■ 張 敏 張松昆

無論你對華為這家企業(yè)是否感興趣，一旦遇到像《下一個倒下的會不會是華為》這般憂患意識十足的設問式書目，很難做到無動于衷。你可以認為這是作者匠心獨具的“點睛之筆”，設問本身并不真的需要你做出回答，只不過是想引發(fā)讀者對華為管理哲學及其興衰邏輯的關注而已。但是，在凡事都講究創(chuàng)意的當下，你也可以認為作者的設問絕非“虛晃一槍”，或許這就是作者有意設下的一個“局”，誘惑著你對這個設問深究不放，沒準兒能將作者的題中應有之意連帶弦外之意一并閱覽無遺。

對一本書的題目如此揣摩再三、品頭論足，絕非筆者一時的心血來潮。有媒體報道稱，該書的作者曾在一定場合表示過，之所以選用這樣一個書目，是想通過“陰”和“陽”兩個方面，立體地反映華為的發(fā)展和現(xiàn)狀，讓讀者在深思之后自主做出相應的判斷和結論。盡管華為是一家不屑于在媒體拋頭露面的企業(yè)，但是由于它的成功和輝煌，這些年來還是陸續(xù)有不少專門聚焦華為的書籍流傳于坊間，《下一個倒下的會不會是華為》能脫穎而出且得到華為官方認可，除了題目的不同凡響，更主要的還應歸功于作者對華為管理哲學的深邃把握及其興衰邏輯的合理推演。

上世紀80年代，華為從兩萬元起家，勵精圖治成為現(xiàn)今全球電信設備商數(shù)一數(shù)二的角色，不能不說是我國現(xiàn)代化發(fā)展史上的一個奇跡。但是，榮譽和成就只能說明過去，華為這艘巨輪未來到底會以一種怎樣的姿態(tài)駛向何處，前途喜耶、憂耶？對我國眾多企業(yè)而言頗具標本和示范效應，因而也更引人關注。

張 敏 中航工業(yè)西飛鋁業(yè)公司黨總支書記

張松昆 中航工業(yè)西飛設備工程總廠黨委書記

讓我們洞察衰敗的可能——如果下一個倒下的就是華為

企業(yè)同人類個體一樣，也有其固有的生命周期，由生而盛、由盛而衰、由衰而亡，這是歷史的必然，不僅華為，世界上任何一個企業(yè)也都無法逃此窠臼。對此，華為總裁任正非有著非常清醒的認識，并曾在《華為的冬天》一文里發(fā)出了“盛世危言”：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感……失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”華為如此憂患的目的其實很簡單，就是想活得更久一些。但是，如果我們不給華為這個機會，那么導致華為轟然倒下的風險究竟會有哪些呢？

華為目前的成功，并不能掩飾其自身的不足和發(fā)展的風險，作者在序言中專門講到了這一點，比如：華為的自我批判能使其核心價值觀常拭常清嗎？華為中央集權式的行政指揮系統(tǒng)有可能轉化為讓聽得見炮火的人來呼喚炮火的方式嗎？灰度管理哲學能夠建立起良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境嗎？凡此種種，不一而足，但依筆者之見，這些都不足以對華為“一劍封喉”。通過對該書以及全球電信業(yè)發(fā)展特征的研判，如下兩點中的任何一點都可能構成對華為的致命一擊：

一是產業(yè)發(fā)生顛覆性變革。全球電信業(yè)發(fā)展的神奇之處就在于，你不知道什么時候一個創(chuàng)新性的發(fā)明或者變革就會突然誕生，就有可能撬動整個產業(yè)的基礎，伴隨而來的將是一個或幾個強大對手的應運而生，原有的產業(yè)格局和企業(yè)地位會被迅速改變——類似情形我們在激光照排技術對鉛字排版技術的全面取代、數(shù)碼相機對傳統(tǒng)膠片相機的無情淘汰、復材產品對金屬產品的嚴重沖擊等過程中多少有所領教，慘烈之狀猶在眼前，華為你能不心驚肉跳嗎？

