劉丹

摘要：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可以對(duì)企業(yè)的整體性和長(zhǎng)期性發(fā)展問題進(jìn)行預(yù)前謀劃、資源調(diào)配。但目前我國(guó)部分企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)嚴(yán)重偏離，導(dǎo)致企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)以及戰(zhàn)略目標(biāo)均無法完成。本文分析了企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題，并提出了解決措施，以期能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性的發(fā)展戰(zhàn)略管理，促使企業(yè)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理

一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理和全面預(yù)算的定義

戰(zhàn)略管理（Strategic management）是指對(duì)企業(yè)或組織在一定時(shí)期內(nèi)全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及為資源調(diào)配做出的決策和管理策略。包括企業(yè)在完成具體目標(biāo)時(shí)對(duì)不確定因素做出的一系列判斷以及企業(yè)在環(huán)境檢測(cè)活動(dòng)的基礎(chǔ)上制定的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略管理是一個(gè)不確定的過程，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)于危險(xiǎn)和機(jī)遇有著不同的理解。一項(xiàng)有效的戰(zhàn)略管理應(yīng)具備五項(xiàng)關(guān)鍵點(diǎn)：獨(dú)特的價(jià)值取向、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈、清晰的取舍、互動(dòng)性、持久性。

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過程，是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的管理方法和工具。

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃。其以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)成本及現(xiàn)金收支等各個(gè)方面進(jìn)行預(yù)測(cè)，并在這些預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，編制出一套預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表等預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表及其附表，以反映企業(yè)在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。其將企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流整合成為符合企業(yè)獲取最大利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)管理體系。

二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的關(guān)系

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)全面預(yù)算管理的方向，全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效途徑，兩者既緊密相關(guān)，又存在顯著差別。

1.相關(guān)性

（1）戰(zhàn)略管理為全面預(yù)算管理提供方向性的指導(dǎo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了全面預(yù)算目標(biāo)和具體實(shí)施預(yù)算管理的方向，通過對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，可將其進(jìn)一步明確為不同階段的預(yù)算管理目標(biāo)并逐一分解落實(shí)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略階段性的系列細(xì)化和量化計(jì)劃。全面預(yù)算管理體系根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，形成近期量化的預(yù)算管理指標(biāo)計(jì)劃，并通過企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的協(xié)同使企業(yè)的資源配置得到統(tǒng)籌性優(yōu)化，達(dá)到使長(zhǎng)短期預(yù)算計(jì)劃得以有效銜接的目的，進(jìn)而使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以貫徹執(zhí)行，并不斷提升競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)價(jià)值。

2.區(qū)別性

（1）從制定的時(shí)間上看，戰(zhàn)略管理規(guī)劃是中長(zhǎng)期（五年以上）發(fā)展規(guī)劃，全面預(yù)算管理是短期規(guī)劃。戰(zhàn)略管理規(guī)劃根據(jù)對(duì)未來較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)外部環(huán)境變化的預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)未來如何發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，偏重于企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和持續(xù)性的特點(diǎn)。而全面預(yù)算管理主要針對(duì)企業(yè)近期（一個(gè)年度或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過調(diào)整企業(yè)內(nèi)部資源的配置達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，更注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，具有短期性和實(shí)效性的特點(diǎn)。

（2）從管理的對(duì)象來看，戰(zhàn)略管理具有全局性特點(diǎn)，而全面預(yù)算管理側(cè)重具體性。戰(zhàn)略管理是以全局為對(duì)象，管理整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系的總體活動(dòng)方向，具有綜合性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)；全面預(yù)算管理則將企業(yè)的管理目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)責(zé)任中心，以其可支配的投資、收入、成本、費(fèi)用和利潤(rùn)為預(yù)算管理對(duì)象，最終以財(cái)務(wù)管理的形式表現(xiàn)出來。

（3）從實(shí)施的目的上看，戰(zhàn)略管理的目的是為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，全面預(yù)算管理則是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)某一時(shí)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目標(biāo)。戰(zhàn)略管理需要制定科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，并通過反饋執(zhí)行結(jié)果對(duì)目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以保證企業(yè)長(zhǎng)期立于不敗之地；全面預(yù)算管理是根據(jù)環(huán)境和財(cái)務(wù)目標(biāo)制定、分解、下達(dá)作業(yè)指標(biāo)，并以此為依據(jù)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全方位、全過程的監(jiān)控、分析、調(diào)整，其目的是為了實(shí)現(xiàn)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的目標(biāo)。

