伍峰 楊永寧

摘 要：導師制作為有利于員工和組織進步與發(fā)展的人力資源管理實踐，已被西方大企業(yè)廣泛應用，在中國企業(yè)也進行探索實踐。本文對企業(yè)導師制的發(fā)展及內(nèi)涵、面臨的挑戰(zhàn)和產(chǎn)生的效益、應用實踐等方面進行了研究總結。希望能夠促進我國企業(yè)職業(yè)導師制的不斷完善，并對實際工作有所幫助。

關鍵詞：新員工 培養(yǎng) 導師制

人才是保持和增強企業(yè)持續(xù)競爭力的關鍵，人才的基本素質和能力一定程度上決定著企業(yè)的競爭能力和發(fā)展能力，如何提升員工的生產(chǎn)力一直是企業(yè)所關心的課題，因此企業(yè)員工培養(yǎng)，特別是新員工的成材教育已成為越來越多企業(yè)的一項重要的經(jīng)營活動。導師制作為企業(yè)內(nèi)部培訓制度，比正式的培訓更為靈活，效果更為顯著，是一種在潛移默化中提高新員工工作能力和環(huán)境適應能力的培訓方式，日益受到企業(yè)的青睞。

一、 導師制發(fā)展及內(nèi)涵

導師制的前身是傳統(tǒng)的師徒制。但在傳統(tǒng)的師徒制中，師傅只負責傳授給徒弟工作時所需的技能，而不太關注徒弟的職業(yè)生涯發(fā)展。20世紀90年代以后，西方的師徒制得到了改進，從傳統(tǒng)的師徒制發(fā)展成為更加完善的導師制。現(xiàn)在的導師制可定義為企業(yè)中富有經(jīng)驗的，有良好管理技能的資深管理者或技術專家，與新員工或經(jīng)驗不足但有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工建立的支持性關系。建立這種關系的目的是為了充分利用公司內(nèi)部優(yōu)秀員工的先進技能和經(jīng)驗，幫助新員工和部分轉崗人員盡快提高業(yè)務技能，適應崗位工作的要求進而得到職業(yè)生涯的發(fā)展。

目前，導師制己經(jīng)成為西方各大企業(yè)十分重視的員工培訓與開發(fā)工具，美國己有超過三分之一的大企業(yè)正式實施了該制度，并且這一比例還在不斷增長。近幾年，我國也有不少企業(yè)如華為、東軟、TCL等也引進了導師制。但我國現(xiàn)代導師制的研究和實踐尚處于起步探索階段。

二、導師制在我國企業(yè)推行所面臨的挑戰(zhàn)

（一）缺乏正確的認識，導師制成為短期培訓

國內(nèi)很多企業(yè)仍把導師制理解為短期培訓，企業(yè)只有在新員工入職的前幾個月為其分配一名導師，指導內(nèi)容也局限于業(yè)務技能，培訓期結束后師徒關系就自動解除，企業(yè)也不再為員工配備導師。導師制是一種長期的指導關系，僅將導師制作為新員工培訓手段無法實現(xiàn)導師制培訓的最佳效果。隨著員工在企業(yè)的時間的增加，會不斷出現(xiàn)新的問題和困難，員工仍需要一名導師在工作和生活上對其進行指導。

（二）缺乏完善流程制度，形式大于內(nèi)容

有的企業(yè)則是為了顯示其管理制度與國際接軌，為了企業(yè)形象，會宣傳說有“導師制”，但還缺少企業(yè)相應的實施流程、制度也尚未建立，只是形而上學的模仿。有的企業(yè)缺乏對“導師制”基本內(nèi)涵的理解，僅將導師制視為內(nèi)部管理特點，通常將員工的直接上級簡單的任命為導師，而上級平時也會指導很多工作，所以使員工感覺導師和上級的意義是一樣的，形式感更重些，真正效果沒有那么大。使“導師制”沒有真正起到作用，也沒有實際指導意義，多是“形式大于內(nèi)容”。

（三）缺乏文化土壤，怕“教會徒弟，餓死師傅”

官僚文化仍是我國大部分中大型企業(yè)的一種特殊文化。管理者過分重視保護自己的權力，根本沒有意愿在企業(yè)內(nèi)部鼓勵知識共享。而資深的員工往往忌憚新進員工學會了自己的本領，自己的飯碗就不保，因此不肯坦率地、無保留地將自身的知識和技能分享給徒弟。以上種種，導致企業(yè)普遍缺乏適合導師制生根發(fā)芽的文化氛圍。

三、導師制的效益

（一）對企業(yè)而言，強化了適用性人才培育，保障了持續(xù)發(fā)展的人力資源。一是實施導師制的人才培養(yǎng)模式解決了新進員工的“水土不服”問題，縮短了新進員工的“同化期”，在增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力的同時，也保障了公司后續(xù)發(fā)展的人力資源。二是能夠培養(yǎng)出符合自己企業(yè)發(fā)展要求的人才，最大可能地發(fā)揮人才的潛能，有效地防止人才的無序流動；三是培訓資源的最小投入，培養(yǎng)效果的最大回報，特別是各種資源相對薄弱的中小企業(yè)來說，導師制培養(yǎng)人才可謂一劑良藥。

