唐雯

摘要：隨著生產(chǎn)型企業(yè)跨越式發(fā)展步伐的加大，對(duì)于流程管理的探索也在不斷深入中。本文結(jié)合東方公司開(kāi)展流程圖管理工作開(kāi)展的實(shí)際，分析了流程管理在實(shí)際應(yīng)用中的難點(diǎn)和改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：流程；管理；難點(diǎn)；措施

一、概述

（一）生產(chǎn)型企業(yè)的定義

狹義而言，生產(chǎn)型企業(yè)一般是指有實(shí)物產(chǎn)品產(chǎn)出的企業(yè)。本文為了利于分析，將生產(chǎn)型企業(yè)簡(jiǎn)化為“領(lǐng)導(dǎo)層-管理部門(mén)-基層單位”的結(jié)構(gòu)。

（二）生產(chǎn)型企業(yè)流程管理的實(shí)施背景

“十五”以來(lái)，隨著生產(chǎn)型企業(yè)跨越式發(fā)展步伐的加大，企業(yè)內(nèi)重管理、抓管理的氛圍日漸濃厚。以東方公司為例，2006年?yáng)|方公司推出了首版76項(xiàng)行政主要管理工作流程圖；2009年，流程圖管理體系修訂再版，形成共計(jì)82項(xiàng)的新版行政主要管理工作流程圖。在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，尚存在一些難點(diǎn)，以下就具體問(wèn)題進(jìn)行分析。

二、流程管理的難點(diǎn)

（一）流程管理的理論基礎(chǔ)

流程圖管理的理論遵循的是PDCA循環(huán)。其中的四個(gè)字母取自于Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Act（糾正）的首字母。

（二）流程管理的難點(diǎn)

針對(duì)PDCA循環(huán)的四個(gè)環(huán)節(jié)，以下結(jié)合實(shí)際逐一分析流程管理中易出現(xiàn)的難點(diǎn)：

1、Plan（計(jì)劃），對(duì)應(yīng)于企業(yè)流程的制定階段，即通過(guò)制度或規(guī)范使隱性知識(shí)顯性化。易出現(xiàn)的問(wèn)題包括：

（1）缺乏完備的制度文件體系。列入企業(yè)流程管理的每張流程圖的內(nèi)容、布局都必須依靠嚴(yán)格的制度文件或日常工作處理步驟來(lái)制定。但這有賴于企業(yè)的長(zhǎng)期積累，如果企業(yè)未予足夠重視，則流程管理環(huán)節(jié)存在缺口。

（2）流程規(guī)劃目標(biāo)的梳理不全。流程管理的目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)管理資源的合理配置，以期提高企業(yè)管理效率，產(chǎn)生管理增值。在實(shí)際操作中，多數(shù)企業(yè)采取的是以下至上的需求調(diào)查模式，即企業(yè)各管理部門(mén)以部門(mén)職責(zé)為基礎(chǔ)，成為各自流程內(nèi)容的牽頭梳理部門(mén)，勢(shì)必造成交叉部門(mén)事務(wù)的管理無(wú)人問(wèn)津。

2、Do（執(zhí)行），對(duì)應(yīng)于企業(yè)流程的運(yùn)行階段，即以各崗位的每個(gè)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。易出現(xiàn)的問(wèn)題包括：

（1）各層次執(zhí)行者理解程度不同。對(duì)于大部分生產(chǎn)型企業(yè)，由于流程的制定者是各管理部門(mén)，廣大基層單位雖不直接參與流程制定，但在執(zhí)行環(huán)節(jié)充當(dāng)了主體，理解的分化也不同程度存在。對(duì)管理部門(mén)而言，易走入“想當(dāng)然”的誤區(qū)，凡事依靠經(jīng)驗(yàn)主義，自信操作了多年的工作程序必定不會(huì)有錯(cuò)，忽略了企業(yè)的運(yùn)作是隨著外部環(huán)境的變化而變化的，怠于逐一核實(shí)各管理步驟是否符合現(xiàn)行的制度管理規(guī)定、是否符合現(xiàn)行的流程管理，從而可能導(dǎo)致流程執(zhí)行與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)。對(duì)于廣大基層單位而言，往往對(duì)流程管理的概念比較模糊。同時(shí)在一些企業(yè)，由于流程缺乏體系化的分層和分級(jí)管理，導(dǎo)致流程眾多，相互交叉嚴(yán)重，且無(wú)統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，基層單位流程在手卻不知從何做起。

3、Check（檢查），對(duì)應(yīng)于流程管理的檢查階段，即以“檢查-打分-獎(jiǎng)懲”的方式加強(qiáng)流程的執(zhí)行力度，為發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題提供條件，避免流程的形同虛設(shè)。易出現(xiàn)的問(wèn)題包括：

