石海威

《創(chuàng)業(yè)家》：你曾在今年的春季開(kāi)發(fā)者大會(huì)上提到，2015年之后可能不會(huì)再出現(xiàn)大的手游公司了，這是基于什么判斷？

陳昊芝：中國(guó)第一批互聯(lián)網(wǎng)公司，比如百度、阿里、騰訊，到今天為止依然是規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，因?yàn)樗鼈冓s上了用戶的增長(zhǎng)高峰。從2003年到2006年，中國(guó)網(wǎng)民人數(shù)從7000萬(wàn)增長(zhǎng)到兩個(gè)億，期間用了三年時(shí)間，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)從2011年的5000萬(wàn)臺(tái)智能機(jī)到2012年的兩億臺(tái)智能機(jī)，只用了一年時(shí)間。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用一年時(shí)間走過(guò)了傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)三年的路。

2006年，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)一撥游戲公司上市高峰；2008年、2009年是分眾這類服務(wù)型公司的上市高峰；到2010年、2011年，優(yōu)酷、人人這些新模式的互聯(lián)網(wǎng)公司上市，已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的后期?，F(xiàn)在純互聯(lián)網(wǎng)模式的公司上市，很難有很好的表現(xiàn)了。

我說(shuō)的“2015年也許不會(huì)再有大公司產(chǎn)生”，是指后續(xù)公司不可能再?gòu)?fù)制這些機(jī)會(huì)。我常說(shuō)，《捕魚達(dá)人1》是很幸運(yùn)的產(chǎn)品，在中國(guó)只有5000萬(wàn)臺(tái)智能機(jī)的時(shí)候，裝機(jī)量達(dá)到了3000萬(wàn)臺(tái)；中國(guó)有兩億臺(tái)智能機(jī)的時(shí)候，裝機(jī)量達(dá)到了1.7億臺(tái)；中國(guó)有3億臺(tái)智能機(jī)的時(shí)候，裝機(jī)量也上升到2.5億臺(tái)。

到2015年，中國(guó)智能手機(jī)的增量將會(huì)下降，更多的用戶將換機(jī)，其使用習(xí)慣已經(jīng)形成了，你再想讓他變成你的新增用戶，成本就很高。如果一個(gè)新公司想再覆蓋兩億用戶，要花多少錢和代價(jià)？關(guān)鍵是你做不到了。

《創(chuàng)業(yè)家》：盡管如此，游戲行業(yè)高PE和高價(jià)并購(gòu)的新聞還是層出不窮。

陳昊芝：當(dāng)一個(gè)并購(gòu)交易額拉高到19億美金，比上市融資規(guī)模還要大的時(shí)候，二級(jí)市場(chǎng)的退出渠道就打開(kāi)了。只要有標(biāo)桿，多貴都不算貴。

而事實(shí)上，這種情況也只能發(fā)生在中國(guó)。美國(guó)資本市場(chǎng)才是真的良性市場(chǎng)，因?yàn)槊绹?guó)的資本市場(chǎng)看預(yù)期，看的是一個(gè)公司的可持續(xù)性。中國(guó)不一樣，并購(gòu)主要是并利潤(rùn)，利潤(rùn)就意味著過(guò)去時(shí)，你之前幾年的布局和積累可能對(duì)應(yīng)到今天的利潤(rùn)，但后期也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)A股的交易是關(guān)注當(dāng)下的，未來(lái)的增長(zhǎng)性誰(shuí)也不管了。

《創(chuàng)業(yè)家》：觸控要做平臺(tái)型公司，很多人關(guān)心你怎么獲得用戶、產(chǎn)品，如何處理和CP（開(kāi)發(fā)商）的關(guān)系。它們?yōu)槭裁床蝗ミx騰訊？騰訊的流量可能更穩(wěn)定。

陳昊芝：和騰訊合作不是開(kāi)發(fā)者選擇它，是它選擇開(kāi)發(fā)者。事實(shí)是，有多少人能被騰訊選擇呢？其實(shí)我們?cè)谄脚_(tái)層面和騰訊、360根本就不是一個(gè)量級(jí)，也不是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，更多的是合作關(guān)系。

觸控要做的不是傳統(tǒng)意義上的分發(fā)型平臺(tái)，而是構(gòu)建開(kāi)發(fā)者生態(tài)，這塊兒包括騰訊在內(nèi)都沒(méi)做好。首先，我們有引擎供開(kāi)發(fā)者使用；其次，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以后我們會(huì)幫它對(duì)接到運(yùn)營(yíng)商和廣告平臺(tái)中，比如我們和中國(guó)移動(dòng)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，幫中國(guó)移動(dòng)征集產(chǎn)品，替這些產(chǎn)品做接入。在這種情況下，我們和中國(guó)移動(dòng)是從上游分賬的，并不做開(kāi)發(fā)者分賬。開(kāi)發(fā)者通過(guò)我們提升了效率，節(jié)約了時(shí)間，我們幫助廣告平臺(tái)吸引更多開(kāi)發(fā)者，這才是最關(guān)鍵的。

