鄒 婕

(華南師范大學 增城學院，廣東 廣州 511363)

一、問題的提出

在公立高校提倡“去行政化”的趨勢下，民辦高校的“留行政化”體現(xiàn)的是求同存異的思維觀。因為公立高校是向科研型高校發(fā)展，倘若在科研型高校中再探討學術(shù)與行政孰輕孰重，是無法彰顯大學魅力、完成大學理想的。而民辦高校在中國目前的高等教育生態(tài)中，主要還是向著基礎(chǔ)型、教學型高校發(fā)展。因此，如果在一些基本教學常規(guī)、教學秩序上行政管理不予施為，民辦高校則很難扎實地完成其高等教育目標。

無論是科研型還是教學型高校，在行政管理當中都具有一定的局限性，因為高校的行政管理不同于政府的“一般行政”或是“普通行政”，它只是一種“專業(yè)性行政”，也就是說“只是負責組織和管理某一方面的行政事務(wù)，其行政活動帶有一定的局限性”［1］。相比而言，科研型高校在行使行政權(quán)力時更貼近學術(shù)權(quán)力，而基礎(chǔ)型、教學型的高校由于學術(shù)權(quán)力相對比較弱，行政的整體統(tǒng)籌與專業(yè)的個別發(fā)展雖然存在制約關(guān)系，但是其行政權(quán)力還是屬于主導地位。

在這樣的背景下，民辦高校行政機構(gòu)的工作就更多地體現(xiàn)在執(zhí)行力上了，執(zhí)行力的運用體現(xiàn)在“管理”與“服務(wù)”兩方面。行政人員常常會在“管理”與“服務(wù)”兩方面錯位，難以區(qū)分什么工作是“管理”，什么工作滲透更多的“服務(wù)”，通常是“瑣事一大堆，忙到天已黑”。該管理的沒有管理到，不該列入服務(wù)范圍的又過多地行使了服務(wù)的義務(wù)，不僅影響了學校的正常運轉(zhuǎn)，久而久之還會影響上層領(lǐng)導的決策。要改善這種狀況，將行政工作引導到一個良性發(fā)展的軌道上來，處理好“管理”與“服務(wù)”的關(guān)系是當務(wù)之急。

二、民辦高校行政工作“管理”與“服務(wù)”功能的區(qū)別與聯(lián)系

在民辦高校，為了能充分利用資源，行政機構(gòu)通常囊括了教學、人事、黨建、后勤等一系列事務(wù)，可以說這是一個主機構(gòu)不大，但卻是擔子很重的組織。他們不承擔決策的角色，只行使執(zhí)行的權(quán)力，隨著民辦高校的日益發(fā)展，龐大的教師隊伍令行政機構(gòu)的負荷加大，而要提高工作效率，就必須處理好“管理”與“服務(wù)”之間的關(guān)系，這也是眾多行政工作者實際工作中關(guān)心的問題。

法約中爾認為，“管理”包括5個基本要素：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。從法約爾的管理原則細則中，我們可以發(fā)現(xiàn)有些內(nèi)容在民辦高校的行政管理中是同樣適用的，比如分工、權(quán)力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一指導、秩序、人員保持穩(wěn)定。無論是5個基本要素還是基本要素所延伸的細則，都有一個目標，就是“上一級領(lǐng)導者的意圖或計劃在實施過程中要取得成功，還需要得到下級領(lǐng)導者以及下屬人員的‘默契配合’，或者說需要下級以某種形式積極響應(yīng)，否則很難取得預(yù)期成功?！保?］126這一點，充分地說明了“管理”就是需要產(chǎn)生執(zhí)行的效力。

而“服務(wù)”是“為他人做事，并使他人從中受益的一種有償或無償?shù)幕顒印２灰詫嵨镄问蕉蕴峁┗顒趧拥男问綕M足他人某種特殊需要”［2］。在行政管理中這只是一種自愿行為，不是硬性的任務(wù)，更不是寫入規(guī)章制度工作手冊的內(nèi)容，因此不會因為你是否行使或行使的多少而決定行政工作量，只是在某種場合某個時間會增加其他人員對行政人員工作的滿意度，尤其是在開展指令性工作時產(chǎn)生的響應(yīng)度高一些?！胺?wù)”是無形但可給人帶來某種利益或滿足感、并可供有償轉(zhuǎn)讓的一種或一系列活動。

