[摘要]本文首先介紹了股份制商業(yè)銀行的組織架構(gòu)研究背景、研究的問題及意義；傳統(tǒng)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)的利弊；現(xiàn)代商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢，事業(yè)部制改革對(duì)適應(yīng)新金融形勢的分析及必要性；民生銀行的發(fā)展背景，事業(yè)部改革的內(nèi)容和成效，總結(jié)出值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)和存在的問題并提出建議。

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)；事業(yè)部制；改革

[中圖分類號(hào)]F832.33[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2012）48-0090-02

1研究概述

1.1研究背景

在經(jīng)濟(jì)全球化和金融國際化的背景下，傳統(tǒng)單一制組織結(jié)構(gòu)模式既不利于經(jīng)濟(jì)外向型發(fā)展也不利于現(xiàn)代信息技術(shù)的開發(fā)普及和推廣，甚至造成資本的迂回流動(dòng)，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織構(gòu)架與運(yùn)行模式越來越與環(huán)境變化不相協(xié)。隨著客戶的需求日益多樣化，對(duì)銀行的要求往往不再是某種單一的產(chǎn)品或服務(wù)，而是希望銀行提供“一攬子”金融服務(wù)。資金市場已逐步由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，客戶資源日漸成為“稀缺”資源，商業(yè)銀行面臨的市場競爭也日益激烈，為了爭取客戶、開發(fā)市場，銀行不得不按客戶導(dǎo)向型的原則來設(shè)置內(nèi)部結(jié)構(gòu)?；谝陨显?，為了提高效益，銀行必須增強(qiáng)內(nèi)部制衡機(jī)制；為了開拓市場，銀行必須設(shè)計(jì)出服務(wù)導(dǎo)向、貼近客戶的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)當(dāng)前金融環(huán)境發(fā)展的需求。

1.2傳統(tǒng)商業(yè)銀行的運(yùn)作模式

一家銀行的組織結(jié)構(gòu)主要包含總行部門的設(shè)置及功能，分支機(jī)構(gòu)的功能權(quán)限，各部門之間的相互關(guān)系，全行業(yè)務(wù)運(yùn)作模式和總行對(duì)分行實(shí)施管理等方面。20 世紀(jì)80年代，銀行主要采用的是產(chǎn)品為導(dǎo)向的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。當(dāng)時(shí)銀行業(yè)在資金市場上還處于賣方市場的地位，基本上都是客戶上門申請貸款，因此，銀行一般都設(shè)立管理部、存款部、貸款部、外匯業(yè)務(wù)部等，采用單一制組織結(jié)構(gòu)。

2商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)發(fā)展

2.1根本戰(zhàn)略目標(biāo)

國內(nèi)銀行在未來的組織機(jī)構(gòu)改革及流程優(yōu)化過程中，應(yīng)吸收借鑒歐洲商業(yè)銀行“以客戶為中心”重構(gòu)經(jīng)營管理模式的有益經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)前應(yīng)著重解決產(chǎn)品與服務(wù)整合度低、內(nèi)部流程環(huán)節(jié)多和經(jīng)營效率不高等方面的問題。吸取外資銀行的組織結(jié)構(gòu)變革的成熟經(jīng)驗(yàn)：組織結(jié)構(gòu)定位明確，以條線為主；以業(yè)務(wù)拓展為中心設(shè)置部門，重點(diǎn)突出；按經(jīng)濟(jì)效益設(shè)置分支機(jī)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)隨環(huán)境，戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而不斷變化。無論采取哪種組織結(jié)構(gòu)，都應(yīng)該圍繞市場定位、實(shí)現(xiàn)既定經(jīng)營規(guī)劃的一種手段，而非最終目標(biāo)。

（1）以客戶為導(dǎo)向。首先，應(yīng)通過改革進(jìn)一步完善以客戶類別為分類標(biāo)志的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，逐步形成以業(yè)務(wù)線條為核心的經(jīng)營中心與利潤中心，實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)理工作重心由產(chǎn)品銷售向?qū)蛻籼峁┤轿痪C合服務(wù)轉(zhuǎn)變。通過實(shí)施市場營銷與產(chǎn)品管理及中后臺(tái)業(yè)務(wù)支持的分工配合的運(yùn)作模式，提升業(yè)務(wù)線條和支持部門的專業(yè)化能力和協(xié)同配合水平。在前后臺(tái)分工與橫向部門協(xié)調(diào)方面，前臺(tái)部門主要從事業(yè)務(wù)營銷和客戶關(guān)系的維護(hù)管理，包括業(yè)務(wù)拓展、客戶風(fēng)險(xiǎn)把握、客戶意見回饋及同業(yè)競爭情況調(diào)查等職責(zé)；產(chǎn)品部門則直接負(fù)責(zé)或與前臺(tái)客戶部門共同負(fù)責(zé)與客戶產(chǎn)品需求相關(guān)的業(yè)務(wù)往來、客戶服務(wù)，參與相關(guān)業(yè)務(wù)方案的設(shè)計(jì)與處理等后臺(tái)支持性活動(dòng)，以及根據(jù)客戶意見或前臺(tái)回饋信息提供創(chuàng)新產(chǎn)品等；后臺(tái)部門則強(qiáng)化相關(guān)的支持與服務(wù)活動(dòng)。

