遠(yuǎn)東控股集團(tuán)董事局主席蔣錫培在個(gè)人博客上談及個(gè)人和企業(yè)管理等話題，頗有見(jiàn)地，以下為您整理分享一二：

如何處理企業(yè)與員工的關(guān)系？

關(guān)于企業(yè)與員工的關(guān)系管理有兩種說(shuō)法：一是你希望員工怎樣對(duì)待顧客，你就該怎樣對(duì)待員工；二是如果你不直接為顧客服務(wù)，那么你最好為那些直接給顧客提供服務(wù)的人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在遠(yuǎn)東，企業(yè)與員工的關(guān)系也內(nèi)部市場(chǎng)化，下一道工序永遠(yuǎn)是上一道的“客戶”，一層一層遞進(jìn)，通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷提高人力資源價(jià)值。

怎樣聰明做事？

我們常常會(huì)遇到的事有三種：一是不能不做的事；二是不能做的事；三是能不做的事。人之所以會(huì)無(wú)所事事甚至走向歧途，是因?yàn)樗麄儧](méi)有全心全意地做好第一種事，卻把時(shí)間都浪費(fèi)在了第三種事情上，或是在第二種事情上忘了原則與底線。

你的企業(yè)能走多遠(yuǎn)？

企業(yè)能否走遠(yuǎn)，有一個(gè)重要的特征，就是團(tuán)隊(duì)中容不容得下多元化的聲音。如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)，在任何時(shí)間對(duì)任何問(wèn)題的看法都是一致的，很抱歉地告訴你，這很難說(shuō)得上是一個(gè)好團(tuán)隊(duì)。大家都說(shuō)好，恐怕真沒(méi)戲。我們要尊重、重視不同的聲音。多元的聲音在一起經(jīng)過(guò)碰撞后，轉(zhuǎn)化成一致的行動(dòng)，是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力所在。

緣心 摘自 新浪博客

有時(shí)候違抗命令

是最高的忠誠(chéng)

人人都愛(ài)《逃離德黑蘭》，這部鬧劇同時(shí)歌頌了好萊塢和愛(ài)國(guó)主義。由于任務(wù)過(guò)于危險(xiǎn)，幾乎無(wú)法完成，當(dāng)中央情報(bào)局的特工Tony接到一條命令，要求他放棄營(yíng)救6名美國(guó)大使館的官員撤出伊朗時(shí)，他應(yīng)該服從命令還是違抗命令？

他違反了命令，繼續(xù)執(zhí)行計(jì)劃，并且將每個(gè)人都活著救出了伊朗。觀眾為他大聲歡呼。但有多少人有著同樣的勇氣？有多少員工會(huì)自作主張違抗命令，只是為了做正確的事？

所有心理學(xué)的證據(jù)都表明，人類在很大程度上是聽(tīng)話的。實(shí)驗(yàn)表明，即使聽(tīng)話沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，不聽(tīng)話也不會(huì)受罰，仍然有大約65%的人選擇服從命令，即使這些命令明顯有違道義。所以Tony的做法從很多角度看都是極不尋常的。

其實(shí)，企業(yè)迫切地需要那些在被要求做錯(cuò)誤的事時(shí)會(huì)拒絕的人：銀行需要拒絕操縱利率、拒絕為販賣洗錢或者向負(fù)擔(dān)不起的人提供按揭貸款的人；醫(yī)藥公司需要員工能夠在產(chǎn)品沒(méi)有達(dá)到足夠高的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)挺身而出；醫(yī)院需要從護(hù)士和醫(yī)生那里了解他們看到自己的同事沒(méi)有盡忠職守的情況。

我們通常將這種人稱為告密者。但他們實(shí)際上是每一家公司的早期預(yù)警系統(tǒng)，前提是這家公司的管理層有足夠的才智讓他們發(fā)揮這樣的作用。他們是會(huì)讓每個(gè)人都感到驕傲的人，因?yàn)樗麄冇杏職馊プ鯰ony所做的事：推翻一個(gè)錯(cuò)誤的決定。

程樂(lè)一 摘自 世界經(jīng)理人網(wǎng)

6-10人的團(tuán)隊(duì)最高效？

什么樣的團(tuán)隊(duì)管理，才能夠更充分地發(fā)揮個(gè)人能力？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，6-10人的團(tuán)隊(duì)人均能量值最高。我們將團(tuán)隊(duì)人均能量的評(píng)價(jià)指標(biāo)分為5項(xiàng)：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、成員交流、成員定位、相互支持、團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

5人以下的微型團(tuán)隊(duì)，成員清晰理解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)且保持一致，成員之間溝通順暢，相互支持。團(tuán)隊(duì)規(guī)模小，話語(yǔ)權(quán)更有可能被團(tuán)隊(duì)中擁有權(quán)力的成員掌握，只要目標(biāo)正確，就能夠快速發(fā)展。

