真執(zhí)行。
　　3 平衡計分卡的基本原理
　　平衡計分卡（Balanced Score Card）是由Plan和Norton合作開發(fā)的一種績效評價方法，該方法的目的在于超越傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的績效評價模式，使組織的策略能夠轉(zhuǎn)化為有效的執(zhí)行。經(jīng)過20多年的發(fā)展，BSC已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重要工具，在企業(yè)績效管理中發(fā)揮了重要的作用，也為我國電信企業(yè)績效評價體系的創(chuàng)新提供了重要思路[6]。
　　平衡計分卡從多個角度將企業(yè)經(jīng)營理念以績效指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來，運用平衡觀念來驅(qū)動組織績效的量度，追求的是短期和長期績效目標(biāo)之間的平衡、財務(wù)和非財務(wù)之間的平衡及外部和內(nèi)部績效的平衡[7]。它由四個維度構(gòu)成：財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度和學(xué)習(xí)成長維度，可以全面快速地對企業(yè)進(jìn)行考察。（1）財務(wù)類指標(biāo)。財務(wù)類指標(biāo)主要反映企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)績效的貢獻(xiàn)程度，依據(jù)傳統(tǒng)的財務(wù)績效評價來反映企業(yè)的獲利能力。常用的財務(wù)類指標(biāo)包括營業(yè)收入、投資回報率、銷售利潤率等。（2）客戶類指標(biāo)。平衡計分卡要求將企業(yè)的宗旨和使命具體為客戶的訴求，在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中，應(yīng)以目標(biāo)客戶需求為導(dǎo)向，從時間、質(zhì)量、性能、成本和服務(wù)方面確立清晰的目標(biāo)。常用的客戶類指標(biāo)主要有市場份額、老客戶維持、新客戶獲取和顧客滿意度等。（3）內(nèi)部營運類指標(biāo)。在這一層面上，企業(yè)要了解自身擅長的關(guān)鍵內(nèi)部流程，為業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以維持和發(fā)展目標(biāo)客戶，并幫助股東實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。常用的內(nèi)部營運類指標(biāo)涉及企業(yè)的創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)過程。（4）學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)。學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)是其他目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，它確立了企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)框架。常用的學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)包括員工滿意度、員工培訓(xùn)和人均創(chuàng)收等?？傊?，平衡計分卡通過因果關(guān)系提供了戰(zhàn)略向可操作戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)架構(gòu)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且相互強化，可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，有利于組織發(fā)展。
　　4 基于平衡計分卡的電信企業(yè)績效評價與設(shè)計
　　根據(jù)黑龍江移動公司的特點，筆者依據(jù)平衡計分卡的基本原理構(gòu)建了我國電信企業(yè)績效評價體系。該評價體系與以往基于平衡計分卡的研究的不同之處在于，一方面，結(jié)合電信企業(yè)的實際特點，另一方面，對企業(yè)內(nèi)部層級又進(jìn)行了分解，分別建立了公司級平衡計分卡、部門級平衡計分卡和個人平衡計分卡三個層次。
　　4.1 公司級平衡計分卡