（2）相結(jié)合的管理體制。為構(gòu)建高效、安全、穩(wěn)定運(yùn)行的組織架構(gòu)和管理體制，需要構(gòu)建與外部環(huán)境與內(nèi)部資源相適應(yīng)的、按照功能劃分的管理與控制體系，優(yōu)化管理要素組合與流程，不斷完善人力資源與后勤保障體系建設(shè)，完善信息資源和技術(shù)環(huán)境等方面的保障機(jī)制，通過組建專家支持團(tuán)隊(duì)、信息分析和管理決策支持系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理與質(zhì)量控制體系，提升組織內(nèi)部的信息傳遞與業(yè)務(wù)運(yùn)營效率，為前臺(tái)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不斷提高國內(nèi)銀行的服務(wù)與創(chuàng)新能力。

2.2事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)

（1）事業(yè)部概述。事業(yè)部制又叫M型結(jié)構(gòu)，總部只負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，行使投資決策、資金調(diào)配、費(fèi)用預(yù)算、人事任免等權(quán)力；各事業(yè)部在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域行使決策和執(zhí)行職能，對(duì)經(jīng)營管理和生產(chǎn)組織負(fù)責(zé)。

（2）事業(yè)部制的優(yōu)勢。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)在于事業(yè)部制解決了職能部制中的“諸侯”割據(jù)問題，便于銀行的整體戰(zhàn)略和形象的形成，有利于經(jīng)營特色的形成； 是以客戶導(dǎo)向型的經(jīng)營管理模式，形成緊密的銀行與企業(yè)的合作關(guān)系，提高客戶對(duì)銀行的支持度和貢獻(xiàn)度；有利于提高對(duì)終端的控制度。目前銀行總分支架構(gòu)的特點(diǎn)是網(wǎng)點(diǎn)分布廣泛，由于層次多，信息傳遞往往失真。實(shí)行事業(yè)部制形式上是分權(quán)，實(shí)際上是高度集權(quán)，有利于提高銀行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)終端的控制力。而且基層分支行長可以擺脫具體業(yè)務(wù)線條的細(xì)節(jié)性事務(wù)，專注于綜合化管理；有利于最高決策層擺脫日常經(jīng)營管理事務(wù)，真正成為決策機(jī)構(gòu)和戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性。由于事業(yè)部內(nèi)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營，有利于專業(yè)化的經(jīng)營管理，有利于人員專業(yè)能力的提高。有利于績效管理和評(píng)價(jià)，事業(yè)部作為利潤中心，衡量工作效率和業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)比較清明，投入產(chǎn)出核算較容易，考核指標(biāo)簡單明了，易于評(píng)價(jià)各類產(chǎn)品對(duì)利潤的貢獻(xiàn)。按產(chǎn)品和市場劃分事業(yè)部，可以在地區(qū)和銀行內(nèi)部或在局部形成專業(yè)化優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢。按產(chǎn)品或客戶設(shè)立事業(yè)部，產(chǎn)品和客戶結(jié)構(gòu)單一，有利于專業(yè)人員對(duì)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的有效控制和化解。

2.3西方商業(yè)銀行的架構(gòu)模式

外資銀行中以德意志銀行的事業(yè)部制改革最為成功并具代表性，德意志銀行總行根據(jù)業(yè)務(wù)種類縱向劃分為兩大板塊，即公司與投資銀行部和私人客戶與資產(chǎn)管理部，公司與投資銀行部主要負(fù)責(zé)該行的大、中型公司客戶業(yè)務(wù)，私人客戶與資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)該行的小型公司客戶業(yè)務(wù)及個(gè)人業(yè)務(wù)。在公司與投資銀行部板塊下整合了所有針對(duì)客戶提供的銀行產(chǎn)品，設(shè)立了業(yè)內(nèi)著名的全球交易部，全球交易部根據(jù)產(chǎn)品線條分設(shè)了貿(mào)易融資、現(xiàn)金管理、資本市場和信托證券等四個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都獨(dú)立運(yùn)作、獨(dú)立核算，自身內(nèi)部保持完全垂直的匯報(bào)關(guān)系。這些團(tuán)隊(duì)的設(shè)置是建立在以客戶為中心的基礎(chǔ)上，即事業(yè)部圍繞客戶展開機(jī)構(gòu)布局，按照服務(wù)客戶的領(lǐng)域不同，設(shè)置不同的團(tuán)隊(duì)，以便專業(yè)化服務(wù)，同時(shí)又兼顧互相協(xié)作，共同服務(wù)。全球交易部作為真正意義上的產(chǎn)品事業(yè)部為銀行貢獻(xiàn)了持續(xù)的增長和穩(wěn)定的收入。

