對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)文化似乎都有些飄渺而虛幻。而一個(gè)必須正視的事實(shí)是：如果要把企業(yè)文化“坐實(shí)”，必經(jīng)的路徑就是建立執(zhí)行型文化。

執(zhí)行型文化的邏輯

到底什么是執(zhí)行型文化呢？

我的定義是：執(zhí)行型文化就是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)團(tuán)隊(duì)有利大家統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、行為趨同、養(yǎng)成習(xí)慣，以及發(fā)揮大家能力完成既定目標(biāo)和事項(xiàng)的文化。

如下圖所示，這種文化是有其自身邏輯的。

我們要在自己的團(tuán)隊(duì)中建立起執(zhí)行型的文化，首先就要建立能夠同化和感召人的文化。什么樣的文化才具有這樣的特質(zhì)呢？有共同認(rèn)可的愿景和可達(dá)的目標(biāo)；兼顧了團(tuán)隊(duì)、管理者和執(zhí)行者的多邊利益，而不是只對(duì)一方或兩方有益，對(duì)執(zhí)行者無(wú)益；容忍犯錯(cuò)，鼓勵(lì)行動(dòng)，建立起了對(duì)能按要求做事以及能按要求做好事的團(tuán)隊(duì)成員的獎(jiǎng)勵(lì)導(dǎo)向。

其次，我們以文化人，在以文化感召同仁和同化同仁上的努力，一大重要的目的就是為了建立趨同的行為意識(shí)文化，就是為了提升團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行意愿，并將這種執(zhí)行意愿直接地轉(zhuǎn)化成大家的行動(dòng)力?？墒鞘裁礃拥奈幕拍苻D(zhuǎn)化成大家的執(zhí)行意愿呢？

其三，將執(zhí)行行為規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、固化成大家的行為習(xí)慣。這種習(xí)慣就是執(zhí)行型文化的繼續(xù)充實(shí)和延續(xù)。

建立能夠同化人的團(tuán)隊(duì)文化

什么才是能夠同化人的團(tuán)隊(duì)文化，如何才能把這種文化轉(zhuǎn)化成大家的執(zhí)行意愿，是兩個(gè)我們必須思考并需要嘗試解決的問(wèn)題。

我見(jiàn)過(guò)一家連鎖運(yùn)營(yíng)公司的總經(jīng)理（職業(yè)經(jīng)理人），一天一小會(huì)三天一大會(huì)，似乎很享受召集人開會(huì)和大家聽(tīng)他訓(xùn)斥的感覺(jué)。他每次開會(huì)的時(shí)候，幾乎百分之七八十的時(shí)間就是他一個(gè)人在那里嘮叨，而且每次開會(huì)不是半天就是一天。兩三個(gè)月過(guò)去，各部門頭頭就幾乎向總經(jīng)理全部看齊，這家企業(yè)就成了喜歡開會(huì)和坐而論道的公司，與此同時(shí)，一堆的事情卻堆著等著執(zhí)行。

我見(jiàn)過(guò)一個(gè)幾乎可以用“最糟糕”來(lái)形容的市場(chǎng)部。這是一家藥品企業(yè)的市場(chǎng)部，這個(gè)部門的總監(jiān)一是見(jiàn)不得誰(shuí)跟誰(shuí)走得太近、抱得太緊，喜歡把這個(gè)情況當(dāng)做對(duì)自己的威脅，并以實(shí)際行動(dòng)來(lái)分化部門成員的關(guān)系，讓大家相互內(nèi)斗；二是言語(yǔ)乖張充滿暴戾之氣，動(dòng)不動(dòng)就大聲的教訓(xùn)下屬一通，仿佛除了他自己，大家都是“垃圾”，實(shí)際上他在背后也就是這樣說(shuō)的。很快，這個(gè)市場(chǎng)部就變成了充滿相互貶損和爭(zhēng)吵，彌漫了火藥味并相互拆臺(tái)的一個(gè)部門。

瞧，一個(gè)能夠同化人的團(tuán)隊(duì)文化就這樣養(yǎng)成了——盡管，以上事例基本就是團(tuán)隊(duì)負(fù)面文化的典型，但同樣也在告訴管理者這么幾個(gè)基本事實(shí)。