兩者的最大的區(qū)別就在于“管理”必須有章可循，有相當?shù)募s束力和一定的底線;“服務(wù)”沒有定性的標準，也沒有約束，通常以自愿的方式產(chǎn)生。作為領(lǐng)導、中層管理人員或一般工作人員，他們既有管理的一面，又有服務(wù)的一面。他們既要遵循黨和政府的方針政策，又要按照領(lǐng)導和上級業(yè)務(wù)指導部門的工作部署，借助每個人自身的能力素質(zhì)，把本部門和本崗位的工作管理得井井有條，這時他們所扮演的就是管理者的角色;同時，他們又要不辭辛苦，為全體教職工或是學生解決工作外的比如生活問題，以排除工作、學習上的隱憂，充分調(diào)動大家的積極性，這時他們又扮演了服務(wù)者的角色。這就是兩者的聯(lián)系。

三、民辦高校行政工作“管理”與“服務(wù)”功能錯位現(xiàn)象分析

本文所探討高等教育行政管理是微觀的高等教育管理，是教學、科研、后勤、人力資源管理四大管理中的日常行政管理，比如編制校歷，編制授課及考試、考查時間;進行教室調(diào)度、管理;教務(wù)統(tǒng)計;學位及畢業(yè)證書管理;科研、后勤事務(wù)中的管理以及修改相關(guān)規(guī)章并檢查執(zhí)行情況;教職工的引進、備案、晉升、考核、獎懲等等。

服務(wù)在例行的工作中一般沒有定性，主要體現(xiàn)在后勤上，比如教師的入職安排、年度體檢、教學用具的配套、相關(guān)的一些事務(wù)的細節(jié)操作提示等等。

(一)民辦高校師資力量薄弱，行政人員素質(zhì)參差不齊。因此，保證師資隊伍的穩(wěn)定便成為了行政工作的首要工作，“管理”也就隨之趨于弱化

民辦高校由于先天條件無公辦院校優(yōu)越，在吸引優(yōu)秀人才上明顯處于一種被動的地位。有時有很好的專業(yè)規(guī)劃，卻因為找不到匹配的專業(yè)教師而使民辦高校的發(fā)展遭遇瓶頸。一方面要留住人才，另一方面又要吸引人才，“管理”功能也就不那么明顯了。例如，為了留住人才，淡化教學與人事管理之間的關(guān)系，教師沒有因為違反教學常規(guī)、教學秩序得到相應(yīng)的懲罰，不良的業(yè)務(wù)表現(xiàn)與晉升也不存在相關(guān)性。有時甚至因為教師缺編的狀況，為了能留住一些老師，會給以更多的“照顧”，比如排課等。

行政人員素質(zhì)參差不齊，當執(zhí)行中遇到阻力，他們會認為“管理”有時會間接或直接地影響行政工作效率，以致偏離行政工作目標，進而妥協(xié)或者放棄。

在專業(yè)人員充足的條件下，管理制度越細化，管理的效果越明顯，管理的目標也越容易達到。但是在民辦院校，行政人員隊伍是非常精簡的，不少領(lǐng)導認為行政工作就是對雜事的處理，上傳下達，一般人都能夠勝任，于是不太重視對行政人員專業(yè)化挑選和培養(yǎng)。而行政人員在執(zhí)行相關(guān)管理制度之時也常常因為手續(xù)繁雜、流程過于反復而傾向于放棄，只要不產(chǎn)生必要的麻煩，寧愿“睜一只眼，閉一只眼”，大事變小事，小事變無事。管理過程中還夾雜著“觸及教師利益”的阻力，有時不僅阻力得不到妥善排除，還影響其他工作的進度，權(quán)衡之下妥協(xié)成為比較普遍的選擇。在此狀況下，行政人員“不偏不倚，公私分明地執(zhí)行政策、行使權(quán)力、分配資源及處理其他一切學校發(fā)展有關(guān)的公共事務(wù)”［3］的行政目標就很難達到。