二是堡壘從內部遭到攻破。心理學中講“人類最大的敵人，莫過于人類自己”。意思是說堡壘最容易從內部攻破。必須承認，華為在企業(yè)管理各個重要領域都是痛下了一番苦功的，縱然如此，也不可能做到讓15萬遍布全球各地的員工在履職言行和利益訴求等方面“鐵板一塊”。正如古人所言：“千里之堤，毀于蟻穴”，一旦組織內部潛在的風險在特定條件下形成“共振”，其破壞程度將是難以估量的。十多年前，一場發(fā)生于華為與港灣之間源于“內斗”的惡性競爭，盡管是以華為全面收購港灣以及“叛將”李一男等一干人馬告饒回歸的結局收場，但畢竟大動干戈所造成的內耗使得華為元氣大傷，幾乎遭遇滅頂之災。前車之鑒，華為你能不心有余悸嗎？

讓我們固守強盛的根由——如果下一個倒下的不是華為

美國管理大師彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中寫道：“世事滄桑，一切都在變。所以，只滿足于今天的企業(yè)，在變幻無常的明天就會感到難以生存下去?！泵鎸θ螂娦旁O備產業(yè)充滿變數(shù)、更趨復雜的競爭，如果華為沒有倒下，相反還比競爭對手活得更久、事業(yè)發(fā)展得更加輝煌，那么有哪些保持強盛的根由需要不懈固守呢？

企業(yè)的生存法則決定了其組織行為必須面向市場、參與競爭、謀求發(fā)展，企業(yè)間以產品的價格、質量、功能、營銷和服務等為顯性要素的表層競爭力，歸根結底要取決于以企業(yè)的文化理念、制度設計、管理水平、員工素質等為顯性要素的深層競爭力。深層競爭力是企業(yè)真正創(chuàng)造獨特價值的能力，很難被競爭對手所模仿、所借鑒，價值觀和創(chuàng)新力則是其中的核心要義。筆者認為，以下兩點構成了華為永續(xù)發(fā)展的重要支撐：

一是價值觀的不懈堅守。一個組織，如果沒有價值觀的統(tǒng)攝，什么技術創(chuàng)新、市場營銷、管理推進、員工激勵等等都將毫無意義。華為深諳此道，針對不同的發(fā)展階段提出了與之配套的文化理念，從初創(chuàng)階段提出的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的“狼性”文化，到強盛時期形成的“開放、妥協(xié)與灰度”的管理哲學，華為總是與時俱進地調整、充實、更新著“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀的內涵，并以此凝聚起組織的整體力量，推動企業(yè)始終走在產業(yè)發(fā)展的前沿?？v觀華為競爭發(fā)展的歷程，核心價值觀是華為須臾不可失去、必須長期堅守的“發(fā)展之魂”。

二是創(chuàng)新力的持續(xù)提升。電信產業(yè)的特殊性，決定了華為在面對市場環(huán)境的不斷變化、技術手段的快速更新、競爭對手的強力沖擊、企業(yè)自身的逐步老化等諸多挑戰(zhàn)時，總能通過動態(tài)性的局部創(chuàng)新和階段性的整體創(chuàng)新，快速實現(xiàn)與新變化、新需求的互動和匹配，保持了企業(yè)發(fā)展的應有活力和前行動力。華為創(chuàng)新力的不斷突破，得益于創(chuàng)新機制的完善和有效，這個機制讓市場引導創(chuàng)新、讓人才實現(xiàn)創(chuàng)新、讓制度保護創(chuàng)新、讓投入促進創(chuàng)新，從而使創(chuàng)新成為華為發(fā)展與變革的常態(tài)。

《下一個倒下的會不會是華為》一書所講述的成功故事，在很大程度上是難以復制的，但是，其體現(xiàn)出的管理哲學及其興衰邏輯卻具有普遍的啟示意義和借鑒價值。無論我們身處于什么行業(yè)，履職在什么企業(yè)，我們都應抱持這樣的自信：華為可以，我們也一定能行。