一、我們想擁有什么樣的團(tuán)隊(duì)文化，我們就有必要成為什么樣的人。

比如，我們?nèi)绻胍约旱膱F(tuán)隊(duì)具備執(zhí)行型文化，我們就需要成為在執(zhí)行的道路上向前邁出幾步的人。要想自己的團(tuán)隊(duì)不是凡事想得多、談得多，做得少，我們就需要改變自己喜歡坐而論道，熱衷開會(huì)的習(xí)慣，既要精簡(jiǎn)會(huì)議，又需要開會(huì)必有決議，有決議必有責(zé)任，有責(zé)任必有跟蹤，有跟蹤必有評(píng)比，有評(píng)比必有獎(jiǎng)懲，有獎(jiǎng)懲必有改進(jìn)。

二、能夠同化人的團(tuán)隊(duì)文化，是大家都認(rèn)同與謹(jǐn)守的約定俗成。

這就像尊老愛(ài)幼的人類習(xí)俗，盡管它不一定寫進(jìn)了每一個(gè)國(guó)家的法律，但卻成為全世界約定俗成般遵守的規(guī)則。能夠同化人的團(tuán)隊(duì)文化，就需要具備約定俗成般的特點(diǎn)，為大家如成規(guī)般墨守——這并不是貶義詞，相反的是，這是要求將黑紙白字寫進(jìn)規(guī)章制度里的條款，或是將非“企業(yè)法典”中的一些行為及價(jià)值觀守則，成為大家所共同遵守的規(guī)則。

什么又是那些非“企業(yè)法典”類的行為及價(jià)值觀守則呢？比如，不宣揚(yáng)悲觀、陰暗的負(fù)能量，不背后議論是非講人壞話，能創(chuàng)造性的完成執(zhí)行計(jì)劃及事項(xiàng)等。不過(guò)在一個(gè)連制度類的“企業(yè)法典”都往往得不到一五一十執(zhí)行的企業(yè)里，又怎能苛求大家對(duì)非“法典”類的一些規(guī)矩如實(shí)的遵守和執(zhí)行呢？

在我看來(lái)，這么幾點(diǎn)很重要：首先，它們需要成為企業(yè)或團(tuán)隊(duì)中的底線，對(duì)踐踏者必有回應(yīng)性處罰；其次，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者需要以身作則；其三，讓能同化人的文化成為兼顧決策者、發(fā)出指令者和執(zhí)行者雙邊利益的文化。

三、我們想擁有能受到認(rèn)同、接受，并同化大家的文化，就需要通過(guò)考慮雙邊的利益以力求實(shí)現(xiàn)上下同欲。

“兄弟齊心，其利斷金”，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里的兄弟們能夠達(dá)到這樣的境界，上下都能夠?qū)崿F(xiàn)同心同德，同心同行，就會(huì)成為無(wú)往而不勝的執(zhí)行力鐵軍——這盡管是一種頗為理想的局面，但也并不妨礙我們向這些方面做靠攏的努力。

但要做到這點(diǎn)，就需要我們突破單邊文化的藩籬，讓自己的團(tuán)隊(duì)文化流淌更多兼顧執(zhí)行者利益的“道德”血液。比如，制訂銷售任務(wù)的時(shí)候，不僅僅是根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展意愿或者說(shuō)長(zhǎng)官的意志，定下華東市場(chǎng)要完成多少、華南、西南、華中、西北、華北、東北又分別要完成多少，以及要到怎樣的增長(zhǎng)率，往往需要的是更為充分的考慮到各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際成熟度、歷史增長(zhǎng)率和完成率等相關(guān)兼顧區(qū)域市場(chǎng)利益的因素。實(shí)際上的情況是，許多企業(yè)在制訂任務(wù)的時(shí)候，都是長(zhǎng)官意志至上的，所以我所見(jiàn)過(guò)的不少企業(yè)，其中包括年銷售二、三十億以上的公司，連續(xù)五、六年，都沒(méi)有一年能夠達(dá)成每年既定的營(yíng)收及增長(zhǎng)目標(biāo)，它們的銷售團(tuán)隊(duì)中，80%以上的人也自然都沒(méi)有辦法完成“包干到戶”的任務(wù)。

是故，這些企業(yè)每年的新任務(wù)下來(lái)的時(shí)候，大家都養(yǎng)成了惰性，形成了一種既定的認(rèn)識(shí)“反正都完不成，只要今年不太難看就行”。這樣上下割裂的團(tuán)隊(duì)，會(huì)有執(zhí)行力嗎？這般絕大多數(shù)人都完成的執(zhí)行計(jì)劃，又會(huì)有執(zhí)行力嗎？