我們現(xiàn)在的核心收入仍然來(lái)自自研產(chǎn)品和代理業(yè)務(wù)。在開(kāi)發(fā)者生態(tài)這部分，由于我們現(xiàn)在還沒(méi)有發(fā)布用戶平臺(tái)，所以不存在所謂的分賬問(wèn)題。我們目前還不是騰訊、360那種用戶、開(kāi)發(fā)者進(jìn)入后直接分賬的模式。

《創(chuàng)業(yè)家》：渠道會(huì)否形成壟斷？未來(lái)更可能出現(xiàn)一個(gè)以平臺(tái)為主導(dǎo)的市場(chǎng)，還是每個(gè)App都可能成為一個(gè)入口？

陳昊芝：我們來(lái)看今天的市場(chǎng)格局，91被百度收購(gòu)了，如果未來(lái)應(yīng)用分發(fā)模式是終極模式的話，那91不應(yīng)該賣掉，它應(yīng)該上市做得更大。如果分發(fā)模式不是最終模式，什么才是？現(xiàn)在微信上還沒(méi)有游戲這類產(chǎn)品，中國(guó)市場(chǎng)就不存在微信游戲平臺(tái)概念，微信還沒(méi)有做HTML5的時(shí)候，這個(gè)市場(chǎng)就不存在對(duì)HTML5的關(guān)注，但這不意味著明年這個(gè)時(shí)候HTML5不會(huì)在市場(chǎng)里占到一個(gè)很大的份額。

大家在移動(dòng)端追求的無(wú)非是兩件事，在用戶碎片時(shí)間里的有效占比和轉(zhuǎn)化率。有人統(tǒng)計(jì)過(guò)，如果用一個(gè)廣告去推一個(gè)App，轉(zhuǎn)化率是PC上廣告業(yè)務(wù)模式的三十分之一。這意味著原來(lái)在PC端買一個(gè)用戶是5塊錢，在App上就是150塊錢。為什么今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上的廣告業(yè)務(wù)沒(méi)有起來(lái)，同樣是因?yàn)樾蔬^(guò)低，無(wú)論是品牌也好，效果也好，都無(wú)法正向地去考核其投放效率。

現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，在91、360、騰訊這樣的大型分發(fā)渠道下，我們這種公司也會(huì)感覺(jué)到流量來(lái)源受限，市場(chǎng)空間越來(lái)越狹小。

《創(chuàng)業(yè)家》：未來(lái)幾年內(nèi)，能夠存活并有機(jī)會(huì)成為巨頭的手游公司，需要具備哪些特質(zhì)？

陳昊芝：中國(guó)最大的20家TMT公司里，約有15家曾把游戲做為核心業(yè)務(wù)或主營(yíng)業(yè)務(wù)，而這15家里只有不到5家做為游戲公司存活了下來(lái)。這說(shuō)明游戲在行業(yè)早期是容易形成商業(yè)模式的，但很難具備延續(xù)性。

先撇開(kāi)成為巨頭的條件不談，我們可以看到，硅谷成功的公司大致具備以下幾個(gè)基本特征：第一是開(kāi)發(fā)者生態(tài)；第二有自己的聯(lián)盟，比如三星、蘋果、亞馬遜等都有各式各樣的平臺(tái)聯(lián)盟；第三是持續(xù)投資于技術(shù)公司或者收購(gòu)技術(shù)公司，或是通過(guò)獲取用戶補(bǔ)充自己的平臺(tái)。

我們走過(guò)了三個(gè)階段。第一階段，我們做了《捕魚達(dá)人》，證明我們?cè)谑袌?chǎng)里是可以生存的；第二階段，我們做了游戲引擎，現(xiàn)在中國(guó)收入最高的手機(jī)游戲里，70%是用我們引擎開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品；第三階段，我們幫國(guó)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)商拓展業(yè)務(wù)模式，不僅把中國(guó)產(chǎn)品輸出到海外去，也把海外的產(chǎn)品帶到中國(guó)來(lái)，讓用戶通過(guò)平臺(tái)和品牌直接關(guān)注到產(chǎn)品，并在這里沉淀他的關(guān)系，為技術(shù)付費(fèi)和儲(chǔ)值，還有持續(xù)地玩游戲。

從產(chǎn)品的提供商，到技術(shù)的提供方，再到生態(tài)環(huán)境的維護(hù)者，我們實(shí)現(xiàn)了全球范圍的滲透。想成為巨頭，我們需要復(fù)制海外的成功模式。