程曉云

最近，巴克萊資本順勢拋出了“李克強(qiáng)經(jīng)濟(jì)學(xué)”，可顯現(xiàn)本屆政府拒絕刺激、去杠桿化和結(jié)構(gòu)性改革的政策導(dǎo)向。高職教育從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵發(fā)展成為必然，國家級、省級示范建設(shè)的引導(dǎo)，市場競爭的激烈，特色院校、特色專業(yè)、特色課程、特色實(shí)踐的建設(shè)將向縱深發(fā)展。

擁有一支教學(xué)、管理、服務(wù)能力強(qiáng)，技能精、技術(shù)硬、學(xué)術(shù)水平高的職工隊(duì)伍是高職院校實(shí)現(xiàn)教學(xué)、科研、服務(wù)社會三項(xiàng)職能的人力資本保障，也是關(guān)鍵要素。建立健全一個(gè)科學(xué)合、理、公平的績效管理體系，對吸引、留住，穩(wěn)定一批高素質(zhì)員工，激發(fā)其積極性、創(chuàng)新性，對提高教育教學(xué)質(zhì)量具有十分重要的意義。

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（一）績效計(jì)劃與學(xué)校發(fā)展兩張皮，與職工個(gè)人成長相關(guān)性差

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的慣性思維，使上級主管部門與學(xué)校之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系在實(shí)操中沒有理順，遇上學(xué)校的大躍進(jìn)思路，導(dǎo)致學(xué)校盲目申報(bào)各種項(xiàng)目，應(yīng)對各種評估、檢查、驗(yàn)收。致使學(xué)校給各部門下達(dá)的績效計(jì)劃具有很強(qiáng)的項(xiàng)目性，同時(shí)學(xué)校內(nèi)部管理體制未理順，機(jī)制僵化，各部門給每個(gè)職工下達(dá)的績效計(jì)劃應(yīng)急性、突出性強(qiáng)。這種追求眼前利益的結(jié)果是學(xué)校、部門、職工人人累死了，戲也不好看，久而久之，人員偃旗息鼓，行尸走肉般做事。學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、特色、員工的職業(yè)成長計(jì)劃，只能是文件中、墻上、口頭上的應(yīng)景之作。

（二）績效指標(biāo)體系經(jīng)驗(yàn)性多，科學(xué)性少，體現(xiàn)高職特色較差

管理、服務(wù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)因難統(tǒng)一，量化難度大，數(shù)據(jù)收集工作量大，學(xué)校主要是照搬行政事業(yè)單位的“德、能、勤、績”四個(gè)模塊對其進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，但每項(xiàng)指標(biāo)細(xì)化不夠，明確性、可衡量性、可實(shí)現(xiàn)性、時(shí)效性較差，實(shí)用性不強(qiáng)。

教學(xué)、研究人員績效指標(biāo)統(tǒng)籌兼顧性較差。多數(shù)高職院校教師是由技校、成人學(xué)校、中專、干部學(xué)校轉(zhuǎn)身而來，因其研究培訓(xùn)、進(jìn)修機(jī)會受學(xué)校資金限制，教學(xué)任務(wù)重而較少，加上許多教師是從學(xué)校到學(xué)校，社會實(shí)踐背景較少，其應(yīng)用研究、技術(shù)轉(zhuǎn)化能力較差。學(xué)校設(shè)計(jì)其績效指標(biāo)局限教學(xué)和少得可憐的研究內(nèi)容，更缺少社會服務(wù)；過分強(qiáng)調(diào)教學(xué)、科研成果的數(shù)量，不重視甚至忽視質(zhì)量；在第一輪高職水平評估前，重教學(xué)成果，輕科研業(yè)績，在第二輪高職水平評估中，又過于重科研業(yè)務(wù)，輕教學(xué)成果，致使個(gè)人追求短期利益，對于實(shí)踐能力和職業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)難免有貽笑大方，甚至有誤人子弟之嫌。

（三）績效溝通缺乏，方式單一

多年的管制模式，缺乏服務(wù)意識。績效管理的日常溝通通常是發(fā)文件、發(fā)通知，開會等單向溝通，而且傳導(dǎo)的主要是工作信息，思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感碰撞交流較少。職工的擔(dān)當(dāng)意識難以樹立，信息共享、優(yōu)勢互補(bǔ)、團(tuán)隊(duì)精神無法實(shí)現(xiàn)，誤解、消極抵抗時(shí)有發(fā)生。