答案是否定的，當(dāng)然，如果你的團(tuán)隊(duì)中都是“以服從命令為天職”般的士兵，那么我得恭喜你。

把執(zhí)行意愿更完全的轉(zhuǎn)化成執(zhí)行行為

我們上面探討了如何建立能夠同化人的文化。事實(shí)上，我們?cè)谶@個(gè)方面的所有努力都在為把執(zhí)行型文化轉(zhuǎn)化成團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行意愿奠定基礎(chǔ)。

我們的努力，最后需要盡量達(dá)成這樣的效果：

大家都這么做，我也需要這么做——這是建立能夠同化人的文化的目標(biāo)所在；

領(lǐng)導(dǎo)都這么做，我能不這樣做嗎——這是管理者責(zé)任，這要求我們以身作則，并往執(zhí)行的道路上邁出自己的腳步；

我必須這么做——這是文化或“企業(yè)法典”的約束和威懾力，再或者是號(hào)召力；

我喜歡這樣做——文化有號(hào)召團(tuán)隊(duì)成員從善如流的號(hào)召力，而那些能充分兼顧團(tuán)隊(duì)及管理者與執(zhí)行者雙邊利益的文化，同樣也能激發(fā)大家為自己快樂(lè)而戰(zhàn)。

如果一個(gè)企業(yè)或者是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化能具有以上所述般的執(zhí)行型導(dǎo)向，這個(gè)企業(yè)與這個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么會(huì)缺乏執(zhí)行力呢？

當(dāng)然，要達(dá)成這些并不是一件簡(jiǎn)單的事情。除了我們前面所講的要以文化人之外，還需要一系列的措施確保這種執(zhí)行型文化在企業(yè)及團(tuán)隊(duì)中落地生根。

一、嚴(yán)防嚴(yán)打破壞分子，守護(hù)我們的團(tuán)隊(duì)文化。

在展開這部分的內(nèi)容之前，我們首先就需要厘清一個(gè)基本的事實(shí)：并非所有的執(zhí)行意愿都能最終轉(zhuǎn)化成執(zhí)行行為，或者說(shuō)并非每一個(gè)有執(zhí)行意愿的團(tuán)隊(duì)成員，最終都能將其最初形成的執(zhí)行意愿完全發(fā)揮出來(lái)，轉(zhuǎn)化成執(zhí)行力。

之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，是因?yàn)槲幕菑?qiáng)大的同時(shí)也是脆弱的，它需要我們的守護(hù)。

如果一項(xiàng)安排一個(gè)星期完成的工作，執(zhí)行人拖了十幾天也沒(méi)有完成，要是我們不及時(shí)處理，就意味著對(duì)團(tuán)隊(duì)，對(duì)團(tuán)隊(duì)中那些按時(shí)保量保質(zhì)完成工作的團(tuán)隊(duì)成員欠缺一個(gè)交代，同時(shí)這也是對(duì)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行文化和其他團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行意愿的一次踐踏。如果，我們聽(tīng)之任之，拖沓的情況就可能在我們的團(tuán)隊(duì)中此起彼伏的出現(xiàn)，從而將我們苦心經(jīng)營(yíng)的執(zhí)行型文化毀于一旦。

因此，我們需要小心守護(hù)自己的團(tuán)隊(duì)文化，對(duì)破壞者要嚴(yán)防，同時(shí)也要對(duì)破壞者及其破壞行為進(jìn)行第一時(shí)間的處理，進(jìn)行嚴(yán)打。

二、提拔和獎(jiǎng)勵(lì)那些能更有效執(zhí)行和完成工作的人。

沒(méi)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)缺乏帶來(lái)執(zhí)行正能量的人，實(shí)際上，總有一些人具備不錯(cuò)的執(zhí)行意愿和執(zhí)行態(tài)度，甚至還擁有很好的執(zhí)行技能。他們是團(tuán)隊(duì)的脊梁與中堅(jiān)，是團(tuán)隊(duì)中其他成員的榜樣。對(duì)他們，我們既不能吝嗇犒賞，也不能一味的將之當(dāng)“快牛”一樣鞭打。

