王驥

摘要我國應(yīng)從戰(zhàn)略方針、責(zé)任會計體系的角度出發(fā)，建立全面的以成本管理為核心的現(xiàn)代成本管理體系，這對于促進(jìn)我國高速公路事業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展和促進(jìn)高速公路營運成本控制水平的提高具有十分重要的作用。文章分析了高速公路運營成本費用管理中存在的問題，提出提高運營成本費用管理工作質(zhì)量的方法。

關(guān)鍵詞高速公路運營成本財務(wù)管理

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著綜合國力的提升，我國的高速公路建設(shè)發(fā)展迅速。截至到2010年底，高速公路建設(shè)的總里程達(dá)到7.5萬km。高速公路的快速發(fā)展，使得高速公路管理處運營成本費用的管理成為了一個重要的課題。如何對高速公路運營成本進(jìn)行有效控制并提高高速公路的財務(wù)效益，是高速公路運營管理中的一個重要內(nèi)容。高速公路具有建設(shè)投資龐大，單位建設(shè)成本高，收益周期較長，投入運營后其營運成本高昂，通常占同期收入的30%以上的特點。因此，加強(qiáng)高速公路營運成本管理，減少運營成本費用，對提高高速公路的整體營運效益有著十分重要的意義。

一、運營成本費用概念的界定

運營成本費用主要包括八個方面，分別是商品和服務(wù)支出、公路保養(yǎng)費、征收業(yè)務(wù)費、機(jī)電設(shè)施維護(hù)費、除雪防滑費、安全設(shè)施維護(hù)費、房屋維修費、隧道維護(hù)費。其中商品和服務(wù)支出核算為保障單位正常運轉(zhuǎn)所發(fā)生的商品和服務(wù)支出，包括辦公費、工會經(jīng)費、職工福利費、印刷費、水電費、郵電費、會議費、取暖費、差旅費、交通費、維修費、培訓(xùn)費、招待費、設(shè)備購置費、租賃費、物業(yè)管理費、勞務(wù)費、出國費和其他費用等。

二、目前運營成本費用管理中存在的問題

（一）成本管理觀念的落后，全面預(yù)算管理不完善。

在現(xiàn)有的成本管理過程中，高速公路管理處尚不能完善的進(jìn)行運營成本的控制和分析，只重視降低單位成本，不能應(yīng)用邊際效用最大化原則，并且缺乏一套有效地的績效評價考核。長期以來，高速公路管理部門都有重視生產(chǎn)、輕視管理的傳統(tǒng)，把成本管理僅僅當(dāng)成是財務(wù)部門的工作內(nèi)容，普通職工嚴(yán)重缺乏成本費用財務(wù)管理的意識，很少參與成本管理目標(biāo)的研究和制定，只是被動地執(zhí)行所制定的工作規(guī)則。

（二）成本管理方法不適應(yīng)目前管理要求。

1、我國傳統(tǒng)的管理模式一向偏重于企業(yè)的內(nèi)部成本管理，而很少注意把上游供應(yīng)商和下游用路人等之間的業(yè)務(wù)往來納入到成本管理工作中。當(dāng)今社會的信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)，業(yè)務(wù)范圍也不斷在全國乃至全球范圍內(nèi)擴(kuò)大，各單位間的聯(lián)系和交流也越來越方便和密切，因而與其他單位的進(jìn)行業(yè)務(wù)往來過程中產(chǎn)生的成本在總成本中占有很大的比例，例如高速公路采購中車輛的燃油費、煤、瀝青的成本費用較高，市場化養(yǎng)護(hù)時外包維修較多，因此應(yīng)將外部的成本納入到企業(yè)的成本管理中，對其進(jìn)行全面的分析與管理，并且要加大施工單位的監(jiān)督，把日常養(yǎng)護(hù)納入到監(jiān)管范圍中，防止養(yǎng)護(hù)資金的隨意支出，從更大程度上降低企業(yè)的運營成本。

