■ 陳 君 副教授（綿陽職業(yè)技術學院 四川綿陽 621000）

隨著信息技術的迅猛發(fā)展，以及貿易自由化和全球經濟一體化進程的深入，制造企業(yè)面臨的產品供大于求、產品同質化等局面日趨嚴重，市場競爭越來越激烈。在這種情況下，傳統(tǒng)的、簡單重復性的營銷行為已不再能夠滿足企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、保持競爭優(yōu)勢的需求。因此，探尋一種有效的營銷模式成為了新時期眾多企業(yè)急待解決的問題。本文從價值鏈理論出發(fā)，在對營銷價值鏈做出深入分析之后，將營銷價值鏈分為產品價值鏈、渠道價值鏈和服務價值鏈三條主要價值鏈，并在此基礎上結合連云港港圣集團的企業(yè)實際，為其構建了相應的營銷價值鏈，以期實現企業(yè)營銷價值鏈的價值增值最大化。

企業(yè)面臨的渠道和終端問題

不少企業(yè)面臨的渠道和終端問題在本質上是同樣一個管理問題，對于一些季節(jié)性強、庫存、需求預測困難的行業(yè)而言，建立高效的價值鏈體系是提高快速反應能力，操縱市場時空的利器。國內企業(yè)在管理上還有另外一些癥結：第一，所有工作都是自上而下推動的，但管理層設置的不合理常常導致權責劃分不清晰，導致管理出現很多盲區(qū)。第二，不同部門之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同，并由此產生了眾多企業(yè)病，要想給上述問題畫上句號，企業(yè)在管理上需要做出重大變革。即從靠領導推動轉向為靠流程推動，簡化工作決策的環(huán)節(jié)，迅速提高各部門的執(zhí)行力?？苛鞒掏苿拥年P鍵在于明確價值鏈，通過提煉價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)進行流程設計，保障整個經營體系的順暢運作。要想讓一個企業(yè)運作高效，就必須從根本上改變企業(yè)的運作體系，其中的關鍵就是要打破企業(yè)組織中原有的命令鏈結構。所謂命令鏈，是指企業(yè)各部門之間的上下級垂直命令關系，在這種傳統(tǒng)的組織模式下，企業(yè)內部經常發(fā)生扯皮、內耗現象，組織對市場的快速反應根本無從談起。

因此，要改變這種狀況，就必須將命令鏈的運作方式改為流程鏈的方式。流程鏈是相對于命令鏈而言的，其特點是依靠部門之間、上級與下屬之間的水平流程關系，使每個人員清晰地知道在每個流程環(huán)節(jié)自己應該做什么，從而極大地提高工作效率。流程鏈構建的關鍵在于流程重組，如何才能進行有效重組呢？前提是一定要正確地理解流程。流程的本質就是價值鏈，流程重組實質上就是價值鏈的重組，改變了價值環(huán)節(jié)的結構，就是改變了流程，而一個流程要解決的問題，就是必須能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值。因此，要實施一項有效的流程重組，不僅涉及對于工作程序和內容的描述，也會涉及組織和價值鏈的重組，而這往往是流程重組成敗的關鍵所在。流程重組的實質就是在于對價值鏈的重組和創(chuàng)新。

價值鏈與創(chuàng)新鏈

企業(yè)軟實力對資源的整合，是兩條鏈子合并運行的，一條是“顧客-員工-顧客”的價值鏈，另一條“顧客-員工-資源”的創(chuàng)新鏈。兩條鏈子的融合，也就是正“金字塔”與倒“金字塔”的無縫對接，將顧客的價值需求轉化員工的價值創(chuàng)新，再將員工的價值創(chuàng)新填補顧客的價值需求，如此循環(huán)反復，推動企業(yè)在持續(xù)的價值創(chuàng)新中不斷進化。企業(yè)軟實力理論指出，資源整合的方向有兩層含義，即大方向和小方向。所謂大方向，也就是經濟發(fā)展的宏觀方向，這是從趨勢預見中獲得的；所謂小方向，就是價值創(chuàng)造所顯現的微觀方向，這是從市場中或消費者那里直接獲得的。資源整合的大方向管長遠，事關企業(yè)未來生存，這是戰(zhàn)略方向，而資源整合的小方向管當下，事關企業(yè)環(huán)境生存和基本生存，這是戰(zhàn)術方向。在企業(yè)未來生存戰(zhàn)略的大前提下，資源整合的小方向重在滿足消費者的個性化需求，有的放矢地實現價值創(chuàng)造與創(chuàng)新。