3民生銀行的事業(yè)部改革

3.1民生銀行發(fā)展歷史

國內(nèi)商業(yè)銀行中，最早進(jìn)行事業(yè)部改革的是工商銀行，但目前執(zhí)行最深入徹底的是民生銀行。民生銀行于1996年1月在北京正式成立，是我國首家主要由非公有制企業(yè)入股的全國性股份制商業(yè)銀行。資本金規(guī)模曾經(jīng)只有13.8億元的民生銀行，通過改革創(chuàng)新創(chuàng)造了持續(xù)健康快速發(fā)展的奇跡。民生銀行的一貫作風(fēng)似乎有點(diǎn)特立獨(dú)行，從頗受爭議的事業(yè)部改革到率先開發(fā)中小企業(yè)這片藍(lán)海，每一次改革都進(jìn)行得步步驚心，但又波瀾壯闊。“入世”十年，民生銀行的成長軌跡成為了中國股份制商業(yè)銀行改革創(chuàng)新的縮影。目前，民生銀行已成為資產(chǎn)規(guī)模超過2.1萬億元、核心資本超過1100億元的大型商業(yè)銀行。

3.2事業(yè)部改革

2007年民生銀行成立首批公司金融事業(yè)部——貿(mào)易金融部、金融市場部、投行部和工商企業(yè)部應(yīng)運(yùn)而生，又于年底成立了冶金、房地產(chǎn)、交通、能源四個(gè)行業(yè)金融部。事業(yè)部改革的總體思路是：“公司化”運(yùn)作和三個(gè)“專業(yè)化”。公司化運(yùn)作是指戰(zhàn)略定位清晰，實(shí)現(xiàn)人財(cái)物相配套，責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)。三個(gè)專業(yè)化是指專業(yè)化銷售，專業(yè)化管理，專業(yè)化評(píng)審。民生銀行的事業(yè)部改革之所以能做得深入，有特色，原因在于：第一，注重從戰(zhàn)略層面明確自己定位于何處，哪些客戶是自己想做又能做的客戶，如何圍繞自己確定的市場定位形成一套行之有效的市場開發(fā)方案，逐漸發(fā)展成以商業(yè)銀行業(yè)務(wù)為核心的國際金融控股集團(tuán)，向客戶提供全方位的金融產(chǎn)品和服務(wù)；積極推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)優(yōu)化；第二，事業(yè)部的模式依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，兼而有之；第三，專業(yè)化分工明確，相互協(xié)作。客戶營銷階段由事業(yè)部專業(yè)營銷人員提供方案，相關(guān)授信申請材料的提交及客戶管理等卻由公共客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)管理。通過專業(yè)化營銷、標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，使得事業(yè)部內(nèi)外的銀行員工均可以高效地各司其事。事業(yè)部模式下商業(yè)銀行具備了重新整合業(yè)務(wù)流程和人員分工的條件，專業(yè)的人做專業(yè)的事成為可能。事業(yè)部改革力求達(dá)到三個(gè)提升：服務(wù)能力提升、經(jīng)營績效提升和競爭優(yōu)勢提升。

3.3存在的問題

歷經(jīng)幾年的改革后，事業(yè)部制仍然存在著一些弊端，比如：各大事業(yè)部改革都有自己的營銷人員，所有分行一級(jí)的相關(guān)費(fèi)用都需要向總行事業(yè)部報(bào)批，流程復(fù)雜，并且進(jìn)度很慢。另外，對(duì)于各地貸款，銀企關(guān)系，其實(shí)只有分行一級(jí)才更了解情況，總行派人直接插手，非常唐突而且經(jīng)常信息不全；事業(yè)部拓展能力結(jié)構(gòu)性增強(qiáng)，但主要體現(xiàn)在個(gè)別事業(yè)部，不具有普遍性；分行與事業(yè)部劃分客戶資源或者涉及客戶交叉的過渡階段時(shí)，需要進(jìn)一步完善交叉計(jì)價(jià)的相關(guān)政策和細(xì)節(jié)，經(jīng)營單位之間可以實(shí)施利潤分配來動(dòng)員所有力量支持政策。

4對(duì)我國商業(yè)銀行提出改革優(yōu)化方向和思路

借鑒西方發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行在組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，并總結(jié)民生銀行在事業(yè)部改革方面的利弊得失，對(duì)我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)改革提出幾點(diǎn)建議：①組織結(jié)構(gòu)層次盡量簡化；②以客戶為中心，前中后臺(tái)配合；③對(duì)組織結(jié)構(gòu)要?jiǎng)討B(tài)管理；④全面風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)與效率兼顧。

商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)改革不是一朝一夕的事情，需要科學(xué)的改革步伐，穩(wěn)健推進(jìn)，嚴(yán)格按照一定的原則，遵循一定的程序來進(jìn)行。民生銀行的事業(yè)部改革不是經(jīng)過深思熟慮后的理性選擇，是十多年持續(xù)改革創(chuàng)新的必然結(jié)果，這些充分的準(zhǔn)備，為全面啟動(dòng)事業(yè)部改革奠定了成功的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

蘇巍.中國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)改革探析[D].廈門：廈門大學(xué)，2008.</