林學勤

5月23日，寶潔宣布將由66歲的雷富禮（A.G.Lafley）接替59歲的麥睿博（RobertA. McDonald）任CEO一職。前者曾在2000年至2009年間擔任這一職務，而后者是他欽點的接班人。

在任命被公布后的第一個交易日，寶潔的股價旋即上漲了約4%。同一天，瑞銀（UBS）將寶潔的評級從“中性”調(diào)高至“買進”。

這可能會讓將于6月30日任期屆滿退休的麥睿博感到有點尷尬。不過，他或許終于得以長舒一口氣，不用再因為業(yè)績不佳而背負來自投資者和董事會的壓力了——這是外界認為其選擇辭職的最重要原因。

寶潔近些年的業(yè)績讓投資者很失望，以至于“寶潔老了”的疑問和感嘆不絕于耳。在麥睿博掌權(quán)期間，寶潔的凈利潤下降了20%，而作為競爭對手之一的聯(lián)合利華，不僅凈利潤保持了增長，且同期銷售額的增速也高于寶潔。而且寶潔在拉丁美洲、印度等新興市場的表現(xiàn)也差強人意。4月底公布的最新一期季報也顯示，寶潔的銷售額僅增長了2%，低于此前的市場預期。

達不到目標或者是一再下調(diào)盈利預期是寶潔這三年來的常態(tài)。2012年12月前后，由于業(yè)績原因，麥睿博更是直接收到了來自華爾街著名投資人Bill Ackman的指責，他向?qū)殱嵉亩聲岢觥案鼡Q麥睿博，縮減開支，增加利潤”。現(xiàn)在看起來，寶潔董事會采納了這些建議。

雷富禮是寶潔的英雄式領袖，他曾在2000年至2009年期間擔任寶潔CEO，并且把一度衰退的寶潔重新帶回巔峰（見鏈接）。在董事會眼中，曾救寶潔于危難的雷富禮自然是可以帶領寶潔走向成功的最佳人選。

只是，在這樣一個快速巨變的時代，雷富禮離開了四年，這個時間可真是不短。中國有句老話叫“此一時，彼一時也”。

以中國市場為例。作為寶潔全球銷量第二大、銷售額第四的市場，中國是麥睿博、雷富禮都不能忽視的地區(qū)。但在中國，寶潔在本土對手的競爭之下業(yè)績增速放緩，一些細分品類失去第一位置。這也是麥睿博失去董事會信任的一部分原因。2000年至2009年擔任CEO的雷富禮在任期內(nèi)見證了寶潔在中國的黃金時代，但這并不意味著他會有挽回中國業(yè)績的秘密武器。實際上，寶潔在中國市場競爭中表現(xiàn)出的笨拙、遲緩，正是源于雷富禮設計的組織架構(gòu)。

遲緩的巨頭

這幾年，謹慎是市場對于寶潔的公認態(tài)雷富禮被視為一個英雄型的首席執(zhí)行官。20世紀90年代，寶潔一度迷失了方向。2000年，寶潔經(jīng)歷了歷史上最大的一次經(jīng)營危機，而時任總裁德克雅各則是這次危機的始作俑者，有人說：“他的固執(zhí)導致了災難性的后果”。他曾計劃推出一系列新品牌，但這些產(chǎn)品卻從未受到過客戶的歡迎，以徹底失敗告終，與此同時，已在市場上風靡多年的老品牌的銷售額卻不斷下滑，市場持續(xù)萎縮。但在短短半年時間，他就錯誤地預測過兩次公司的收益，2000年3月，因未能達到盈利預期，寶潔的股價下跌了50%，市值大約損失了500億美元。公司內(nèi)怨聲四起，變革已如箭在弦。當年6月，德克雅各被迫辭職，雷富禮在這種情勢下走馬上任。到其卸任時，寶潔已成長為一家市值超過2000億美元的“巨無霸”；銷售收入比2000年翻了一番，達835億美元；利潤比2000年翻了3倍，達120億美元；年銷售額超過10億美元的品牌，從10個增加到23個。這一切不得不歸功于雷富禮的“長袖善舞”，而其背后所蘊藏的管理理念也給了我們豐富的借鑒。