　　在公司層面，結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和專家意見，構(gòu)建了公司級平衡計分卡，該評價體系不僅深刻體現(xiàn)了平衡計分卡的思想理念，還明確了量化考核的方法，具體而言：財務(wù)維度方面，沿用了傳統(tǒng)的財務(wù)績效評價思路，主要關(guān)注企業(yè)與現(xiàn)金流量密切相關(guān)的指標(biāo)，主要包括：（1）主營業(yè)務(wù)利潤率，即主營業(yè)務(wù)利潤總額與主營業(yè)務(wù)收入總額之比，它是反映收益質(zhì)量的指標(biāo)；（2）EBITDA比率，即EBITDA值與主營業(yè)務(wù)收入凈額之比，反映電信企業(yè)單位資產(chǎn)的贏利情況，這一指標(biāo)是上市公司常用的衡量利潤的指標(biāo)；（3）凈資產(chǎn)收益率，即主營業(yè)務(wù)利潤凈額與平均資產(chǎn)凈額之比，反映了電信企業(yè)股東權(quán)益的收益水平；（4）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，即主營業(yè)務(wù)收入凈額與平均應(yīng)收賬款余額之比，綜合反映總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)情況和收入的質(zhì)量。
　　用戶及服務(wù)維度方面，隨著電信業(yè)競爭的日益激烈，電信客戶需求期望的增加和選擇余地的拓展，電信企業(yè)必須調(diào)整自己的經(jīng)營理念，將關(guān)注客戶需求作為企業(yè)經(jīng)營的核心內(nèi)容。筆者設(shè)計的用戶及服務(wù)指標(biāo)主要包括新增用戶比例、普通用戶流失率、用戶投訴率、人工應(yīng)答及時率和障礙處理及時率等指標(biāo)。
　　內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度方面，業(yè)務(wù)流程是企業(yè)實現(xiàn)效益的前提和基礎(chǔ)，筆者依據(jù)價值鏈理論將企業(yè)對經(jīng)營活動價值產(chǎn)生重要影響的活動進(jìn)行量化，選擇CAPEX（資本支出）占收入比重、營業(yè)費用占收入比、欠費率和員工勞動生產(chǎn)率等量化指標(biāo)。
　　學(xué)習(xí)與成長維度方面，我們主要從學(xué)習(xí)和成長兩個維度分別設(shè)計相應(yīng)的指標(biāo)。學(xué)習(xí)維度中，由于研發(fā)實力已經(jīng)成為電信企業(yè)運營績效的決定性因素，筆者設(shè)計了新業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)率和三高人員比重等指標(biāo)；成長維度方面，主要考慮電信企業(yè)的運營風(fēng)險，設(shè)計了DOL和DFL指標(biāo)，其中DOL反映企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的風(fēng)險水平，DFL表示企業(yè)融資產(chǎn)生的風(fēng)險水平。
　　4.2 部門級平衡計分卡
　　按照目標(biāo)管理的基本思想，在公司級平衡計分卡確定以后，相應(yīng)地，還需要將指標(biāo)進(jìn)行分解并設(shè)計部門級、個人級的平衡計分卡，這樣不僅有利于調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各部門的積極性，而且還明確了組織成員行動的方式和方向。與公司級平衡計分卡類似，依然結(jié)合平衡計分卡的四個維度設(shè)計部門級平衡計分卡，由于黑龍江移動公司是一個集新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)于一體的企業(yè)，筆者在此結(jié)合各部門的特點，制定了該公司研發(fā)部門的部門平衡計分卡（見表1），實際應(yīng)用中，針對不同部門還可以略作調(diào)整。
　　4.3 個人平衡計分卡
　　個人平衡計分卡是整個績效評價的中心環(huán)節(jié)。通過個人平衡計分卡，可以通過員工的民主參與和自我管理有效實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，因此，筆者結(jié)合員工的崗位分析和平衡計分卡的原理，I9MWZHx67Ej+fE1920+8XQ==設(shè)計出個人平衡計分卡，同樣，也認(rèn)為個人平衡計分卡應(yīng)體現(xiàn)出差異性，應(yīng)根據(jù)具體情況設(shè)計。在此，我們設(shè)計出業(yè)務(wù)部門員工的個人平衡計分卡（見表2）。
　　5 結(jié)論及建議
　　本文在參考國內(nèi)外電信企業(yè)績效評價體系指標(biāo)設(shè)計的基礎(chǔ)上，結(jié)合平衡計分卡和目標(biāo)管理的基本思想，構(gòu)建了新的電信企業(yè)績效評價體系，包括公司級、部門級和個人級三層平衡計分卡。該績效評價體系可以客觀公正地評價電信企業(yè)的運營情況，促進(jìn)其改善經(jīng)營管理、實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。但同時也需要注意的是，任何績效指標(biāo)體系都具有環(huán)境適應(yīng)性，并非一成不變，本文所構(gòu)建的績效評價指標(biāo)體系也需要根據(jù)電信企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化和實踐的需要進(jìn)行靈活調(diào)整并加以改進(jìn)和完善。
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　?。ㄘ?zé)任編輯：陳麗