(二)“合身”的管理制度不健全，梯度執(zhí)行力度不夠

民辦高校的制度建設(shè)很薄弱，不是制度很多無人執(zhí)行，就是制度缺失不知道如何執(zhí)行?！傲矿w裁衣”的制度可以說沒有，即使有也很難得到自上而下的統(tǒng)一。因為無章可循，教師將更多事情寄托在行政人員的身上，甚至對自己應(yīng)承擔的責任推諉。比如，評優(yōu)、遴選骨干、外派訪問學者等，首先是要對教師進行挑選，其業(yè)務(wù)水平的評價與審核都需要規(guī)范化的流程去完成。正常來說，申報材料是由教師本人整理：包括填表，整理歷年或當年的教學記錄、教學評價(每學期教學評價都會反饋給教師本人)等。但很多時候，教師覺得他的任務(wù)就是完成教學，而教學質(zhì)量和評價應(yīng)該由第三方去鑒定，而且有人會認為自己是否符合條件不應(yīng)該由本人提交材料而應(yīng)由主管部門決定。也有人會認為教務(wù)員掌握了他的教學文件、教學質(zhì)量監(jiān)測過程、教學評價，既然教務(wù)員應(yīng)該為教師、教學服務(wù)，他是聯(lián)結(jié)教師與教學管理的橋梁，那么這些事務(wù)應(yīng)該由教務(wù)員去完成。而教務(wù)員則覺得自己只負責管理所有與教學有關(guān)的工作，并不是去做一種替代性的秘書工作(公立高校都有教學秘書，但是民辦院校由于人員精簡是無法對這類事情細化的)。由于沒有與此相關(guān)的文件或是操作指南，行政人員在處理事務(wù)時自己也弄不清楚自身做的工作該到哪一步。雖然說每個學校都有一本詳細的《規(guī)章制度匯編》，但是能“深入人心”“量體裁衣”的范本并不多見。造成此情況的原因是多方面的：(1)領(lǐng)導對建立“合身”規(guī)章制度的意識不強，有意識的可能在任期內(nèi)考慮一下，但是任期過了，就被擱置一邊;(2)“合身”的制度需要長時間的磨合和檢驗，組織成員也因為對制度的認知花費時間成本過高，于是缺乏主動性，響應(yīng)度低，因此難以真正形成治?！胺侗尽?(3)人員流動性較高，中層干部任免的不連續(xù)性使得制度的執(zhí)行產(chǎn)生斷裂現(xiàn)象。

(三)“過度關(guān)系化”現(xiàn)象在民辦高校中普遍存在，經(jīng)常導致錯位的“服務(wù)”

每個高校多多少少都存在“過度關(guān)系化”的現(xiàn)象，“過度關(guān)系化”即“個人或團體通過私下的‘關(guān)系行為’去獲取或行使職權(quán)，爭取或分配資源”［3］。有研究證明學校組織的“過度關(guān)系化”呈現(xiàn)上升趨勢，“開后門”“跑關(guān)系”在民辦院校也比較普遍，有些事情因為組織中的私人關(guān)系可以從管理的范疇跳躍到服務(wù)的領(lǐng)域。比如，某位教師與院領(lǐng)導存在私人關(guān)系，本該由教師自己完成的教材訂閱、考勤表填寫等直接交給了辦公室完成，這種特權(quán)現(xiàn)象在一定程度上打破了行政工作的“自然位置”，影響了其“生態(tài)”環(huán)境和管理秩序，使行政人員在“管理”與“服務(wù)”時產(chǎn)生混亂的感覺。

