吳曉波

騰訊、阿里、百度在架構(gòu)調(diào)整上“前仆后繼”，不遺余力，計(jì)謀深遠(yuǎn)。

一周前，百度宣布對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，組建“前向收費(fèi)業(yè)務(wù)群組”，成立“搜索業(yè)務(wù)群組”。繼騰訊和阿里之后，百度的架構(gòu)調(diào)整終于緩緩而至。至此，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的三大巨頭悉數(shù)進(jìn)行了架構(gòu)調(diào)整。雖然時(shí)間有先后，但基本上可視做同一輪調(diào)整。

臨時(shí)之舉

之所以如此，三家互聯(lián)網(wǎng)大公司恐怕是基于以下三個(gè)方面的考慮：

第一，布局移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。移動(dòng)互聯(lián)大勢(shì)所趨，逼迫傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的優(yōu)勢(shì)占有者也不得不調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，向移動(dòng)端集結(jié)重兵，三家的架構(gòu)調(diào)整中，都無(wú)一例外地體現(xiàn)出這一點(diǎn)。

第二，克服“大企業(yè)病”。作為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的巨頭，騰訊、百度、阿里三家業(yè)務(wù)之廣，人數(shù)之多，都已瀕于極限。如何協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)之間的發(fā)展，如何分配資源，降低內(nèi)部溝通成本，也是本輪架構(gòu)調(diào)整要重點(diǎn)解決的問(wèn)題。

第三，應(yīng)對(duì)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力。騰訊、阿里、百度三家到今天，已經(jīng)不是若干年前各劃領(lǐng)地、各自發(fā)展的情勢(shì)了，都必須時(shí)刻緊盯，視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)迅速作出回應(yīng)。因此，騰訊調(diào)整，阿里也跟著調(diào)整，百度雖慢了一拍，但終歸不得不調(diào)。

從調(diào)整結(jié)果來(lái)看，三家公司都毫無(wú)懸念地朝著“綜合性互聯(lián)網(wǎng)公司”的方向而去，力求在任何領(lǐng)域都要分一杯羹。除了鞏固各自的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域外，在其他領(lǐng)域也都投入了很大精力，進(jìn)行補(bǔ)足。在這種情況下，公司的業(yè)務(wù)愈來(lái)愈多，規(guī)模和人數(shù)必然居高不下，克服“大企業(yè)病”又如何談起？

三家公司給出的答案不約而同，是在組織結(jié)構(gòu)上采取事業(yè)群/部制。這是一種比較古老的組織結(jié)構(gòu)方式，主要表現(xiàn)為：在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上有很強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算。在本質(zhì)上，它是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)，易于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的主動(dòng)性和積極性。

值得一提的是，IT企業(yè)曾是這一模式的主要采用者，但后來(lái)都紛紛轉(zhuǎn)向了矩陣管理。此次互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采取事業(yè)群/部制，客觀而言，主要還是迫于內(nèi)部巨大管理壓力而采取的臨時(shí)之策。

長(zhǎng)遠(yuǎn)布局

雖然出發(fā)點(diǎn)一致，方法也相同，但三家互聯(lián)網(wǎng)公司的架構(gòu)調(diào)整依然呈現(xiàn)出各自鮮明的特點(diǎn)。

一直以來(lái)，騰訊、阿里、百度三家的發(fā)展，模式不同，路徑不同，企業(yè)文化也不同。騰訊立足于社交，靠的是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，形成了濃厚的產(chǎn)品經(jīng)理文化；阿里擅長(zhǎng)的領(lǐng)域是電商，靠運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)，銷(xiāo)售員文化比較明顯；百度安身立命之本是搜索，靠技術(shù)驅(qū)動(dòng)，以工程師文化為主。

在本輪調(diào)整中，騰訊6大事業(yè)群的劃分，基本的依據(jù)還是產(chǎn)品種類(lèi)，每個(gè)事業(yè)群中各有幾款核心產(chǎn)品作為根底；阿里被拆分為25個(gè)事業(yè)部，劃分依據(jù)既非業(yè)務(wù)，也非產(chǎn)品，實(shí)際管理起來(lái)靠的還是分管負(fù)責(zé)人的運(yùn)營(yíng)能力；而百度的劃分顯得“簡(jiǎn)單粗暴”，直接按技術(shù)之別將搜索和非搜索業(yè)務(wù)各劃一邊。

值得一提的是，在本輪架構(gòu)調(diào)整中，三家除去在主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的布局外，還分別埋伏了一支奇兵。阿里有小微金融，騰訊有電商，百度有早些時(shí)候拆分出來(lái)的LBS（基于位置服務(wù)）。騰訊和百度都以各自的方式將手伸到阿里的地盤(pán)，而且其意義已超出簡(jiǎn)單制衡阿里的范疇，從某些不經(jīng)意透露出的信息來(lái)看，兩者都有機(jī)會(huì)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)階段，顛覆阿里既有的電商模式。而阿里不遺余力地布局金融領(lǐng)域，則是計(jì)謀深遠(yuǎn)，希望在最終的支付環(huán)節(jié)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行遏制。

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，以及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)國(guó)際化的趨勢(shì)，國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司都將面臨著無(wú)休止的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)?？梢钥隙ǖ氖?，本輪架構(gòu)調(diào)整不是塵埃終于落定，而是大幕緩緩拉開(kāi)。

責(zé)任編輯：馬小琳