汪棟君

一、企業(yè)集團財務管理體制概述

企業(yè)集團財務管理體制是指依據集團戰(zhàn)略、集團組織結構及其責任定位等，集團內部各級財務組織就權利、責任等進行劃分的一種制度安排，規(guī)范財務行為所確定的基本制度和規(guī)范。它是明確集團各財務層級的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，包括籌資權、投資權及收益分配權等，其中又以分配母子公司之間的財權為主要內容。

由于企業(yè)集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業(yè)集團管理中的地位更顯突出。企業(yè)集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般有三種模式：集權制、分權制和綜合制。

二、某集團公司及其財務管理體制現狀

中國某集團公司于2002年12月成立，是經國務院同意進行國家授權投資的機構和國家控股公司試點企業(yè)，注冊資本金120億元人民幣。截至2012年底，公司擁有3個全資企業(yè)、33個內部核算單位、40個控股企業(yè)和14個參股企業(yè)；擁有運行和在建可控裝機容量3657萬kW。其中，運行和在建火電裝機容量2916萬kW，占79.7%，水電裝機容量727萬kW，占19.9%，風電裝機容量14萬kW，占0.38%，占全國風電總裝機容量的52%。截止2013年3月31日，公司資產總額超過7400億元，負債總額6218億元，所有者權益1168億元，其中少數股東權益近800億元。

根據內外部形勢變化和集團公司轉型發(fā)展實際，在原“十二五”目標基礎上，集團公司提出，電源總裝機容量達到1.45億千瓦，煤炭產量達到1億噸以上的發(fā)展目標，爭取到2015年基本建成一流綜合性電力集團，在世界500強排名大幅提升。集團公司開展各項工作的方針是，統一思想、與時俱進、深化改革、加快發(fā)展，努力把該集團公司做實、做新、做大、做強。

1.以總分公司及母子公司并存的財務管理層次

該集團總部設立了財務產權部，內設預算處、會計處、產權處、稽稅處、資金結算中心等處室，擁有法人和法人財產相對應的財務權，處于集團核心地位。該集團下設華中分公司、華東分公司等十個分公司，分公司不具有獨立法人地位，在集團授權范圍內開展工作，分公司未單獨設立財務部，與市場營銷部合并設立了營銷財務部，營銷財務部對區(qū)域內子公司及全資、內部核算電廠具有收集資料、統計、分析、業(yè)務指導、上傳下達等職能。

2.財務戰(zhàn)略層和利潤核算層相結合的財務管理層次

財務戰(zhàn)略層是指能影響集團戰(zhàn)略目標和整體競爭力的企業(yè)層。利潤核算層主要包括由母公司或子公司層層控股而形成的企業(yè)層，它們執(zhí)行母公司制訂的財務規(guī)定和財務制度，會計和財務信息處理均執(zhí)行母公司的制度要求。該集團財務管理層次中既有財務戰(zhàn)略層，又有利潤核算層。集團本部及全資、內部核算單位是財務戰(zhàn)略層，集團各控股子公司是利潤核算層。

三、中國某集團公司財務管理體制問題及分析

現代企業(yè)集團內部財務管理體制的構建目的在于引導企業(yè)形成一套完整的自我控制、自我適應的系統。不完善的財務管理機制將影響部門之間的溝通和協調能力，弱化部門之間相互約束相互促進的作用，挫傷經營者和管理者的積極性，將影響企業(yè)集團的正常發(fā)展，嚴重時甚至會影響企業(yè)的盈利能力。

1.集權過度，對子公司經營決策不利

該集團目前對各全資、內部核算、控股子公司以及大型企業(yè)、小型企業(yè)均采取重要財權集中集團本部管理的方式。部分電廠規(guī)模小、效益差，其財務人員到集團總部匯報、辦理各種財務審批手續(xù)、報送財務決算報表、參加集團公司組織的各種培訓班大大增加了管理成本，集團集權管理所引起管理成本的上升要超過集權管理所帶來的效益，不符合成本效益的原則。

本文認為集團內部財權分配、財務管理制度不能適應現代企業(yè)制度的要求導致了該問題的產生。因為集團目前存在的集團本部管理幅度過大，影響管理效率，集權過度，影響了子公司決策效率，增加了子公司管理成本，挫傷了子公司積極性，財務制度不健全等現象，其本質原因是管理不科學、不合理，集團內部財權分配、財務管理制度不能適應現代企業(yè)制度科學管理的要求。要使集團集權與分權程度最優(yōu)，就必須調動子公司的積極性，進行適當分權，從而達到集團整體利益最大化。

2.部分子公司擅自越權，不嚴格執(zhí)行財務管理制度

目前，集團公司對所屬單位的監(jiān)控手段主要有：財務預算管理、資金集中管理、貸款投資審批管理等，對于集團控制所屬單位也起到了一定效果。但總的來說，財務管理制度存在執(zhí)行不嚴、執(zhí)行不到位的現象，更有甚者，少數財務負責人為了子公司的局部利益出歪點子，虛列成本、隱瞞利潤、私設小金庫、越權貸款等。

本文認為，其本質原因是集團對成員企業(yè)財務監(jiān)控不力。財務監(jiān)控包括財務組織的監(jiān)控、財務人員的監(jiān)控、財務制度的監(jiān)控等方面的內容，盡管集團希望采取的是以集權為主的管理方式，但由于財務組織和財務人員沒有監(jiān)控到位，對成員企業(yè)財務審計監(jiān)督制度與措施沒有到位，導致集團出現了“管不到位”的現象。

四、結束語

1.集團公司財務體制模式是影響集團公司財務體制體系的關鍵因素

在選擇財務體制模式時應選擇集權與分權相融合的財務體制模式,才能確保集團財務體制真正發(fā)揮作用。選擇財務體制模式時,應充分考慮集權和分權的權衡,使由于缺乏信息引起的成本與由于目標不一致引起的成本總和最低；同時,還應結合集團公司的股權結構、董事會定位、集團與各成員企業(yè)的關聯程度、集團的發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略等因素加以考慮。

2.我國的集團公司在財務體制上雖然內容繁多,但是財務體制內容缺乏系統化,導致收效甚微

因此集團公司應建立一體化的系統的財務體制體系,使各項財務體制內容能夠互相配合,并突出控制重點,提高財務管理的效率。

此外,盡管本文所選擇的案例有一定代表性,但不能涵蓋所有類型的集團公司。對于不同規(guī)模、不同經濟性質的集團公司,在建立集團公司財務體制體系時,應區(qū)別對待,根據企業(yè)具體情況采取具體的措施。

[1]李心合.企業(yè)集團內部財務管理問題研究.江蘇企業(yè)管理，2009(6)：39-43.

[2]王峰娟.企業(yè)集團財務管理[M].廣東：經濟科學出版社，2012（14）.

[3]張家倫.企業(yè)集團財務管理專題研究[M].北京：中國金融出版社，2010（26）.