四、民辦高校行政工作“管理”與“服務(wù)”功能平衡對策

汪葉斌曾經(jīng)在《一般平衡論》里指出，系統(tǒng)與環(huán)境相平衡和諧時就是系統(tǒng)的自然位置。自然位置是系統(tǒng)在環(huán)境中有適當?shù)奈恢?，表明系統(tǒng)與環(huán)境平衡。在民辦高校行政工作中，所謂的“平衡”，即有利于“管理”和“服務(wù)”功能的共同發(fā)展。很多時候，因為問題的自然位置不能清晰地界定，或因為個體和組織各自定位的自然位置不一致而導致失衡。所以，要讓問題回歸到自然位置，讓個體和組織都清楚自然位置的平衡，行政工作“管理”和“服務(wù)”的功能才可以達到平衡的狀態(tài)。問題的解決需要制度規(guī)范的確立，而個體和組織自然位置的確立依賴于個體對組織的認同和組織對個體的制度化角色定向。

(一)加強“合身”制度的建設(shè)，讓“合身”制度具有可持續(xù)發(fā)展的生命力

據(jù)了解，民辦高校的內(nèi)部管理機制極少有形成傳統(tǒng)的范本，沒有范本。行政人員在實際工作中就很難形成一致性，最明顯的就是大家可以八仙過海去地完成上級的任務(wù)而不考慮過程的規(guī)范、合理與否。管理制度的傳統(tǒng)范本實質(zhì)是民辦高校依據(jù)自身條件和環(huán)境“量體裁衣”的“合身”制度，它在每一項行政工作中既有明確的目標，統(tǒng)一的方向，有序的實施步驟，還不隨時間和人員的更換而變化，也就是說具備客觀的穩(wěn)定性和“合理、合法”性。由于沒有先例可行，大家只有在前進中摸索。建立這樣的行政管理制度花費的時間雖然比較漫長，而且還會在不斷的磨合中修改，但是這個不影響民辦高校的發(fā)展，反而會為其發(fā)展提供“合法性”“合理性”的有力支撐。那么，如何建立“合身”制度?首先是民辦高校的“董事會”成員和行政管理崗位的領(lǐng)導對制度建設(shè)要有一致的重視，并且覺得有長遠建設(shè)的必要;其次需要組建一支將來能承擔執(zhí)行者角色的團隊對規(guī)章制度進行編寫和修訂;最后，制度要經(jīng)過不同崗位的行政人員廣泛的討論和意見征集，目的是深入人心，形成慣性的工作作風。只有把它作為自上而下、關(guān)系你我的一件大事去建設(shè)，才有利于行政工作的良性發(fā)展。

(二)構(gòu)建學校組織成員共享的規(guī)范和信仰，并形成穩(wěn)定的制度化角色定向

所謂共享的規(guī)范就是建立群體規(guī)范，構(gòu)建群體規(guī)范的目的不在于讓教師們認知與學校相關(guān)的一切管理制度，更重要的是讓其理解：制度不是約束個人的發(fā)展，而是作為學校的組織成員，要明白行為可以接受和零容忍的范圍。規(guī)范是營造良好工作氛圍和范式的基礎(chǔ)，共享的規(guī)范有利于個人和集體共同發(fā)展。當大家都按照共同的規(guī)范、擁有共同的期望行事，并自覺形成習慣，管理職能就不是約束，而更多的是引導。構(gòu)建的意義在于對規(guī)范的認知、理解、運用提升為信仰，信仰就是群體規(guī)范能夠成為組織的精神支柱、公平評價的標準以及行為矯正的輿論約束。

管理職能要形成穩(wěn)定的制度化角色定向，即教導新成員按其他成員同樣的方式對情境做出反應(yīng)。鼓勵新成員遵守和服從現(xiàn)有的角色、規(guī)章和規(guī)范，制度化定向的新成員更傾向于角色承擔，而不是角色制造。個人的發(fā)展融合學校的發(fā)展，學校的發(fā)展推動個人的發(fā)展，這種彼此發(fā)展就是共同的愿景。在民辦院校，組織文化的缺失、價值觀的動蕩來自于組織和個人發(fā)展目標的差異，這種差異妨礙搭建共同愿景的“平臺”。實現(xiàn)組織文化和價值觀的穩(wěn)定應(yīng)先從了解組織的發(fā)展開始，學?？梢酝ㄟ^“校史發(fā)展”“名師風采”“規(guī)矩與方圓”“學術(shù)爭鳴”等已成體系的組織文化對新任教師進行職前培訓，培養(yǎng)其對校園的熱愛，激發(fā)其工作的原動力;隨后可以通過信息平臺、校園媒體等多渠道的方式宣傳學校的制度文化;在系部內(nèi)通過“以老帶新”等靈活多變的教研活動發(fā)動教師對規(guī)范的學習和交流;利用黨團組織的民主生活會發(fā)動教職工為完善學院制度出謀劃策等等。