（1）檢查標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定困難。企業(yè)各管理部門(mén)的管理內(nèi)容和性質(zhì)各不相同，如按照各部門(mén)為檢查對(duì)象，可列為檢查內(nèi)容的備查點(diǎn)眾多，但是各部門(mén)之間的標(biāo)準(zhǔn)卻無(wú)可比性。在采用打分制的檢查中，這種現(xiàn)象尤為明顯，即針對(duì)每個(gè)管理部門(mén)選取哪幾個(gè)備查點(diǎn)最為合適，每個(gè)備查點(diǎn)的分?jǐn)?shù)如何分布才較為合理，每個(gè)備查點(diǎn)的扣分點(diǎn)如何把握，如何減少打分的主觀因素影響等等。此類(lèi)問(wèn)題如處理不當(dāng)，將直接導(dǎo)致隨后的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)受到爭(zhēng)議，從而打擊各級(jí)的執(zhí)行積極性。

（2）檢查組的設(shè)定困難。企業(yè)流程管理屬于企業(yè)內(nèi)部管理的一部分，相較一些由企業(yè)上級(jí)管理機(jī)構(gòu)組織的強(qiáng)制性檢查，類(lèi)似的內(nèi)部管理存在管理靠自覺(jué)的鮮明特點(diǎn)。在實(shí)際操作中，表現(xiàn)為制度制定、制度執(zhí)行、制度檢查的主體的同一化。在檢查中，如檢查組的人員組成沒(méi)有有效兼顧專業(yè)性和各級(jí)人員比例的合理搭配，有可能影響檢查的有效性和公正性，導(dǎo)致管理的盲目無(wú)序和潛在的舞弊現(xiàn)象。

（3）檢查方式的設(shè)定困難。管理流程作為企業(yè)管理制度的精煉和動(dòng)態(tài)展現(xiàn)，其涵蓋面廣，涉及管理層面眾多。尤其對(duì)于一些基層單位地域分布廣的生產(chǎn)型企業(yè)，如何在有限的檢查時(shí)間中，以點(diǎn)及面的排查重點(diǎn)，以便在之后的改進(jìn)環(huán)節(jié)積累足夠的經(jīng)驗(yàn)，成為又一大難點(diǎn)。

（4）重檢查而輕報(bào)告。在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)的流程檢查搞的有聲有色，但最后各檢查組形成的書(shū)面報(bào)告質(zhì)量卻參差不齊，直接導(dǎo)致后一環(huán)節(jié)的整改無(wú)法有效劃一的執(zhí)行。

4、Act（糾正），對(duì)應(yīng)于流程管理的整改階段，此為PDCA形成閉環(huán)、即與Plan（計(jì)劃）環(huán)節(jié)形成搭接的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但在實(shí)際操作中，存在較多理解誤區(qū)，很多人認(rèn)為流程管理在Check（檢查）環(huán)節(jié)即以告罄，而對(duì)于管理循環(huán)的概念理解不透，具體表現(xiàn)在：

（1）沒(méi)有對(duì)檢查報(bào)告深入分析并將問(wèn)題逐一分解。各部門(mén)在獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)后，往往對(duì)檢查報(bào)告沒(méi)有形成足夠重視，或者只看到了本部門(mén)的管理薄弱，而沒(méi)有將由此可能引起的新的管理流程需求形成新的流程規(guī)劃反饋至相應(yīng)的部門(mén)。

（2）沒(méi)有將分解后的問(wèn)題改進(jìn)入相應(yīng)的管理流程中。在新一輪的Plan（計(jì)劃）環(huán)節(jié)，沒(méi)有將上一輪發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題做糾正和改進(jìn)，導(dǎo)致新一輪的檢查流于形式，起不到應(yīng)有的管理目的。

5、全過(guò)程管理的工作量較大。目前各生產(chǎn)型企業(yè)的管理流程數(shù)量較為龐大，以東方公司為例，目前正在執(zhí)行的已有82項(xiàng)，每進(jìn)行一輪PDCA循環(huán)，投入的人力物力資源較大。以后隨著企業(yè)發(fā)展的需要和流程管理的日益完善，軟件化需求將更為強(qiáng)烈。

三、流程管理改進(jìn)措施

以下結(jié)合東方公司在流程管理中的實(shí)際做法，逐一分析PDCA循環(huán)各環(huán)節(jié)流程管理改進(jìn)的想法：

1、Plan（計(jì)劃）：

（1）針對(duì)完備的制度文件體系。各制度制定部門(mén)可委派專人負(fù)責(zé)積累管理制度并做到及時(shí)更新。在實(shí)踐中，東方公司正是依靠多年來(lái)堅(jiān)持不懈的有效文件管理，為流程管理創(chuàng)造了基本條件。

（2）針對(duì)流程規(guī)劃目標(biāo)的梳理不全。針對(duì)跨部門(mén)、跨專業(yè)單元的流程制定存在真空地帶的問(wèn)題，可由公司領(lǐng)導(dǎo)層主持會(huì)議，集中解決這類(lèi)流程。