變革市場戰(zhàn)略

上任伊始，雷富禮就開始變革市場戰(zhàn)略，他說：“CEO的工作就是制定戰(zhàn)略，這是別人不能替代的。戰(zhàn)略是關(guān)于選擇的，選擇哪些業(yè)務是這家公司應該做的，哪些是不應當做的。這個選擇最終只有CEO可以做出，也只能由CEO決定?！被谶@種認識，要求管理層把工作重點放在核心業(yè)務上：維護老品牌，放棄新嘗試。確定主戰(zhàn)場，同時做出了艱難也是清晰的抉擇，什么是不應當做的，關(guān)掉了一部分表現(xiàn)欠佳的業(yè)務，退出了非戰(zhàn)略性的市場。結(jié)果，那些顧客信賴的老品牌重新獲得了巨大的市場份額，當年，銷售收入就大幅增加，公司的股價連連上漲。

雷富禮還建議CEO們在決定公司資源投入方向時重點考慮三個方面：一項業(yè)務在結(jié)構(gòu)上具備何種吸引力，公司與競爭對手相比境況如何，以及這項業(yè)務是否在戰(zhàn)略上與公司核心實力相符。這些原則促使寶潔專注于旗下最受歡迎的產(chǎn)品、進行密切相關(guān)的收購（比如斥資570億美元收購吉列），擴展了核心業(yè)務。在他的任期里還組織出售了Crisco、Jif和Folgers等較不重要的業(yè)務和Comet和Noxzema等薄弱品牌。

人才管理中的藝術(shù)家

盡管寶潔的人才策略一向為業(yè)界所推崇，但雷富禮上任后不久，就對人力資源進行了大刀闊斧的改革。他替換了其中超過一半的集團高級官員，超過寶潔歷史上任何一位CEO換人的比例。在人員提拔方面，雷富禮也有過人之舉：他跳過了78位有較高資歷的總經(jīng)理，任命42歲的德珀拉·亨勒塔（Deborah A. Henretta）出任北美幼兒保健品分部的負責人。雷富禮還安排大量女性員工進入管理高層，同時，還倡導高管團隊來源地的多樣化，防止產(chǎn)生種族主義，這一切都讓寶潔煥然一新。

雷富禮隨時都對公司的管理隊伍了然于胸，每個周日的晚上，他都會邀請公司的人力資源總裁理查德·安托萬（Richard L. Antoine）閱讀并親自審批公司200名高級總裁的工作業(yè)績報告。在他看來，培養(yǎng)人才是公司發(fā)展的基礎?！拔宜龅氖拢瑳]有一件比協(xié)助培育出其他領導人更具長期的影響力。”他還說，“CEO們應該立足長遠，挖掘并培養(yǎng)人才，不僅讓他們解決問題，還要為他們提供機會。”

寶潔被譽為“CEO搖籃”：很多大公司的CEO均出自寶潔，比如微軟的史蒂夫·鮑爾默，eBay的梅格·惠特曼，LVMH的托尼·貝羅尼，波音的吉姆·邁克納尼，通用電氣的杰夫·伊梅爾特……雷富禮繼承了寶潔的一貫傳統(tǒng)，相當重視人才的培養(yǎng)，為此他制定了嚴格的人才培養(yǎng)方式。他不僅認識公司里頂尖的500人，對150個有擔任總裁或部門主管潛能的人，他還會親自參與他們的職業(yè)規(guī)劃。此外，寶潔還建立了一個名為“人才培育系統(tǒng)”的電腦資料庫，里面儲存了3000名頂尖主管的名字及個人的詳細背景資料，該系統(tǒng)被用來協(xié)助確認哪個人最適合填補哪個職位空缺。雷富禮認為啟用合適的人做合適的工作，這永遠是管理者的基本職責。