沒有共同的愿景，就不會產(chǎn)生對制度、規(guī)范的認同感，行政管理職能也就只能說是一個標簽，無實際的意義。相反，如果都在共同愿景的組織文化和價值觀中成長，那么管理職能就不需要更多人為的控制，而只需要照章辦事就可以了。

(三)構(gòu)建專業(yè)化的行政管理梯隊，減少因“關(guān)系行為”影響行政管理的力度和服務(wù)的范圍

行政管理團隊的業(yè)務(wù)素質(zhì)是行政管理和服務(wù)水平的基礎(chǔ)，專業(yè)的行政管理人員能夠理性地分辨出管理與服務(wù)不同的范疇，并且懂得如何通過有效的手段處理相關(guān)的事務(wù)，但是專業(yè)化的行政人員也不能阻止“關(guān)系行為”的影響。林語堂曾說過：“中國人也把人情放在道理上面的?！比绻褶k學院既不重視行政管理團隊的梯隊建設(shè)，也不理會“過度關(guān)系化”的行政環(huán)境，那么行政工作就只能是死水一潭，變得十分“官僚”，最終為自身的發(fā)展增添阻力而不是動力。重視行政管理團隊的梯隊建設(shè)是行政工作管理的基本需要，包括對專業(yè)對口人員的篩選、實行定期的培訓、提供晉升的平臺等方面。專業(yè)化的管理梯隊能營造專業(yè)化的管理環(huán)境，這種環(huán)境不僅有利于行政人員相互學習提高業(yè)務(wù)水平，也讓行政人員有一定的發(fā)展空間，從而對團隊產(chǎn)生歸屬感，并對管理工作產(chǎn)生持久性的興趣。另外，要減少“關(guān)系行為”，可以嘗試逐步實行校務(wù)公開、民主決策以及通過平行監(jiān)督和強化上級監(jiān)督進行約束。只有讓決策、執(zhí)行、監(jiān)督功能適當分離，各自保持一定的獨立性，行政工作環(huán)境才能更清廉與更有說服力，管理力度才會有所提升，服務(wù)權(quán)限才合理得當。

(四)服務(wù)功能應(yīng)更多地體現(xiàn)在排除教職工工作的后顧之憂中

無論是資源還是資金，民辦高校都無法與公立院校比擬，這是民辦高校師資隊伍相對不穩(wěn)定的重要因素。要使教師群體對學校組織產(chǎn)生歸宿感，群體規(guī)范和管理制度只是剛性管理的一個方面，服務(wù)職能才是共同愿景的情感紐帶。教職工個人前途的發(fā)展，物質(zhì)生活的相對滿足，家庭幸福的保障，這些能讓人安居樂業(yè)的因素，倘若行政工作能夠更多地考慮到，就能產(chǎn)生貼心的效應(yīng)。這效應(yīng)能既留得住人，也留得住情?；羯嶒灨逦刈C明：人的思想和行動更多是由感情而不是由邏輯引導的。

［1］ 薛天翔．高等教育管理學［M］．桂林：廣西師范大學出版社，2001：108．

［2］ 匿名．服務(wù)［EB/OL］．(2012-04-08)［2013-03-01］．http：//baike．baidu．com/view/133203．htm．

［3］ 曾慶偉．我國學校組織行為中“過度關(guān)系化”現(xiàn)象透視［J］．教育發(fā)展研究，2011(7)：28-31．