6-10人規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，成員之間有很多的互動(dòng)機(jī)會(huì)，團(tuán)隊(duì)氛圍良好，更容易融為一體，形成更強(qiáng)的凝聚力。在良好的團(tuán)隊(duì)氛圍下，團(tuán)隊(duì)成員工作技能發(fā)揮更充分，輸出良好的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。從人均績(jī)效看，這一規(guī)模的團(tuán)隊(duì)是表現(xiàn)最好的。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模上升到10-20人時(shí)，成員由于親疏關(guān)系，有可能形成2-3個(gè)小團(tuán)隊(duì)，不同小團(tuán)隊(duì)之間會(huì)形成自己的子目標(biāo)。由于管理幅度的限制，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法再兼顧到每一個(gè)成員，會(huì)有成員感到被孤立。

事實(shí)上，最佳團(tuán)隊(duì)規(guī)模并沒(méi)有一個(gè)確切的數(shù)字，會(huì)受更多的因素影響，如團(tuán)隊(duì)工作的單一性，即分工的細(xì)致程度，工作越單一團(tuán)隊(duì)規(guī)模就可以越大；如團(tuán)隊(duì)成員的性格與經(jīng)驗(yàn)，性格越沉穩(wěn)，經(jīng)驗(yàn)越少，團(tuán)隊(duì)規(guī)模就可以越大。

此外，最重要的因素應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)在小團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮的作用最明顯。大規(guī)模團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)鍵的是要清楚兩點(diǎn)：自己的管理邊界；團(tuán)隊(duì)成員的能力與性格。要把最合適的人放在合適的位置上，自己做好協(xié)調(diào)工作。

緣心 摘自《中國(guó)新時(shí)代》

團(tuán)體面試行得通嗎？

美國(guó)一家企管顧問(wèn)公司ActionCOACH在求才時(shí)，都是采用團(tuán)體面試的方法。公司相信，團(tuán)體面試擁有許多優(yōu)點(diǎn)，包括公司不用一個(gè)一個(gè)跟求職者慢慢談，能節(jié)省時(shí)間；有機(jī)會(huì)觀察求職者在團(tuán)體中與其他人互動(dòng)，以及面對(duì)壓力的情況；可以同時(shí)比較求職者，篩選過(guò)程更為公平。

不過(guò)，該公司承認(rèn)，當(dāng)告知求職者面試是采取團(tuán)體進(jìn)行時(shí)，多數(shù)人都很驚訝，甚至決定打退堂鼓。有些人覺(jué)得，團(tuán)體面試會(huì)讓自己更加緊張，增加了不必要的壓力和競(jìng)爭(zhēng)感。

團(tuán)體面試行得通嗎？公司CEO紹恩（Jodie Shaw）認(rèn)為：主管只要花一個(gè)小時(shí)面試12位求職者，而不是花12個(gè)小時(shí)一對(duì)一，他們認(rèn)真投入征才的意愿絕對(duì)會(huì)更高。而且主管同時(shí)比較求職者，可排除主管每日不同情緒的因素，或者比較今天跟兩個(gè)星期前印象已經(jīng)模糊的面試，一起面試的先后排名更清楚。

波士頓一家旅行社大圓圈（Grand Circle）也喜歡團(tuán)體面試。公司一次會(huì)請(qǐng)8-10位求職者一起進(jìn)行面試，主管在詢問(wèn)某位求職者問(wèn)題時(shí)，會(huì)同時(shí)觀察一旁等候的求職者的反應(yīng)，開(kāi)始給他們打分?jǐn)?shù)。

接著，公司將求職者分組。每一組分到一把吸管和一卷膠帶，大家一起想出如何運(yùn)用手上有限的工具，保護(hù)一顆蛋從高處丟下不會(huì)破。想出方法之后，各組還得想出一套營(yíng)銷方法，上臺(tái)向其他人推銷他們想出來(lái)的點(diǎn)子。

通過(guò)分組腦力激蕩，很容易看出誰(shuí)扮演領(lǐng)導(dǎo)角色、誰(shuí)不積極參與、誰(shuí)又是點(diǎn)子王。比起一對(duì)一面試，主管只是聽(tīng)求職者自己描述，大圓圈旅行社認(rèn)為，這些實(shí)際觀察的參考價(jià)值更高。

不過(guò)，事業(yè)生涯發(fā)展顧問(wèn)麥爾斯（Ford Myers）持不同看法。他表示：理想上，面試應(yīng)該是公司跟求職者間的一場(chǎng)對(duì)話，以了解雙方是否適合，而團(tuán)體面試沒(méi)能發(fā)揮這一功能。