重塑寶潔的基因

寶潔曾固守自己的觀點：新產(chǎn)品研發(fā)和所有的技術(shù)革新都要立足于內(nèi)部。在雷富禮上任之前，通過并購方式獲得新品牌或新產(chǎn)品的比重只占寶潔全部新品牌及產(chǎn)品的10%；雷富禮擔任CEO后，立即將這個比重提升到了20%，他還表示，要將這一數(shù)字提高到50%。2001年，他曾以50億美元的價格收購了“伊卡璐”；2003年3月，又宣布以59億美元收購德國的“威娜”。雷富禮希望寶潔是一個主業(yè)集中的企業(yè)，為此，他將很多業(yè)務轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)。2003年4月，他將全部的肥皂生產(chǎn)部門，包括寶潔最老的品牌之一——“象牙”，都轉(zhuǎn)包給一個加拿大承包商；5月，又將信息技術(shù)業(yè)務外包給了惠普。

“消費者才是老板。弄清她是誰，她想要的是什么，然后把她要的東西提供給她。創(chuàng)新就這么簡單，并沒有什么深藏的秘密?！边@是雷富禮經(jīng)常掛在嘴邊的話。2001年，雷富禮設置了一個新職位：設計、創(chuàng)新和戰(zhàn)略副總裁，由53歲的Claudia B. Kotchka擔任。當時，盡管寶潔已開始解雇數(shù)千名高級經(jīng)理、中層經(jīng)理、科學家及其他一些人，但他們將設計人員擴充了4倍。Kotchka和雷富禮都明白，如果沒有來自于外部的新鮮眼球，他們就不能改變寶潔的文化。他們第一次雇用在其他公司和其他行業(yè)工作過的設計人員。為了建造一個設計的基礎組織結(jié)構(gòu)，雷富禮還創(chuàng)建了被他稱為“創(chuàng)新體育館”的地方，用以訓練經(jīng)理們用新的設計思維思考。他還組建了由非寶潔人員組成的設計委員會，提供獨立的對產(chǎn)品、品牌擴展及市場的預期和看法。

公司內(nèi)部網(wǎng)還設立了“Ask Me（問我）”欄目，涵蓋世界各地10，000名技術(shù)人員，任何人有問題或需求，可以提出來，這些問題和需求能直接傳達到在相關(guān)特殊領域有專長的人手里。雷富禮說：“寶潔的DNA就是創(chuàng)新。任何人在世界上的任何一個車庫，都有可能想出一個也許對我們某項產(chǎn)品有重要意義的創(chuàng)意。我們希望他們能將這些主意帶給寶潔?！?/p>

度。這一點在新產(chǎn)品推出上尤其明顯。雖然今年上半年，寶潔在中國市場上先后推出了4款產(chǎn)品，要知道，上一次寶潔在中國市場推出新品還是在2010年。

今年1月，寶潔在中國地區(qū)正式推出Oceana海肌源，從59元至139元的定價來看，似乎彌補了寶潔在中端護膚產(chǎn)品上的產(chǎn)品缺失。海肌源主要鋪設于化妝品店、藥妝店等專業(yè)渠道。之后，寶潔又通過淘寶的天貓商城推出了“東方季道”主打草本植物的藥妝理念。

“東方季道”，主打草本概念，面向亞洲市場，但從這款產(chǎn)品中可以一攬寶潔在創(chuàng)新和本土化中的問題。草本植物概念加之于美膚產(chǎn)品其實在2007年開始就風起云涌，寶潔遲了五年。原因是由于寶潔內(nèi)部對新品的推出需求通常由中國區(qū)提出，經(jīng)總部審核斟酌批準，一般流程都需要幾年時間，創(chuàng)新很可能變得毫無意義，而本土化從放權(quán)管理上就無法實現(xiàn)。

而類似的情況在寶潔旗下飄柔洗發(fā)水漢方概念以及OLAY玉蘭油男士護膚等方面均出現(xiàn)過，都是分別選擇在競爭對手聯(lián)合利華、歐萊雅發(fā)展數(shù)年后才跟進布局，被指是寶潔典型的“保守有余，冒險不足”的風格。

寶潔似乎總比市場慢一步。補水、草本概念、藥妝渠道，這些都不是什么新方式。寶潔在中國市場的老對手們早就開始這么做了。相似的情況還發(fā)生在寶潔的數(shù)字營銷決策上，寶潔其實從2010年就開始關(guān)注這種方式，但是直到2012年才開始真正發(fā)力。而它的老對手聯(lián)合利華卻在2010年就付諸行動了。

