張莉苓

摘要：企業(yè)集團是企業(yè)發(fā)展的較高階段。目前，企業(yè)管理人員對企業(yè)集團的內(nèi)部績效評價的方法意見不一。本文首先就企業(yè)集團進行內(nèi)部績效評價可供選擇的模式進行了分析，并針對企業(yè)集團的不同情況說明應該如何選擇并使用績效評價模式；然后根據(jù)企業(yè)集團內(nèi)部績效評價存在的弊端進行分析，提出了相應的解決對策。

關鍵詞：企業(yè)集團；內(nèi)部績效評價；內(nèi)部績效評價模式

隨著經(jīng)濟的全球化和一體化發(fā)展，企業(yè)通過資產(chǎn)聯(lián)合的形式實現(xiàn)跨部門、跨地區(qū)的多元化經(jīng)營，形成了企業(yè)集團。由于企業(yè)集團之間并不存在嚴格的產(chǎn)權控制與被控制關系，集團中各個企業(yè)具有獨立法人主體資格，在進行生產(chǎn)經(jīng)營時，由于自身利益與集團的利益存在沖突，難免會為了自身利益而做出一些損害集團總體利益的行為。同時，企業(yè)集團還存在所有者與管理者之間的利益矛盾，這是現(xiàn)代企業(yè)管理模式的必然結果。因此，對于追求企業(yè)集團利益最大化的所有者和追求個人利益最大化的經(jīng)理人而言，都需要企業(yè)集團能夠進行科學的內(nèi)部績效考核，從而獎懲分明，達到激勵的目的。本文就從績效評價的角度出發(fā)，深入研究企業(yè)集團內(nèi)部管理的問題。

一、企業(yè)集團內(nèi)部績效評價的模式比較及選擇

1.企業(yè)集團內(nèi)部績效評價的模式比較

根據(jù)績效評價指標的選取不同，可以將績效評價分為財務模式、價值模式和平衡模式三種。

（1）財務模式。這種模式產(chǎn)生于20世紀初，是將投資報酬率作為核心評價指標的績效評價體系。在這種模式下，按照責任、權利和利益一致的原則，將企業(yè)集團劃分為成本中心、利潤中心和投資中心等三種典型的責任中心。這種劃分通過將企業(yè)的總目標進行層層分解，作為每個責任中心的子目標。這些目標能夠根據(jù)財務報表中的數(shù)據(jù)直接得來（如收入、利潤），或者通過簡單的指標計算得來（如投資報酬率），這些目標與總目標之間存在特定的量化關系，有助于將總目標進行分解分析。

（2）價值模式。這種模式是考慮到財務模式的局限性而建立的績效評價體系。在這種模式下，股東財富價值最大化是績效評價的導向，通過使用調整后的財務指標或者根據(jù)未來現(xiàn)金流得到的貼現(xiàn)指標作為績效評價的指標。其中，最具有代表性的就是經(jīng)濟增加值（EVA），它表示的是企業(yè)集團經(jīng)過調整的營業(yè)凈利潤減去該公司現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額，這部分余額才是企業(yè)集團通過經(jīng)營活動為股東創(chuàng)造的價值。

（3）平衡模式。財務模式和價值模式都是以財務指標作為績效評價的標準，而沒有將非財務指標考慮在內(nèi)。與財務模式相比，價值模式在評價績效時考慮了股東的利益，但是仍然存在不足之處，如它是根據(jù)財務數(shù)據(jù)調整而得的貨幣量指標，沒有充分考慮利益相關者的利益，沒有考慮到非財務指標在績效中的重要作用?；诖?，需要引進一種既能反映財務指標又能反映非財務指標的績效評價的方式來克服上述兩種方式的不足之處，這就是平衡模式。平衡模式是以企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標為導向的，通過建立指標間的各種平衡關系、選取關鍵指標來體現(xiàn)企業(yè)不同利益相關者的期望，以此實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標。在平衡模式中，平衡計分卡是一種重要的績效評價工具。平衡計分卡充分考慮了財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長等四個環(huán)節(jié)，真正將企業(yè)的短期行為與長期目標聯(lián)系起來發(fā)揮作用。