三、目前企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算普遍存在的問題

1.全面預(yù)算管理理念尚未完全樹立

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，能否及時(shí)把握行業(yè)動(dòng)態(tài)抓住先機(jī)，已成為企業(yè)是否可以持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。全面預(yù)算管理根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)管理對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行合理的分配、利用、監(jiān)控，能全面提升企業(yè)內(nèi)部資源的利用率，達(dá)到事前、事中及事后管控，有效防范風(fēng)險(xiǎn)的目的。但目前仍有許多企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算工具的使用更多停留在成本和費(fèi)用的控制層面上，未能發(fā)揮其應(yīng)有的系統(tǒng)集成作用。

2.企業(yè)預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)

全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略密切相聯(lián)，但目前多數(shù)企業(yè)所采用的傳統(tǒng)預(yù)算往往缺乏與戰(zhàn)略的相關(guān)性。部分企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，不提前對(duì)其所處的環(huán)境變化以及未來的可能性做出科學(xué)評(píng)估，而是根據(jù)歷史和過去的活動(dòng)或者依據(jù)行政指令來確定。這樣制定的預(yù)算由于缺乏預(yù)算指標(biāo)的客觀性，沒有被企業(yè)內(nèi)部普遍認(rèn)同的基礎(chǔ)，難以取得好的執(zhí)行效果。

另外由于部分企業(yè)過于重視短期利益，忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，使得短期預(yù)算指標(biāo)與長(zhǎng)期企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，企業(yè)往往缺乏明確的階段性發(fā)展目標(biāo)以及共同愿景目標(biāo)的牽引，各部門均站在本位角度來思考問題，導(dǎo)致常常出現(xiàn)各部門均實(shí)現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)，而企業(yè)的整體目標(biāo)卻與之相差甚遠(yuǎn)的情況。

3.全面預(yù)算管理的組織體系不健全

目前國(guó)內(nèi)部份企業(yè)缺少完善的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。大部份企業(yè)的預(yù)算工作是由財(cái)務(wù)部門或計(jì)劃部門來編制和推動(dòng)執(zhí)行，其他部門片面地認(rèn)為預(yù)算就只是財(cái)務(wù)或計(jì)劃部門的事，對(duì)預(yù)算編制工作不重視也少有參與，這樣的預(yù)算由于缺乏共同的參與基礎(chǔ)，往往會(huì)出現(xiàn)協(xié)同不暢或職責(zé)界定不清等情況，限制預(yù)算的引導(dǎo)作用。

4.預(yù)算的執(zhí)行力度不強(qiáng)

部分企業(yè)雖然成立了預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)，但是管理機(jī)構(gòu)的職能卻沒有得到有效地貫徹執(zhí)行。大多數(shù)管理機(jī)構(gòu)在完成預(yù)算編制工作后，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控和預(yù)算糾偏的控制力度明顯不足?；蚴侨笔?duì)預(yù)算的執(zhí)行控制的密切跟蹤，或是將跟蹤分析僅停留在數(shù)字差異基礎(chǔ)上，鮮有思考數(shù)據(jù)差異背后的深層次問題，不能采取行之有效的應(yīng)對(duì)措施。

5.缺乏科學(xué)的預(yù)算管理考核評(píng)價(jià)

還有部分企業(yè)雖然完成了上面所述的所有要素構(gòu)架，但由于缺乏靈活有效的考核與激勵(lì)機(jī)制，不能形成閉環(huán)管理，因此難以在企業(yè)形成長(zhǎng)效的推動(dòng)力，不利于培育持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的全面預(yù)算管理體系

戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理在企業(yè)推行戰(zhàn)略管理、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面具有不可忽視的支撐作用，企業(yè)可從以下方面構(gòu)建具有戰(zhàn)略導(dǎo)向作用的企業(yè)全面預(yù)算管理體系。

1.樹立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理理念

企業(yè)要有效發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，首先要樹立科學(xué)的理念，認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算理可將企業(yè)各種資源進(jìn)行集合控制管理的積極作用，是能使企業(yè)獲得資源最佳利用率和獲利能力的管理模式。其以科學(xué)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為方向，通過對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流及人力資源流的全面整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最大化。企業(yè)應(yīng)通過高層示范、加大培訓(xùn)、強(qiáng)制推行等多種手段推廣該管理工具，讓企業(yè)上下均認(rèn)識(shí)到其科學(xué)理念和重要性。

2.確定合理的全面預(yù)算管理目標(biāo)