金靈 摘自 《EMBA》

及時(shí)應(yīng)對(duì)績(jī)效差的員工

通常情況下，經(jīng)理們會(huì)讓表現(xiàn)欠佳的員工繼續(xù)工作，只有到危機(jī)來(lái)臨時(shí)才采取行動(dòng)，但往往為時(shí)過(guò)晚。因此，經(jīng)理人應(yīng)該引導(dǎo)這些員工及時(shí)回到正常的軌道上來(lái)。

說(shuō)明情況。贊揚(yáng)他的積極努力，但是要指出他的表現(xiàn)仍然沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，你準(zhǔn)備幫助他改進(jìn)。

詢問(wèn)反饋意見(jiàn)。給員工機(jī)會(huì)解釋他的問(wèn)題。員工表現(xiàn)不好可能有合理的原因，比如缺少時(shí)間、資源或者培訓(xùn)。當(dāng)然，這些問(wèn)題也有可能有夸張的成分。

拒絕借口。很多時(shí)候，表現(xiàn)不佳的員工之所以能夠逃避工作是因?yàn)樗麄儽辉试S這樣做?，F(xiàn)在到了讓他們承擔(dān)自己的職責(zé)，同意改善表現(xiàn)的時(shí)候了。

同意一份改進(jìn)計(jì)劃。經(jīng)理們可以向表現(xiàn)不佳的員工提供一份業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃，并且必須包含“期限”這個(gè)詞，也就是說(shuō)，你會(huì)從現(xiàn)在開(kāi)始注意該員工的表現(xiàn)，他必須在一定的時(shí)間期限內(nèi)作出改進(jìn)，例如90天。

經(jīng)理們必須盡可能地為表現(xiàn)不佳的員工提供明確的指導(dǎo)。他們應(yīng)該告訴員工如何完成他的工作，因?yàn)榈浆F(xiàn)在為止，這些員工所做的都不正確。明確的指導(dǎo)可以讓員工明白必須做些什么。

雖然你必須在插手和不干預(yù)兩種管理風(fēng)格之間取得平衡，但是永遠(yuǎn)不應(yīng)該放手不管，特別是當(dāng)這意味著積極幫助員工改進(jìn)績(jī)效的時(shí)候。

杉杉 摘自？BNET商學(xué)院

內(nèi)外兼修的“沖突”營(yíng)銷

如果撇開(kāi)文化與道德立場(chǎng)，基本上只要不違法，能夠以有限的營(yíng)銷預(yù)算，創(chuàng)造高度的市場(chǎng)關(guān)注，就是成功的營(yíng)銷。兩年前，臺(tái)灣地區(qū)松露巧克力事件，也許可以給營(yíng)銷人提供另一個(gè)角度的思考。

松露巧克力一直被定位為高級(jí)巧克力，平均售價(jià)是一般巧克力的幾倍。在有利可圖的商機(jī)之下，越來(lái)越多的供應(yīng)商加入競(jìng)爭(zhēng)行列。兩年前在情人節(jié)前夕，一位臺(tái)灣地區(qū)業(yè)者在媒體上爆料市面上的松露巧克力都是假的，并未含松露成分，只有他引進(jìn)的松露巧克力才是真的。此事當(dāng)時(shí)引起軒然大波，還引起臺(tái)灣地區(qū)“衛(wèi)生署”關(guān)切。

后來(lái)發(fā)現(xiàn)，整件事情是這位商人的營(yíng)銷操作，因?yàn)樗陕肚煽肆Ρ緛?lái)就不含松露。之所以稱做松露巧克力是因?yàn)橥庑透陕逗芟?。如果不含松露的巧克力被稱做假巧克力的話，那么所有的糖葫蘆都是假的，因?yàn)楦揪筒缓J。時(shí)值情人節(jié)前夕，大伙沸沸揚(yáng)揚(yáng)地討論著這個(gè)議題，不知不覺(jué)地幫這位商人做了很多免費(fèi)宣傳。

當(dāng)然，并非鼓勵(lì)所有的營(yíng)銷都必須制造沖突，但是應(yīng)該可以不被沖突所限制。營(yíng)銷的本質(zhì)在傳播關(guān)鍵訊息，以影響目標(biāo)客戶，而沸沸揚(yáng)揚(yáng)的討論正是協(xié)助傳播關(guān)鍵訊息的有效途徑。所以，不少營(yíng)銷專家會(huì)借著這沸沸揚(yáng)揚(yáng)的討論來(lái)達(dá)到傳播關(guān)鍵訊息的目的。一開(kāi)始先定義清楚關(guān)鍵訊息是最重要的，否則結(jié)果是熱鬧有余，效果不足。營(yíng)銷，本來(lái)就是一項(xiàng)困難的任務(wù)，看來(lái)，內(nèi)（關(guān)鍵訊息）外（成功傳播）兼修，才能將營(yíng)銷的價(jià)值做到最高。

緣心 摘自《新?tīng)I(yíng)銷》