2、缺乏業(yè)績考核的具體機(jī)制和有效地激勵約束機(jī)制。全面預(yù)算管理可以利用預(yù)算，分配、考核、控制組織內(nèi)部的各種財務(wù)及非財務(wù)資源，以促進(jìn)企業(yè)合理的組織和開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理將責(zé)任分配到個人，有效地保證了責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)的統(tǒng)一。一般情況下，收入預(yù)算可以參照通過回歸分析曲線測算得出，公路管理處上報收入的行為就成了一種極小化的操作，不可避免會出現(xiàn)給自己留有一定余地以輕易完成預(yù)算的現(xiàn)象，這種相對寬松的指標(biāo)對于創(chuàng)造良好業(yè)績產(chǎn)生了一定的消極影響影響，但從另一個方面來說，單簽高速公路管理處缺乏科學(xué)的激勵約束機(jī)制，即使有更為嚴(yán)格的指標(biāo)也無法執(zhí)行。

三、高速公路營運成本管理途徑

（一）引進(jìn)現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，進(jìn)行管理體制改革。

應(yīng)在高速公路成本費用的管理中運用現(xiàn)代企業(yè)管理制度，對現(xiàn)有高速公路授權(quán)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和完善。建立“三會四權(quán)”的治理結(jié)構(gòu)，即以董事會為決策中心，以黨委會為政治核心，同時賦予監(jiān)事會監(jiān)督的職能，使得授權(quán)公司真正由行政性委托代理制轉(zhuǎn)化為企業(yè)性委托代理制的載體。

（二）遵循市場的發(fā)展規(guī)律，實現(xiàn)成本管理的轉(zhuǎn)型。

近年來，我國的市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展和完善，這就要求企業(yè)的成本管理工作應(yīng)當(dāng)加快由“任務(wù)型、控制型”轉(zhuǎn)化為“效率型、管理型”的步伐，同時不能只注重業(yè)務(wù)招待費、行政管理中的辦公經(jīng)費等一些容易“看見”和抓住的表面分析和行政管理工作，要更加重視那些不易不易被“看見”和抓住的成本費用，如促進(jìn)勞動效率和設(shè)備的利用率的提高、加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)等。

（三）以成本控制為重點，建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾頇C(jī)制。

高速公路項目一旦建成并投入使用，就進(jìn)入了一種“收費、支出、還貸”的循環(huán)模式中。而財務(wù)管理，就是通過對資金和收支的管理，對這三個環(huán)節(jié)的內(nèi)容和整個經(jīng)營活動進(jìn)行全面的分析、預(yù)算、控制和考核。同時，要把財務(wù)預(yù)算作為這個經(jīng)濟(jì)循環(huán)體的前提，建立起管理到位、各部門相互配合配合的全面的預(yù)算成本管理機(jī)制。這套預(yù)算成本管理機(jī)制應(yīng)囊括所有成本及費用，并對其進(jìn)行分類計算和編制，對成本項目進(jìn)行分解和細(xì)化，最終落實到部門和個人。另外，每季度還需要對成本、費用控制從結(jié)構(gòu)、因素、比例比例的角度進(jìn)行分析，并進(jìn)行總結(jié)、報告和比較，根據(jù)存在的問題提出相關(guān)措施建議、措施，制定并不斷改善運營成本費用控制措施。

四、結(jié)語

高速公路營運成本的管理和控制，可以極大地促進(jìn)高速公路的整體營運效益的提高。但我國傳統(tǒng)的成本管理模式有很多缺陷，其控制方法不但缺少系統(tǒng)的、整體的關(guān)聯(lián)性，難以有效地控制成本，并且偏重于事后控制。我國應(yīng)從戰(zhàn)略方針、責(zé)任會計體系的角度出發(fā)，建立全面的以成本管理為核心的現(xiàn)代成本管理體系，這對于促進(jìn)我國高速公路事業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展和促進(jìn)高速公路營運成本控制水平的提高具有十分重要的作用。

（作者單位：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院工商管理專業(yè)2010秋5班）

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