（四）績效考核不到位

高職院校由于生源的不穩(wěn)定，決定了學(xué)校人員數(shù)量偏緊，其日?？己溯^少，如教學(xué)組、系部、教務(wù)處的專項(xiàng)檢查沒能開展，日常例行檢查主要靠督導(dǎo)室的工作人員，而督導(dǎo)室的人員往往是機(jī)構(gòu)調(diào)整時(shí)從領(lǐng)導(dǎo)崗位轉(zhuǎn)崗而來，本身就存在一個(gè)休息的心理狀態(tài)，同時(shí)高職院校專業(yè)多，督查人員又不可能是全能專家，檢查走過程居多，指導(dǎo)意義不大。

多數(shù)學(xué)校，年終時(shí)才有一次考核，年終是各部門各項(xiàng)工作結(jié)清之時(shí)，在這樣一個(gè)時(shí)間短、人手緊的狀態(tài)下，很難準(zhǔn)確地把握被考核者的全部特征。

被考核者認(rèn)識的某種偏見，害怕得不到公平、公正的評判，怕暴露自己的缺點(diǎn)、弱點(diǎn)，不積極配合，導(dǎo)致考核誤差較大。

（五）績效反饋不重視

因礙于情面或?yàn)榱藴p少矛盾，考核結(jié)束后，管理者一般只告知職工考核結(jié)果及其工作的優(yōu)點(diǎn)，對其在工作中的問題、原因和今后努力方向等溝通少，使績效管理的激勵(lì)作用大打折扣。

(六)績效結(jié)果的使用被淡化

由于事業(yè)單位用人機(jī)制的制約，對于職工不思進(jìn)取、不認(rèn)真做事，缺乏剛性約束。學(xué)校被市場異化，管理者和部門公平、公正對職工的職業(yè)操守不到位。致使考核結(jié)果與職工選拔、聘用、獎(jiǎng)懲、晉升、培訓(xùn)連接性差?？己私Y(jié)果只是以各種表格、文檔等形式歸入職工個(gè)人業(yè)務(wù)或人事檔案中而已。

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（一）科學(xué)定位，落實(shí)績效計(jì)劃對戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐，實(shí)現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)與個(gè)人成長目標(biāo)的雙贏

學(xué)校在肩負(fù)培養(yǎng)面向生產(chǎn)、建設(shè)、服務(wù)和管理第一線高技能人才的使命下，通過內(nèi)外環(huán)境的調(diào)查，進(jìn)行SWOT分析，突出自身特色，確立戰(zhàn)略目標(biāo)，搞好戰(zhàn)略規(guī)劃。各部門在領(lǐng)會學(xué)校精神層面上，將規(guī)劃進(jìn)行細(xì)化與分解，變成一步一步的操作計(jì)劃，即5W1H，并最終落實(shí)到職工的績效計(jì)劃中，使學(xué)校、職工在復(fù)雜多變的環(huán)境中，處世不驚，各自主動(dòng)、探索性、創(chuàng)造性開展工作，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的雙贏。

（二）建立科學(xué)的績效管理指標(biāo)體系，體現(xiàn)高職特色

以職業(yè)為導(dǎo)向，以學(xué)生為本位，搞好職位分析，明確其崗位關(guān)鍵職責(zé)。運(yùn)用定性和定量相結(jié)合、層次分析法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)及體系。激發(fā)服務(wù)、管理人員的服務(wù)意識，激發(fā)教師圍繞專業(yè)建設(shè)，實(shí)訓(xùn)設(shè)計(jì)，實(shí)踐指導(dǎo)展開教育教學(xué)工作，實(shí)現(xiàn)老師的教育教學(xué)目標(biāo)從專業(yè)轉(zhuǎn)向職業(yè)，從學(xué)術(shù)轉(zhuǎn)向技術(shù)，從多講轉(zhuǎn)向多練、多實(shí)訓(xùn)、多實(shí)踐。從而提高學(xué)生技能，提高學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量和服務(wù)社會的水平。

（三）運(yùn)用多種方式、方法、技巧進(jìn)行績效雙向、多向溝通，實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)

職工的績效計(jì)劃，各部門要在當(dāng)事人、專業(yè)帶頭人、專項(xiàng)負(fù)責(zé)人、其他有關(guān)資源支持協(xié)作作崗位，甚至社會實(shí)踐專家雙方、多方溝通下確定。