寶潔的員工并非沒有市場洞察力，這個尤其注重選拔人才的公司以其嚴苛的校園招聘流程著稱。但是了解本土真實市場情況的人卻無法做最后的決策。寶潔中國團隊在幾年以前就注意到市場需要主打補水概念的護膚產(chǎn)品，但經(jīng)過與總部漫長的反饋和溝通之后，寶潔于今年才將產(chǎn)品推出。相似的情況發(fā)生在寶潔的各個品牌上，從研發(fā)、消費者洞察到最后的市場推廣環(huán)節(jié)，寶潔中國都需要將本土化的策略與全球決策層反饋，得到同意之后才能進行。一位寶潔內(nèi)部人士表示，雖然他熱愛自己的公司，但是復雜的溝通流程仍然讓他頭疼。

源于雷富禮時期的組織陷阱

寶潔令人困擾的組織架構(gòu)并非完全來自于麥睿博。確切的說正是源于雷富禮設計的組織架構(gòu)。

雷富禮在任時期為寶潔設置了一套復雜的組織體系，人力資源、市場營銷和財務等職能部門的高管與區(qū)域性主管以及各業(yè)務單元的主管得以分享權(quán)力。這些架構(gòu)互相制約，沒有哪個人或者是部門對任何產(chǎn)品或者是地區(qū)完全負責。

麥睿博在2009年7月出任CEO時，寶潔公司的年均營業(yè)額為750億美元。當時他雄心勃勃，提出到2013年公司的營業(yè)額將升至1，020億美元。

雷復禮時期設計的組織架構(gòu)被推向極致。區(qū)域性的團隊之上又架設出了越來越龐大的全球決策層，任何關(guān)于新品推出、產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣等任何產(chǎn)品的方案都需要與全球?qū)用娴呢撠熑藴贤ā?/p>

“Global（全球）的人不一定更懂我們?！鄙鲜鰧殱崈?nèi)部人士如此說。尤其對于一些增長放緩的弱勢品牌來說，其在全球決策層面的話語權(quán)變?nèi)?，“Global的人會認為你們做那么差本來就是你們不懂，就聽我們的決定吧?！钡菍τ谌栈@類需要本土化洞察的產(chǎn)品而言，總部決策并非更有效。隨著消費者口味變化越來越快，緩慢的決策流程甚至可以拖垮一個品牌。

雖然寶潔中國如今業(yè)績放緩是不爭的事實，一些品類已經(jīng)失去了市場占有率第一的寶座。但是相比全球市場，寶潔中國并非是最大的問題。公司在發(fā)達國家市場受到的沉重打擊更讓人措手不及。

麥睿博上任后的第一個舉措就是擴大寶潔公司在新興市場的運營規(guī)模。當時，此類經(jīng)濟體對寶潔公司的銷售額貢獻率為32%。鑒于這些經(jīng)濟體的中產(chǎn)階層正以爆炸式的速度增長，因此關(guān)注這些市場是再自然不過。

曾經(jīng)供職于寶潔的一位高管說，由于專注于新興市場，麥睿博幾乎沒有時間或資源去關(guān)注核心的發(fā)達國家市場，而這里卻是公司的主要利潤來源。美國的美容業(yè)是雷富禮時代寶潔公司復興的標志，其利潤額曾占公司利潤總額的1/3以上，但目前該市場已經(jīng)陷入停滯。據(jù)尼爾森公司（A.C. Nielsen）統(tǒng)計，潘婷在美國的市場份額從2009年的17.3%降至2012年底的13.8%。2008年至2011年，寶潔的洗滌產(chǎn)品的市場份額減少了 2.1個百分點。

金融危機之后，對背負沉重負擔的中產(chǎn)階層消費者來說，寶潔公司的產(chǎn)品過于昂貴，他們轉(zhuǎn)而使用價格更低的替代品。寶潔拒絕降價，原因之一是公司需要資金維持其龐大的市場開發(fā)計劃。寶潔公司的管理費用居高不下，這使得公司更不愿意降價。

寶潔的產(chǎn)品在任何一個細分市場領域都可以找到完美的替代者，消費者洞察和市場推廣是這家公司擴大知名度占領市場的有效武器。增加決策層，直接減少廣告支出似乎并不明智。