某企業(yè)，整個(gè)營(yíng)銷中心最近都在為這個(gè)問(wèn)題付出代價(jià)——銷售部門重新分割了任務(wù)，那些在上半年增長(zhǎng)率高的市場(chǎng)，分配到了更高的增長(zhǎng)指標(biāo)，比如上半年完成40%的，下半年的增長(zhǎng)指標(biāo)是45%，上半年增長(zhǎng)率達(dá)到45%的，下半年的增長(zhǎng)指標(biāo)是47%，而那些在上半年增長(zhǎng)率不夠理想的，在下半年獲得了低增長(zhǎng)的照顧，比如增長(zhǎng)率11%的，下半年增長(zhǎng)指標(biāo)是17%；市場(chǎng)部門的核心骨干吉亮、王派，被領(lǐng)導(dǎo)盯著，天天因?yàn)橄掳肽甑氖袌?chǎng)活動(dòng)忙得不可開交，為如期完成任務(wù)，不得不經(jīng)常加班到晚上八、九點(diǎn)才能回家，而部門的另外一些能力比較差的同事卻閑得發(fā)慌；做銷售內(nèi)勤的小張的日子也好不到哪里去，她發(fā)現(xiàn)自己熟練的辦公軟件技能、麻利的手腳和“做不完，難受”的責(zé)任心也并沒(méi)有給自己帶來(lái)好運(yùn)，上面的領(lǐng)導(dǎo)總在固定的任務(wù)之外，再向自己追加一些急活、細(xì)活。

很明顯，以上所述都是一些非常典型的鞭打快牛的事例。但同樣典型的是，除了銷售部門的情況好一些之外，市場(chǎng)部和銷售管理部的忙碌“快?！眰?，每月所得不過(guò)比部門其他同級(jí)同事多200元到500元而已，有些可憐的“快?！?，甚至還沒(méi)有同一部門中高談闊論的閑人收入高。能者多勞、多勞多得并沒(méi)有在職位晉升和薪酬績(jī)效上得到體現(xiàn)的事實(shí)，已經(jīng)逼得他們想要辭職了。

如果你的團(tuán)隊(duì)中有這樣的成員，一定要留下他們，而且我們不但要留下他們，更要讓更多的人成為他們。要做到這一點(diǎn)，我們就需要去提拔和獎(jiǎng)勵(lì)那些能高效執(zhí)行和更有效完成工作的人，而不是僅僅在工作事務(wù)中重用他們——在團(tuán)隊(duì)中形成提拔能者、獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)的常態(tài)機(jī)制，正是執(zhí)行型文化有效形成的方式之一。

三、有一群樂(lè)于將執(zhí)行意愿向執(zhí)行行為轉(zhuǎn)化的中間層。

如下圖所示，對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略達(dá)成路徑、階段性的執(zhí)行計(jì)劃及事項(xiàng)，往往是一個(gè)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)中的最高領(lǐng)導(dǎo)人或管理者擁有最高的執(zhí)行意愿，是第一執(zhí)行推手，他們之下，越往下越需要推動(dòng)的執(zhí)行者就越多，而越下層的執(zhí)行者在執(zhí)行意愿上卻越可能呈遞減的效應(yīng)。

要解決這個(gè)問(wèn)題，我們就有必要在團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)與用好那些中間層的力量。需要說(shuō)明的是，這里的中間層力量，并非狹義的指企業(yè)中基層管理者，即便對(duì)那些管理者直接管到底的團(tuán)隊(duì)而言，其中同樣有推動(dòng)執(zhí)行力的中間層力量——他們或是那些堅(jiān)定支持自己的一群人，他們通過(guò)堅(jiān)定執(zhí)行回饋你的情感與信任；他們或是那些擁有強(qiáng)烈執(zhí)行意愿的一群人，他們通過(guò)執(zhí)行來(lái)贏得成績(jī)和換取實(shí)現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)；他們或是那些深明團(tuán)隊(duì)大義和擁有團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感的一群人，他們通過(guò)執(zhí)行來(lái)維護(hù)自己的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。

這些人，以及我們之下的中基層管理者，都是能夠?qū)⑽覀兗捌渥陨淼膱?zhí)行意愿向執(zhí)行行為轉(zhuǎn)化的中間層，或者說(shuō)是一群推動(dòng)執(zhí)行、管理執(zhí)行、示范執(zhí)行的中堅(jiān)，正是因?yàn)橛辛怂麄儯覀兊囊痪€人員，我們的整個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)變成趨于一致化執(zhí)行的鐵軍。

為此，我們要做的就是：

其一，對(duì)能夠?qū)?zhí)行意愿轉(zhuǎn)化執(zhí)行行為的中間層力量，保持著清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)自己能夠了解到的每一位中間層人員都能做到心里有數(shù)。