2.企業(yè)集團內(nèi)部績效評價模式的選擇

實際工作中，企業(yè)集團由于所處的外界環(huán)境、自身發(fā)展階段不同，不能對所有的企業(yè)實行一成不變的績效評價方式，也就是說，沒有一個標準的績效評價方法對所有企業(yè)都適合的。企業(yè)集團選擇績效評價模式時應該考慮以下幾個因素：

（1）績效評價模式應該與組織結構設置相匹配。企業(yè)集團不像一般的獨資公司那樣具有簡單精煉的組織結構，企業(yè)集團的組織結構往往龐大復雜，總公司下包含若干個下屬公司，總公司與這些下屬公司的隸屬關系也較為復雜，因而企業(yè)集團進行內(nèi)部績效評價是一項相當繁瑣的工作。在企業(yè)集團中，各個公司在集團中處于不同層次的職能部門，他們?yōu)閷崿F(xiàn)集團的整體目標所起的作用各有不同，每個子公司都有其相應的分目標，因此，企業(yè)集團應該根據(jù)自身的組織結構采用相應的內(nèi)部績效評價指標。具體表現(xiàn)為：集權管理下的企業(yè)集團總部應該制定績效評價的結果指標，并根據(jù)每個指標在實現(xiàn)目標中的重要性給其以合理的權重，然后制定合適的計算公式，通過加權平均法計算出在某一段時間內(nèi)的企業(yè)集團的績效。分權管理下的企業(yè)集團總部僅根據(jù)各下屬企業(yè)的分目標制定其財務目標，各下屬企業(yè)根據(jù)總部制定的財務目標，結合自身的實際情況，確定每個部門和員工在實現(xiàn)這個目標的過程指標，并對過程指標的運用和管理進行明確。其中，過程指標不僅包含財務指標，還包含非財務指標。

（2）績效評價模式應與激勵機制相結合?？冃гu價的科學合理是企業(yè)集團進行激勵的前提條件，激勵機制的設置是績效評價的必然結果。在選擇激勵措施時，應該考慮經(jīng)營管理者的工作業(yè)績可以通過哪些指標進行衡量，并且如何將績效考核指標與個人報酬之間進行轉換。只有將這些問題解決，才能充分發(fā)揮企業(yè)集團中各部門和職員的能動性，從而實現(xiàn)企業(yè)集團的整體目標。

（3）定量測算與定性評價相結合的原則。傳統(tǒng)上，企業(yè)在進行績效評價時往往側重于各種定量指標，但是由于定量評價都是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)進行指標的測算，容易造成經(jīng)理人員為了美化結果而追求短期利益，嚴重影響了企業(yè)集團的長期發(fā)展；同時歷史數(shù)據(jù)也很難反映企業(yè)集團的當前情況以及未來情況，使評價失去本身的價值。在企業(yè)集團面臨的環(huán)境越來越復雜的情況下，注重市場價值和品牌價值等定性指標，將定量測量和定性評價相結合，是企業(yè)集團進行內(nèi)部績效評價的趨勢所在。

由此可見，企業(yè)集團在進行內(nèi)部績效評價時，沒有固定的模式，而是應該遵循整體最優(yōu)化的原則，根據(jù)不同的評價目的，選擇相應的評價模式。不同的評價模式也不是完全獨立的，而應該綜合應用，企業(yè)應該結合成本效益原則，選擇對企業(yè)集團最有利的評價模式組合。

二、當前企業(yè)集團財務績效評價存在的主要問題

1.財務管理控制乏力，管理多層次造成效率低下

財務管理是企業(yè)進行績效評價的重要依據(jù)，但是目前我國企業(yè)集團在集權和分權管理方面操作存在困難、財務管理較為混亂、集權過重或者分權不夠明晰或者范圍不清等情況。企業(yè)集團的各個層次之間的管理不能完成管理循環(huán)的閉合，未能建立適應集團管理統(tǒng)一性和子公司經(jīng)營特點的動態(tài)性財務管理制度。在企業(yè)集團中，隨著公司層次的不斷延伸，總公司如果不能對集團企業(yè)進行統(tǒng)一的財務管理，將會造成資金運作效率的低下，使得企業(yè)進行內(nèi)部評價時不能客觀、準確的反映各子公司的實際情況。

