何小軍

1997年7月初，蘋果公司在連續(xù)四個季度虧損后，公司董事會決定請原CEO阿梅里奧離開。當(dāng)時，以特約顧問身份進入公司的喬布斯開始接管公司。同年8月，喬布斯被任命為臨時CEO。

喬布斯看著屬下提交的產(chǎn)品目錄，眉頭皺了起來。當(dāng)時，蘋果公司的產(chǎn)品線極其寬泛，從噴墨打印機到牛頓掌上電腦大約有40種，每一種又有多個系列，每個系列又有十幾種型號，不同型號產(chǎn)品之間的差異很小，名稱讓人困惑，且這些產(chǎn)品很少在市場上處于主導(dǎo)地位。喬布斯花了 三個星期的時間，也沒搞清楚這些復(fù)雜產(chǎn) 品型號之間的關(guān)系。他說：“如果連我都 無法弄懂的話，我們的顧客怎么可能弄清楚？”

喬布斯下令削減產(chǎn)品線，明確了以一般消費者和專業(yè)人士為用戶對象、以桌面設(shè)備和便攜設(shè)備為核心產(chǎn)品的極簡思路，蘋果公司的產(chǎn)品一下子被縮減到4種，牛頓掌上電腦被列為裁撤項目。消息公布后，許多“牛頓”粉絲拿著喇叭、舉著標(biāo)語在蘋果公司的停車場抗議。喬布斯讓公司高管為這些示威者端上了咖啡和甜點，但是，委婉地拒絕了他們復(fù)興牛頓掌上電腦的要求。

蘋果公司負責(zé)牛頓掌上電腦項目的高管Gaston Bastiaens認為，不要用個人恩怨來解釋喬布斯的舉動，“封殺‘牛頓唯一合理的解釋就是，喬布斯想砍掉包袱讓公司盈利”。

俗話說，多則惑，少則得。削減非核心業(yè)務(wù)，將精力和資源投入有限的業(yè)務(wù)之中，達到競爭對手難以趕超的極致目標(biāo)，從而降低成本獲取高額利潤，這正是喬布斯領(lǐng)導(dǎo)的蘋果登上巔峰的不二法門。

2000年，哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授Sheena S.Iyengar和斯坦福大學(xué)Mark R.Lepper進行了著名的果醬實驗。在這個實驗中，他們設(shè)置了兩個果醬試吃攤，第一個攤上有24種果醬，第二個攤上只有6種果醬。結(jié)果，60%的人在第一個攤上停下來試吃，而第二個攤上只吸引了40%的顧客。但是，被24種口味吸引的顧客只有3%購買了果醬，而被6種口味吸引的顧客則有30%購買了果醬，后者最后的成交量足足是前者的6倍。他們得出的最終結(jié)論是：選擇越多，用戶就越不滿。

喬布斯告訴我們，學(xué)會減法，這是成長必須付出的代價。

對于個人而言，當(dāng)人生面臨許多選擇時，與其齊頭并進，不如選擇最適合自己的集中精力干好它。打造好自己的核心競爭力，何愁不能獲得成功？