（二）對導師而言，能提高自身素養(yǎng)和工作滿意度。導師往往處在職業(yè)高原期和中年危機期，通過參與導師計劃，他們可以有效運用自身的專業(yè)知識與經(jīng)驗，從而提高自己的工作滿意度。導師可以通過協(xié)助新員工制定和執(zhí)行職業(yè)發(fā)展計劃，來在企業(yè)內(nèi)構筑自己的權力和支持基礎。徒弟是幫助導師發(fā)展事業(yè)的好助手，導師一方面能通過師徒關系鞏固自己在企業(yè)中的地位并提高工作滿足感；另一方面能從徒弟身上學習新的工作知識與創(chuàng)意，并獲得徒弟的人際支持。此外，導師需不斷加強自我學習和接受培訓，這本身就是對導師綜合素質的一個提高過程。

（三）對新員工而言，導師制對新員工的影響是最為直接的。導師除了提供專業(yè)知識輔導之外，還可以提供支持、保護、咨詢甚至友誼，這些都足以影響新員工日后的工作績效、工作滿意度、離職率等。導師在新員工在認知學習過程中，產(chǎn)生不可替代的榜樣作用，影響至新員工的職業(yè)生涯。其次，導師制為新員工提供了盡快進入企業(yè)內(nèi)部重要社會網(wǎng)絡的機會，從而使其有機會在高層管理者面前展現(xiàn)自己的能力、獲得賞識和重要的信息，因此比較容易成功。

四、導師制的應用實踐

要真正發(fā)揮導師的優(yōu)勢，關鍵在于解決好“形式大于實質”問題。企業(yè)應制定導師制流程規(guī)范和較完善輔助工具，把握好輔導過程各個關鍵點，確保導師制的實效推進?，F(xiàn)對導師制在企業(yè)的應用實踐進行探究。

（一）注重品質優(yōu)選導師

導師的選聘要做到三高。一是定位高，要求導師一般從新員工所在部門的經(jīng)理或資深主管中選聘；二是素質高，導師要在某一業(yè)務領域具有特長，且具備一定的溝通和指導技巧；三是意愿高，導師對公司文化有強烈的認同與深刻的理解，從有意愿主動擔當中人員選拔。此外，每名導師最多帶2-3名學員，形成梯狀的人力結構。

（二）設計工具輔助應用

在輔導的各個階段，應設計好相應的規(guī)范要求和文檔支持，做到事事有章可循、有跡可查，杜絕虛掛名不務實的現(xiàn)象。輔導前，規(guī)劃到位。要求導師從新員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃上入手，在了解其基本性格特點和崗位的匹配情況后，共同制定與其能力相適應的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；輔導中，跟蹤到位。從成為導師那一刻開始，要時時跟蹤，月月溝通，以每月制定的學習計劃和新員工季度培養(yǎng)表為督察工具，要適時安排輪崗鍛煉；輔導后，反饋到位。整個輔導鍛煉期間的結果定期向人力資源部進行匯報，備案。導師通過員工輔導期滿考核表對新員工的工作表現(xiàn)進行評分，同時新員工也通過評估導師問卷對導師的輔導情況進行反饋，人力資源部對導師的輔導過程進行監(jiān)督。

（三）教育銜接環(huán)環(huán)相扣

配合著層層遞進的制式培訓，就是在新員工成長的各個階段，輔以不同的教育側重點。適應期，針對如何轉變角色，適應崗位做工作。入職初期，導師應為新員工做好入職心理輔導；成長期，著重塑造員工的工作品格和習慣。輔導的過程要從大處著想，提綱挈領有利于牢牢把握輔導的主旨，堅持新員工工作品格和習慣塑造的重要內(nèi)容，克服對導師的依賴，克服思想上的動搖，從而培養(yǎng)自主意識，樹立工作信心；成熟期，以價值觀引導，增強公司歸屬感為主。導師這極具親和力身份，輔以以身作責，通過自己的言行引導新員工加強自身建設，使新員工從認可導師的人，到認可公司，再到認可公司的文化。

（四）評聘結合注重質量

在對導師管理上，企業(yè)應采用評聘結合考核方式，以每年度一輪考評、聘任，促進導師加強自身學習，提高輔導質量?？荚u上重點關注導師的考核，把學員、部門的評價以及學員的績效表現(xiàn)納入對導師考核的因素。聘用上重點在樹立典型激勵先進。以此營造“教促學、教學相長”的良好氛圍，切實將導師制度融入公司發(fā)展。

導師制作為一種有效的新員工培養(yǎng)機制，通過構建一種良好的工作學習氛圍和機制達到快速培養(yǎng)人才的目的，其特點有培養(yǎng)范圍廣泛，靈活性和專業(yè)性相結合，培養(yǎng)出的人才滿足企業(yè)發(fā)展需要等。因此，在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)深入地推廣導師制對幫助員工在其職業(yè)生涯管理中將起到非常關鍵的作用。導師制的推廣必將有效促進企業(yè)人力資源的持續(xù)成長，增強企業(yè)核心競爭力。

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