2.績效評價不能隨時為決策者提供信息

績效評價的目的是為企業(yè)的各類決策者提供有用的信息?？冃гu價時會用到很多財務指標，這些財務指標一般都是根據(jù)財務年度決算報表中的數(shù)據(jù)進行計算而得。企業(yè)每年的財務決算工作要等到次年4月份才能結束，并且公布財務評價指標標準值的時間較晚，但是企業(yè)集團對子公司的績效考核往往在1～2月份就能完成，這樣，就很難使績效評價指標應用到績效考核中，也就是說績效評價由于具有一定的延遲性而沒有為企業(yè)的決策者提供有用的績效考核信息。由于子公司的財務報表出具的時間較早，績效考核的作用更適合有用于對子公司的績效考核中。

三、提高企業(yè)集團內(nèi)部績效評價的解決方法

1.建立完善的企業(yè)集團內(nèi)部績效評價管理體系

企業(yè)集團進行內(nèi)部績效評價的主體是集團總部，與被出資對象之間存在出資與被出資的關系。集團總部對分公司進行績效評價是為了達到出資人利益最大的目的。因此，集團總部應該充分認識到內(nèi)部績效評價的重要性，建立健全內(nèi)部績效評價制度，并將各分公司的財務效益狀況作為績效評價的重要內(nèi)容，這里主要包括財務效益狀況、資產(chǎn)管理水平、償債風險情況和企業(yè)集團的發(fā)展能力等方面。在進行績效評價時應該堅持定量測定與定性考核相結合的原則，對不同的公司制定不同的核心指標、不同檔次的評價標準，并采用相關的財務和非財務指標對其進行修正，保證能夠真實、全面的反映各分公司的經(jīng)營效益和發(fā)展情況。

2.采取靈活的評價方式，提高內(nèi)部績效評價指標的相關性

企業(yè)集團在進行績效評價時應該結合行業(yè)發(fā)展特點，根據(jù)經(jīng)營管理的需要和發(fā)展戰(zhàn)略的目標采取靈活多樣的評價方式。在具體的執(zhí)行過程中，企業(yè)集團可以從各職能部抽取人員組成績效考核機構，負責分公司的績效考核。一方面，能夠保證分公司采取恰當?shù)脑u價指標，保證評價結果的公平性；另一方面，使分公司借助專業(yè)人員的工作技能，并根據(jù)當?shù)氐膶嶋H情況進行調整，保證結果的準確性。

3.科學合理地運用內(nèi)部績效評價結果

企業(yè)集團往往共用一個品牌，如果集團內(nèi)部的個別分公司經(jīng)營行為不夠規(guī)范、甚至做出對消費者不利的經(jīng)營活動，會直接導致企業(yè)的品牌受到影響，降低產(chǎn)品的市場占有率。為了充分發(fā)揮績效評價在企業(yè)集團經(jīng)營過程中的作用，應該將內(nèi)部績效評價結果形成一份系統(tǒng)、具體的報告，根據(jù)報告的結果對分公司的不良行為進行分析，并及時提醒、監(jiān)督其采取行之有效的措施加以改正。除此之外，集團還應該利用內(nèi)部績效評價的結果，將其作為企業(yè)管理者和員工工資報酬確定的重要依據(jù)，使分公司的管理者能夠以此作為激勵，積極改善公司管理，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，為增強產(chǎn)品的服務的質量而努力。最后，總部還可以對各分公司的經(jīng)營行為進行分析，并做出相應的優(yōu)化和調整集團發(fā)展的戰(zhàn)略，以此保證企業(yè)集團能夠盡快的實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標，真正將績效評價的結果服務于企業(yè)集團的發(fā)展。

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（作者單位：南京金檢檢驗有限公司）