確定合理的全面預(yù)算目標(biāo)是全面預(yù)算管理作用得以有效發(fā)揮的基礎(chǔ)。如果目標(biāo)設(shè)立僅是在過往歷史數(shù)據(jù)上簡(jiǎn)單加乘，或是源于沒有科學(xué)依據(jù)地行政指令下達(dá)，很容易將全面預(yù)算管理演變成為純粹的數(shù)字博弈，難以發(fā)揮其積極作用。全面預(yù)算管理應(yīng)以企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)為基礎(chǔ)，確定企業(yè)未來三年或五年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后再將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃細(xì)化成階段性的具體計(jì)劃，并依據(jù)企業(yè)未來一年的計(jì)劃確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。同時(shí)在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)應(yīng)該及時(shí)調(diào)整企業(yè)計(jì)劃，必要時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保預(yù)算目標(biāo)始終與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

3.建立高效的管理機(jī)構(gòu)

建立高效的管理機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理能否有效執(zhí)行的有力保障。要發(fā)揮預(yù)算管理作用，需要設(shè)立預(yù)算委員會(huì)和預(yù)算工作組，從組織上來保障預(yù)算管理的權(quán)威性、專業(yè)性，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，科學(xué)、有序、高效地展開工作，并鼓勵(lì)企業(yè)全體員工積極參與，只有這樣全面預(yù)算管理才易于被接受和被貫徹，才能為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力保障。

企業(yè)的決策層應(yīng)高度重視全面預(yù)算管理工作，一方面從企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)立開始就應(yīng)充分考慮其是否與全面預(yù)算管理相適應(yīng)，另一方面應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算目標(biāo)分解設(shè)立利益趨同的責(zé)任中心。據(jù)此，企業(yè)既能將經(jīng)營(yíng)責(zé)任和目標(biāo)分解落實(shí)到具體的責(zé)任主體上，又能通過利益的趨同來協(xié)同各責(zé)任主體內(nèi)的單位及員工的工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)扁平高效的管理，達(dá)成全面預(yù)算管理目標(biāo)。

4.層層落實(shí)全面預(yù)算管理目標(biāo)

層層落實(shí)全面預(yù)算管理目標(biāo)是全面預(yù)算管理得以順利實(shí)施的必要手段。為保證全面預(yù)算的有效執(zhí)行，首先企業(yè)應(yīng)設(shè)置專人隨時(shí)監(jiān)控預(yù)算管理的環(huán)境變化，及時(shí)了解國(guó)家宏觀政策方向，緊密關(guān)注行業(yè)新動(dòng)向，定期進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)情況分析，實(shí)時(shí)審視和修訂企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算計(jì)劃。其次，為確保預(yù)算目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，應(yīng)調(diào)動(dòng)各部門、各員工的積極性。企業(yè)應(yīng)將總體目標(biāo)逐層分解，將目標(biāo)落實(shí)到人，避免其相互推諉。再次，應(yīng)建立實(shí)行有效的預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部監(jiān)控信息體系，實(shí)時(shí)對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比分析、及時(shí)糾偏，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的事中控制作用。在預(yù)算各階段的期末，應(yīng)組織各單位對(duì)比預(yù)算目標(biāo)分析經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)，及時(shí)掌握運(yùn)營(yíng)情況及對(duì)企業(yè)總體的影響，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的事后控制。

5.重視全面預(yù)算管理的考評(píng)和激勵(lì)作用

建立科學(xué)的考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。在全面預(yù)算管理循環(huán)中，預(yù)算考評(píng)處于承上啟下的環(huán)節(jié)，既是循環(huán)終點(diǎn)，又是下一次循環(huán)的起點(diǎn)。預(yù)算考評(píng)不僅是對(duì)責(zé)任單位或個(gè)人的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，更是引導(dǎo)責(zé)任單位和個(gè)人行為的指揮棒。管理者應(yīng)把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和全面預(yù)算管理體系緊密結(jié)合在一起，將預(yù)算考評(píng)指標(biāo)作業(yè)為企業(yè)全面預(yù)算管理的承載體，只有這樣，當(dāng)企業(yè)任何一個(gè)部分出現(xiàn)問題時(shí)，相應(yīng)的責(zé)任單位和人員才能夠快速的反應(yīng)和應(yīng)對(duì)。

另外，傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)往往只重視財(cái)務(wù)層面，難以將組織績(jī)效與點(diǎn)策略相結(jié)合。因此，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理應(yīng)全面引入平衡計(jì)分卡式的績(jī)效考評(píng)體系，將企業(yè)的長(zhǎng)期與短期指標(biāo)、內(nèi)部與外部指標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)均集合為一體，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略的緊密結(jié)合。

最后，企業(yè)應(yīng)將業(yè)績(jī)的績(jī)效考評(píng)結(jié)果與單位及個(gè)人的薪酬緊密掛鉤，以激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用，促使預(yù)算目標(biāo)順利完成。

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