2、Do（執(zhí)行）：針對(duì)各個(gè)體的理解誤區(qū)，要對(duì)癥下藥解決問(wèn)題。首先，對(duì)于企業(yè)各管理部門(mén)執(zhí)行者，要求其定期對(duì)照制度排查流程執(zhí)行情況。其次，對(duì)于各基層單位，可采用集中培訓(xùn)的方式，由各管理部門(mén)擔(dān)任主講，現(xiàn)場(chǎng)解答基層單位的問(wèn)題，以最大程度保持執(zhí)行過(guò)程的統(tǒng)一性。

3、Check（檢查）：

（1）針對(duì)檢查標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。以東方公司管理部門(mén)為例，在對(duì)其的檢查標(biāo)準(zhǔn)的制定中，分列為“基礎(chǔ)管理”和“特色管理”兩類(lèi)考核內(nèi)容，其中“基礎(chǔ)管理”著重考察各管理部門(mén)制度維護(hù)情況和PDCA循環(huán)中Act（糾正）環(huán)節(jié)即整改完成情況；“特色管理”中，將各部門(mén)工作按重要性排序的方式列舉出前五項(xiàng)作為備查點(diǎn)，每個(gè)備查點(diǎn)總分相等。

（2）針對(duì)檢查組的設(shè)定。以部門(mén)檢查為例，為了兼顧檢查組專業(yè)性和各級(jí)人員比例的合理搭配，可挑選與被查部門(mén)重點(diǎn)工作相關(guān)或有交叉的部門(mén)及一定比例的基層人員組成檢查組，這樣既可以提高檢查效率，又可以借此機(jī)會(huì)加強(qiáng)部門(mén)和基層的管理工作交流，起到相互借鑒共同提高的目的。如有條件邀請(qǐng)上級(jí)單位人員參加檢查，則效果將更趨明顯。

（3）針對(duì)檢查方式的設(shè)定。檢查方式一般以臺(tái)賬內(nèi)容為主，由于該部分資料龐大，檢查時(shí)間有限，可在檢查開(kāi)展之前，集中開(kāi)展該部分內(nèi)容的梳理工作，比如請(qǐng)被查部門(mén)提交管理目錄和自查報(bào)告，以此為檢查組檢查思路提供參考依據(jù)。在此過(guò)程中，檢查組可整合其他部門(mén)提交的材料作為檢查被查部門(mén)的輔助資料，如可根據(jù)工程部提供的項(xiàng)目開(kāi)工清單檢查經(jīng)營(yíng)部的合同簽訂情況等。以此類(lèi)推。

（4）針對(duì)“重檢查而輕報(bào)告”?？梢灾付ńy(tǒng)一格式的檢查報(bào)告樣張，客觀如實(shí)的記錄被查部門(mén)執(zhí)行情況和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。

4、Act（糾正）：針對(duì)整改過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，可在檢查后組織相關(guān)被查部門(mén)召開(kāi)整改會(huì)議，在會(huì)上深入檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，有必要時(shí)可在會(huì)上形成新的管理流程需求并制定流程融入下一輪流程管理中。此后便可要求各部門(mén)按照會(huì)議要求認(rèn)真執(zhí)行整改，并按時(shí)提交整改報(bào)告。

值得一提的是，以上1～4階段的工作均基于一個(gè)關(guān)鍵條件方能高效開(kāi)展，即領(lǐng)導(dǎo)層、各管理部門(mén)和基層單位的支持配合。該條件對(duì)于流程圖管理長(zhǎng)效機(jī)制的形成至關(guān)重要，只有具備了強(qiáng)有力的組織保證，方可確保流程圖管理具備有效的執(zhí)行力，該項(xiàng)管理才能不斷推進(jìn)。

5、流程管理的軟件化。流程管理還可以與工程管理中常用的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖結(jié)合使用，并逐步實(shí)現(xiàn)軟件化管理，使得流程管理趨于精細(xì)，同時(shí)減輕人為管理的繁重工作。

四、結(jié)論

生產(chǎn)型企業(yè)的流程管理是長(zhǎng)期而艱巨的工作，需要領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持，也需要廣大執(zhí)行者熱情的參與。為促使生產(chǎn)型企業(yè)流程圖管理有效運(yùn)行，有必要繼續(xù)加強(qiáng)如下工作，即：

1、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。通過(guò)繼續(xù)完善制度文件制定、強(qiáng)化臺(tái)帳資料管理保證企業(yè)各項(xiàng)工作規(guī)范化操作。

2、加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)工作。通過(guò)積極推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，使各級(jí)執(zhí)行者深入理解流程圖管理的主旨、實(shí)施步驟和“軟科學(xué)”的投入回報(bào)率，從而繼續(xù)加強(qiáng)組織力和資源保證，齊心協(xié)力促成企業(yè)管理工作再上新臺(tái)階，并輔以適當(dāng)?shù)墓芾砜己?，以促進(jìn)管理實(shí)效的產(chǎn)出。

3、加強(qiáng)管理資源整合。流程圖管理是不與企業(yè)現(xiàn)有管理體系相違背、相重復(fù)的。相反的，與企業(yè)現(xiàn)有的各項(xiàng)管理體系實(shí)現(xiàn)接軌才是流程圖管理的要旨所在，以進(jìn)一步明確流程圖管理的重點(diǎn)。