不過好在，寶潔已經(jīng)開始改變。從寶潔內(nèi)部獲悉，寶潔全球意識到之前的組織架構(gòu)對于高效決策存在阻礙，開始嘗試解決這一問題。只是，這一變革的制定、執(zhí)行是否會同樣遲緩，尚存疑問。

不一樣的市場

實際上，在麥睿博任職期間，寶潔的經(jīng)營戰(zhàn)略并沒有發(fā)生什么大的變化，麥沒有徹底更改前任的經(jīng)營思路而是做一些修補。去年6月寶潔所提出的“40/20/10”計劃就可以看做是雷富禮戰(zhàn)略的延續(xù)。

麥睿博希望重點發(fā)展40項重要市場的重要業(yè)務——主要集中于中國、巴西及俄羅斯等地，它們?yōu)閷殱嵷暙I了銷售額的50%和利潤的70%；將核心資源集中于20個創(chuàng)新項目以及10個有增長潛力的發(fā)展中市場。

為了更聚焦于核心業(yè)務，他為雷富禮早就打算賣掉的品客薯片找到了買家，同時宣告寶潔徹底退出食品業(yè)務。這筆交易帶來27億美元現(xiàn)金收入，相當于寶潔全年凈利潤的1/4，如果沒有這筆收入，寶潔2012年的財務報表還會變得更難看。

另外，麥睿博也主張開源節(jié)流，提出了到2016年的5年間削減100億美元成本的計劃——這一計劃在雷富禮重新回來后將繼續(xù)實施。

可以看出，麥睿博并沒有犯下什么大錯。這意味著，寶潔更大的挑戰(zhàn)可能來自于不斷變化的市場以及越發(fā)強勁的競爭對手。即便CEO換成了雷富禮，也不一定能改善寶潔的局面。

中國護膚品市場呈現(xiàn)出的變化就證明，雷富禮的“大眾精品”策略（通過走“大眾精品——即質(zhì)高價廉”的產(chǎn)品路線，他拯救了像玉蘭油這樣曾處于衰退期的品牌。依靠產(chǎn)品線創(chuàng)新，在原本只能賣6至10美元的普通玉蘭油產(chǎn)品的基礎上，派生出了定價在10到25美元之間的玉蘭油多效修復（Total effects）、玉蘭油新生（Regenerist），以及50美元的Pro-X等系列產(chǎn)品。玉蘭油也由此成為“10億美元俱樂部”的品牌之一。）似乎已經(jīng)不如以前奏效。來自中國化工信息中心（CNCIC）一份針對國內(nèi)主要商場的數(shù)據(jù)顯示，雅詩蘭黛、蘭蔻為代表的高端品牌近年增速明顯，甚至動搖了玉蘭油等平價品牌本來的優(yōu)勢地位。2009年，玉蘭油的市場份額是雅詩蘭黛的近4倍，但是到了2011年，前者的優(yōu)勢已經(jīng)微乎其微了。

而中國本土日化制造企業(yè)的強勢崛起對寶潔的沖擊是巨大的。廣東立白、浙江納愛斯，包括奇強、藍月亮、霸王，更不用說平安集團50億注資后的上海家化，在個人護理、家庭清潔、護膚三個方向全面與寶潔展開競爭。一個近日廣為流傳的數(shù)據(jù)是，僅立白和納愛斯兩家在洗衣粉和肥皂類市場的份額，即已達到27.6%，四倍于寶潔。

以寶潔模式與寶潔競爭，幾乎成為每一個本土日化企業(yè)不約而同采取的戰(zhàn)略。后者往往從低端產(chǎn)品入手，在充分占據(jù)三四線城市渠道的同時，努力躋身一線城市大型賣場，同時，寶潔在電視廣告中展現(xiàn)的手段被有模有樣地復制。一旦站穩(wěn)腳跟，這批企業(yè)也如寶潔一般開始大日化戰(zhàn)略，紛紛涉足其他市場。

“因為麥睿博所面臨的業(yè)績壓力，人們已經(jīng)將雷富禮擺到了神壇上”，“但不要忘記雷富禮當初為什么離開，那是因為他沒有實現(xiàn)他所承諾的業(yè)績增長”，寶潔的一位前任品牌經(jīng)理說。