價值是買方愿意為企業(yè)提供經他們的產品所支付的價格。也是代表著顧客需求滿足的實現。價值活動是企業(yè)所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動。它們是企業(yè)制造對買方有價值的產品的基石?；净顒邮侵干婕爱a品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動。輔助活動是指輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。價值鏈除包括價值活動外，還包括利潤，利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。企業(yè)的價值鏈體現在更廣泛的價值系統(tǒng)中。供應商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值），許多產品通過渠道價值鏈（渠道價值）到達買方手中，企業(yè)產品最終成為買方價值鏈的一部分，這些價值鏈都會影響企業(yè)的價值鏈。因此，獲取并保持競爭優(yōu)勢不僅要理解企業(yè)自身的價值鏈，而且也要理解企業(yè)價值鏈所處的價值系統(tǒng)。不同的產業(yè)具有不同的價值鏈。在同一產業(yè)，不同的企業(yè)的價值鏈也不同，這反映了他們各自的歷史、戰(zhàn)略以及實施戰(zhàn)略的途徑等方面的不同，同時也代表著企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種潛在來源。

與傳統(tǒng)的商業(yè)環(huán)境相比，現在企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了顛覆性變化。客戶的要求越來越高，客戶的需求個性化導致市場分化，財富向少數人手中集中，收入差距加大，市場分化明顯。技術變化快，IT和通訊技術改變了傳統(tǒng)商業(yè)模式，不穩(wěn)定的難以預測的需求，不斷變化和擾動的市場（新的因素造成市場擾動加?。航鹑?、產業(yè)周期、產品技術），市場的經濟周期、沖擊和不確定性，全球化趨勢使跨國企業(yè)市場互相滲透，全球分工，優(yōu)勢互補。競爭越來越激烈，市場上產品的飽和程度高，大量替代品的出現，各國各地區(qū)貿易壁壘，隨著國際市場競爭日益激烈，國內國際市場向所有競爭者開放。很多公司都聲稱客戶至上，但是卻不了解客戶的真正需求，特別是自己提供的產品和服務能為客戶創(chuàng)造何種價值更是心中無數。因企業(yè)軟實力缺失而導致這樣的盲目經營，很難引起客戶的共鳴與認同，也無法建立良好的客戶關系。只有準確及時把握客戶的價值訴求，推動客戶的發(fā)展，才能實現企業(yè)的繁榮。為客戶創(chuàng)造價值是世界級公司的成功法則。

價值創(chuàng)新是企業(yè)軟實力的最高形態(tài)，也就是說，價值與創(chuàng)新在企業(yè)軟實力的本質上是不可分割的整體。價值鏈和創(chuàng)新鏈是企業(yè)軟實力整合資源的兩種流動形態(tài)，價值鏈側重于信息流，創(chuàng)新鏈側重于理念-行動流，二者高度融合就表現為價值鏈創(chuàng)新。企業(yè)的價值鏈只是整個價值系統(tǒng)的一部分，企業(yè)的產品和服務最終成為買方價值鏈的一部分。因此，企業(yè)需要將自己納入價值系統(tǒng)之中進行系統(tǒng)思考，在價值鏈的若干環(huán)節(jié)上比競爭對手出色，才擁有了自己的核心競爭力。因此，企業(yè)應當進行價值鏈創(chuàng)新。價值鏈創(chuàng)新有兩種途徑，第一種是價值鏈解構，即揚長避短，留強去弱，外包價值鏈的某些環(huán)節(jié)，集中優(yōu)勢力量從事創(chuàng)造價值最多的價值鏈環(huán)節(jié)。第二種是價值鏈整合，即通過整合技術、管理、資金或者其他資源，秉承各展所長、優(yōu)勢互補、利益共享、風險共擔的合作原則，使原有的價值鏈變得更為有效。企業(yè)軟實力理論指出，從資源-整合-利潤這條價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)就是整合。企業(yè)好比是一個黑匣子：一端輸入資源、另一端輸出產品/服務。價值在企業(yè)內部的流動方式往往不為人知。

實際上，價值內部流動也就是資源整合、價值創(chuàng)新、資源增值的“化合”反應，這一過程是由商業(yè)模式的運作完成的。企業(yè)創(chuàng)造價值的過程，可分解為一系列互不相同、但又相互關聯(lián)的增值活動。在一些價值增值環(huán)節(jié)上，某企業(yè)擁有優(yōu)勢，在另一些環(huán)節(jié)上，其他企業(yè)可能擁有優(yōu)勢。在各自價值鏈的核心環(huán)節(jié)上展開合作，實現企業(yè)間跨部門、跨行業(yè)、跨所有制、跨功能的大聯(lián)合，促使資金、設備、技術、人才等生產要素的合理集聚，促使彼此的核心專長得到互補，體現比單一企業(yè)更大的協(xié)同效應，在整個價值鏈上創(chuàng)造更大的價值。在整合中，合作各方都把自己最核心的資源和能力加入到價值鏈，各自的獨特優(yōu)勢得以融合與加強，薄弱環(huán)節(jié)得以彌補和規(guī)避。