績效計(jì)劃實(shí)施中，管理者要平時(shí)觀察，定期抽查，關(guān)鍵文件記錄，工作反饋等方法與雙方或多方溝通。

溝通可用交談，對話，書面報(bào)告等正式方式或走動(dòng)式管理，開放或辦公，工作間歇等非正式方式進(jìn)行。

溝通中善于傾聽、反饋，內(nèi)容不僅涉及工作內(nèi)容、進(jìn)度、難點(diǎn)、問題解決之道，還包括思想、觀點(diǎn)、情感、態(tài)度，從而構(gòu)建競爭、合作的團(tuán)隊(duì)

（四）在發(fā)展下觀點(diǎn)下，進(jìn)行全面、系統(tǒng)、又突出階段績效計(jì)劃的績效考核

成立績效評價(jià)小組，成員由部門、專業(yè)組、事項(xiàng)組、實(shí)訓(xùn)組、實(shí)踐基地負(fù)責(zé)人，一定比例的教師代表和學(xué)生代表人組成。

公布評價(jià)方案，內(nèi)容涉及評價(jià)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、程序、進(jìn)程、公告、申訴等。

全程在學(xué)校紀(jì)檢、監(jiān)察的監(jiān)督下，組織、人事部門的支持和指導(dǎo)下進(jìn)行，拒絕走過場，考核內(nèi)不僅包括結(jié)果還包括行為，態(tài)度。

為提高考核工作效率，平時(shí)加速有關(guān)信息的收集、整理、規(guī)范，確?？己顺晒畔⒄鎸?shí)有效。在有條件的情況下，可運(yùn)用評價(jià)管理信息系統(tǒng)。

（五）績效反饋要及時(shí)、全面、中肯，有建設(shè)性

考評完成后，用口頭、書面、電子信息等方式及時(shí)讓被考核者知道考核結(jié)果，使其對自己優(yōu)缺點(diǎn)，有一個(gè)客觀，全面的了解，工作中的成績和問題有一個(gè)清晰的認(rèn)識，作為他本人自我完善、發(fā)展的參考。對其個(gè)人發(fā)展意愿提供機(jī)會，問題提供幫助和改善的機(jī)會。

（六）積極利用績效結(jié)果，達(dá)到績效管理的激勵(lì)與約束效應(yīng)

考核結(jié)果作為職工任用、晉升、提薪、獎(jiǎng)勵(lì)的主要依據(jù)，體現(xiàn)成員勞動(dòng)價(jià)值，是公平、公正分配的不二選擇。員工用自己的績效等價(jià)交換組織的報(bào)酬是整個(gè)活動(dòng)能有效進(jìn)行的必要條件。

根據(jù)績效=f(能力*積極性)原理，結(jié)合員工個(gè)人需求，可設(shè)置多種有針對性、選擇性的激勵(lì)方式。

針對高職院校教師研究、開發(fā)、應(yīng)用能力普遍有待挖掘，多為其提供帶有任務(wù)性質(zhì)的研究培訓(xùn)、進(jìn)修機(jī)會，到企業(yè)實(shí)踐的平臺。

針對員工心理預(yù)期的普遍偏高與收入水平的普遍不高，以及與其他行業(yè)，普通高校和重點(diǎn)中學(xué)的收入差距現(xiàn)實(shí)。根據(jù)績效收益大于績效成本的原則，積極爭取國家投入與企業(yè)支持，同時(shí)勤儉辦學(xué)，精簡人員，減少不必要的開支，統(tǒng)籌好基礎(chǔ)投入、實(shí)驗(yàn)實(shí)訓(xùn)的投入、培訓(xùn)投入與職工收入的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)高職院校收入水平處于全社會中上水平。

針對行政人員個(gè)人發(fā)展空間窄，在經(jīng)濟(jì)報(bào)酬上使其整體不得低于單位平均水平。

針對輔導(dǎo)員薪酬方面數(shù)額一般都較小，則在社會榮譽(yù)，職業(yè)發(fā)展，工作環(huán)境，培訓(xùn)學(xué)習(xí)方向多做些補(bǔ)充。

實(shí)施一段時(shí)間的績效管理后，要通過差異分析、相關(guān)分析、回歸分析、因子分析等手段作有效性的實(shí)證研究，實(shí)現(xiàn)績效管理的不斷完善

[1]黃漢濤，高職院校二級學(xué)院績效管理的研究（J）職業(yè)教育研究2011.8.

[2]梁子裕，高等職業(yè)院校科研績效管理的評價(jià)研究（J），南陽理工學(xué)院學(xué)報(bào)2012.1.

[3]黃專途,高職學(xué)院績效管理實(shí)施有效性的實(shí)證研究（J）,教育探索，2007.10.