其二，審視自己的中基層管理者或團(tuán)隊(duì)中能推動(dòng)執(zhí)行的中間層力量，他們是否保持著相應(yīng)的執(zhí)行意愿以及能否及時(shí)的做出執(zhí)行反應(yīng)。

其三，為團(tuán)隊(duì)中的中間層力量施以必須的壓力和動(dòng)力，給予他們維持執(zhí)行意愿和將執(zhí)行意愿轉(zhuǎn)化成執(zhí)行行為的持久意志。

其四，如前所述，提拔和獎(jiǎng)勵(lì)那些能更有效完成工作的人，為自己及團(tuán)隊(duì)構(gòu)建起一個(gè)共同倡導(dǎo)和秉守執(zhí)行文化的中間層力量結(jié)構(gòu)。

執(zhí)行行為習(xí)慣化

大家的行為及習(xí)慣，充實(shí)和成就了最終的文化，并不斷給團(tuán)隊(duì)文化帶去新的沖擊。但如何才能將大家的執(zhí)行行為習(xí)慣化？

一、固化：通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)引導(dǎo)，通過(guò)制度保障。

要在團(tuán)隊(duì)中形成堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行型文化，就必須將執(zhí)行滲透進(jìn)團(tuán)隊(duì)及其成員的回報(bào)系統(tǒng)和行為準(zhǔn)則中去。而要做到這點(diǎn)，就離不開獎(jiǎng)勵(lì)的引導(dǎo)和制度的保障。

1.獎(jiǎng)勵(lì)引導(dǎo)。

這里的獎(jiǎng)勵(lì)并非狹義的獎(jiǎng)金、物質(zhì)、旅游、精神榮譽(yù)等獎(jiǎng)勵(lì)，同樣也包括績(jī)效考評(píng)、晉升等回報(bào)體系。在鑄就執(zhí)行型文化的過(guò)程中，這些獎(jiǎng)勵(lì)的存在，核心的目的就是為了在團(tuán)隊(duì)中樹立起清晰的獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)改善執(zhí)行的導(dǎo)向。

2.制度保障。

幾乎所有的制度都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是讓大家基于規(guī)范性行為準(zhǔn)則，保持常態(tài)性的執(zhí)行行為——而這，就是在強(qiáng)制性促使大家養(yǎng)成趨同的行為習(xí)慣，一旦習(xí)慣成自然，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化便得以固化下來(lái)。

但是，具有諷刺意味的是，諸多的企業(yè)及團(tuán)隊(duì)之所以都沒(méi)能養(yǎng)成執(zhí)行型文化，一個(gè)普遍的問(wèn)題就是：制度本身沒(méi)能得到應(yīng)有的尊重和執(zhí)行。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)來(lái)講，制度往往就代表著執(zhí)行的底線，在缺乏執(zhí)行底線的糟糕情況下，我們的團(tuán)隊(duì)是不可能養(yǎng)成我們所期望的執(zhí)行型文化的。

二、強(qiáng)化：接受新的沖擊。

我們企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行型文化，每天都在接受新的沖擊，比如從某個(gè)行為文化存在差異的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)跳槽過(guò)來(lái)的團(tuán)隊(duì)新成員；一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)商或者是渠道商；一次同行或上下游間的并購(gòu)；存在差異化的地域文化的沖擊等等。

與此同時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部“八仙過(guò)海、各顯神通”般的執(zhí)行路徑，也在不斷的為我們奉獻(xiàn)出許多存在選擇或意識(shí)差異的執(zhí)行案例。這是另一種沖擊。我們需要做的是，把這些案例收集、匯編起來(lái)，啟迪大家的執(zhí)行智慧，給大家跟多樣化的選擇。

這種多樣化的選擇，就是為了促進(jìn)大家更好的完成既定的執(zhí)行計(jì)劃及事項(xiàng)，完成最終的目標(biāo)。不過(guò)，同樣值得注意的是，選擇的多樣化有可能增加團(tuán)隊(duì)成員犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，我們需要提醒自己的是：要建立起執(zhí)行型的團(tuán)隊(duì)文化，就需要有包容試錯(cuò)的文化。

事實(shí)上，無(wú)論是面臨多樣化目標(biāo)達(dá)成路徑的沖擊還是因?yàn)榘菰囧e(cuò)帶來(lái)的沖擊，都是在強(qiáng)化我們的執(zhí)行型文化。因?yàn)椋鼈儠?huì)在執(zhí)行型文化的大殿上留下一次次深刻的烙印。