基于價值鏈的商業(yè)創(chuàng)新

既然商業(yè)模式如此重要，那么商業(yè)模式的本質是什么？是價值鏈，價值鏈是企業(yè)運營過程中一系列關鍵活動的組合，而企業(yè)的運營過程就是由若干條不同的價值鏈所組成的。通過對價值鏈的分析，我們不僅可以看到企業(yè)整體的價值是如何體現的，更可以看到企業(yè)內部每一項關鍵活動的價值。通過這種分析，我們能夠明晰，企業(yè)在營銷過程中創(chuàng)造了什么樣的價值，這些價值能不能夠推動企業(yè)的持續(xù)成長，抑或在競爭中贏得持續(xù)的優(yōu)勢。更為重要的是，通過價值鏈的分析，企業(yè)可以不斷修正和提升價值鏈中的各個環(huán)節(jié)，從而使整條價值鏈能夠很好地串起來，不至于因為某些點表現差而導致整條價值鏈的斷裂。這就是“鏈式商業(yè)模式"的內涵所在。從價值鏈的角度制定的營銷戰(zhàn)略，我們不妨稱之為“鏈式營銷”?！版準綘I銷”是以價值鏈為框架來構建企業(yè)營銷運作的過程，是始終將營銷過程作為一個整體來看待，根據市場環(huán)境的變化對營銷價值鏈各環(huán)節(jié)進行動態(tài)組合及調整，從而使企業(yè)的整體營銷活動保持協(xié)調，最終有效實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。通過實施“鏈式營銷”，我們可以清楚地看到，在營銷價值鏈中的每個環(huán)節(jié)創(chuàng)造了多大的價值，與競爭對手相比存在著哪些差距，應該如何進行調整。過去，我們說差異化戰(zhàn)略是企業(yè)市場競爭的有效戰(zhàn)略。那么，今天真正要實現商業(yè)模式的創(chuàng)新，就必須做到價值鏈的差異化。企業(yè)一般將自己不同于競爭對手的地方稱之為差異化，比如顧客的差異化、產品的差異化等，但如果僅僅是這樣的思路，差異化戰(zhàn)略難以真正實現。

產品組合的差異化是對品牌傳播差異化的直接表現，是品牌差異化的載體。渠道運作的差異化則是基于產品組合的差異化而形成的，其差異性往往是對產品差異化的直接體現，不同的渠道對應著不同消費者的需求。促銷推廣的差異化主要體現的傳播差異化，為了將企業(yè)的差異性充分展現于消費者眼前，必須通過媒體廣告、促銷活動以及POP等宣傳形式體現出來，前面幾個因素都是可以進行訴求的內容。

營銷管理的差異化是內部的差異化，實質上營銷管理的差異化至關重要，是對整體差異化營銷得以有效執(zhí)行的保障，更是可以形成差異化核心能力的環(huán)節(jié)。

組織結構的差異化是為了推動營銷管理差異化的執(zhí)行而相應構建的。人力資源的差異化同樣是基于營銷管理和組織結構的差異化而形成的。在價值鏈運行的全過程中，通過環(huán)環(huán)相扣的差異化，最終形成的整個價值鏈差異化才能稱得上真正意義的差異化經營，只有這樣才能形成獨特的商業(yè)模式，并真正構筑起企業(yè)的核心競爭力。

真正的差異化營銷，一定是基于整個營銷價值鏈，而不是僅存在于某幾個環(huán)節(jié)。市場定位的差異化是企業(yè)實施差異化營銷的戰(zhàn)略核心，其決定著企業(yè)整體營銷體系的構建，營銷業(yè)務活動的整個過程都要圍繞著市場定位開展。品牌結構的差異化是消費者認知上的差異化。產品組合的差異化是對品牌傳播差異化的直接表現。渠道運作的差異化則是基于產品組合的差異化而形成的，不同的渠道對應著不同消費者的需求，促銷推廣的差異化主要體現的傳播差異化，前面幾個因素都是可以進行訴求的內容。營銷管理的差異化是內部的差異化，實質上營銷管理的差異化至關重要，是整體差異化營銷得以有效執(zhí)行的保障，還是形成差異化核心能力的環(huán)節(jié)。組織結構的差異化是為了推動營銷管理差異化的執(zhí)行而相應構建的。人力資源的差異化同樣是基于營銷管理和組織結構的差異化而形成的。在價值鏈運行的全過程中，通過環(huán)環(huán)相扣的差異化，最終形成的整個價值鏈差異化才能稱得上真正意義的差異化經營，只有這樣才能形成獨特的商業(yè)模式，并真正構筑起企業(yè)的核心競爭力。

結論

要打造成功的商業(yè)模式，就必須透徹理解價值鏈。價值鏈是在一個特定行業(yè)、企業(yè)或業(yè)務領域內產生價值的各項關鍵活動的有序組合，通過這些關鍵活動的開展，才能夠使企業(yè)業(yè)務領域得以有效運營，不斷循環(huán)、周而復始。通過價值鏈分析，我們就可以對某個業(yè)務領域的關鍵活動進行透徹了解，從而抓住這些特定領域的運行本質，并提煉出獨特的商業(yè)模式。

1.張曉林，吳育華.創(chuàng)新價值鏈及其有效運作的機制分析[J].大連理工大學學報(社會科學版)，2005(3)

2.吳金鋒，陶駿喬.基于利潤與顧客為中心的價值鏈創(chuàng)新[J].經濟論壇，2004(15)

3.遲曉英，宣國良.價值鏈研究發(fā)展綜述[J].外國經濟與管理，2000(1)