何坤茂 何鵬

如何讓最有潛力的人在最好的時(shí)候，接受最佳的培養(yǎng)，獲得最快的成長，作出最大的貢獻(xiàn)？

后備人才培養(yǎng)，是保持核心員工忠誠度和績效的有效措施，也是保證企業(yè)核心人才隊(duì)伍連續(xù)性，縮短填補(bǔ)職位空缺的周期，進(jìn)而確保企業(yè)戰(zhàn)略延續(xù)和形成持久的競爭力的重要方面。相較外企或民企，國企更具穩(wěn)定性，也更適合做后備人才培養(yǎng)的工作。比如，老、中、青三結(jié)合的梯隊(duì)結(jié)構(gòu)解決了退休和晉升帶來的空缺，而專項(xiàng)人才儲(chǔ)備計(jì)劃則足以面對(duì)事業(yè)擴(kuò)展的人才需求。但現(xiàn)實(shí)中國有企業(yè)仍常面臨人才短缺、培養(yǎng)失效等問題。要解決這些問題，國有企業(yè)須進(jìn)一步提高后備人才培養(yǎng)技巧。

重視戰(zhàn)略規(guī)劃

人才職業(yè)生涯匹配設(shè)計(jì)。從企業(yè)角度來說，員工的成長路徑要與企業(yè)的崗位體系匹配，構(gòu)成一個(gè)人才成長、職位晉升并環(huán)環(huán)相扣的人崗匹配鏈條。實(shí)現(xiàn)人才供給與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求的動(dòng)態(tài)平衡，包括人才在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等層面與企業(yè)崗位體系的匹配，是后備人才工作的動(dòng)因。而這種匹配涉及企業(yè)所用的各類人才，也涉及人才職業(yè)生涯的每個(gè)階段，牽扯面廣，因此，必須在企業(yè)戰(zhàn)略層面進(jìn)行體系化設(shè)計(jì)。

所有崗位都要有“后備”。許多企業(yè)把對(duì)人才的重視重點(diǎn)放在核心人才身上，將崗位劃分為三六九等，而不認(rèn)為“人人都是人才”和“每個(gè)崗位都需要人才”。事實(shí)上，國有企業(yè)一般都有自己的文化體系和管理體系，市場上的通用人才并不能完全滿足崗位需求，加上人才相對(duì)退出難，致使不少崗位上的人才都不能全面履職，甚至造成了體系性的能力缺口。因此，有必要將全部崗位都納入后備人才工作的視野，將進(jìn)入企業(yè)的所有人才都真正視為后備人力資源去開發(fā)。當(dāng)然，這不意味著所有人都是后備人才。

選拔方向明確

比例適當(dāng)。企業(yè)各崗位都是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，后備人才的培養(yǎng)比例小了，遇到成長不順利或流失時(shí)就會(huì)出現(xiàn)“蜀中無大將廖化作先鋒”的現(xiàn)象，失去后備工作的意義；比例大了，除了加劇競爭，帶來內(nèi)耗的風(fēng)險(xiǎn)，還有人才難退出產(chǎn)生人才安置的問題。而且后備人才面臨長期“候補(bǔ)”時(shí)，其積極性必然受挫。崗位的金字塔特征決定了后備人才越往上比例應(yīng)降低。世界500強(qiáng)國有企業(yè)A公司就對(duì)中層后備人員采用1∶2的比例，對(duì)高層后備人員采用1∶1的比例，并且同一人選一般只作為1-2個(gè)職位的后備。

遴選突出特質(zhì)考察。與單純出資人選人不同，國有企業(yè)后備人才的遴選一般會(huì)關(guān)注更多的因素，如職務(wù)序列除重點(diǎn)關(guān)注學(xué)歷、專業(yè)和管理經(jīng)驗(yàn)，非職務(wù)序列除關(guān)注專業(yè)、業(yè)績、專業(yè)技術(shù)水平等外，根據(jù)“黨管人才”的原則，國有企業(yè)一般還會(huì)重視德才和廉潔，并設(shè)置一些專門的程序，如“考核優(yōu)秀為優(yōu)先程序、群眾推薦為必備程序、紀(jì)律檢查為監(jiān)督程序、組織測評(píng)為保證程序”，力求群眾公認(rèn)。應(yīng)該說，這些做法比較科學(xué)，但要真正測準(zhǔn)后備人才的特點(diǎn)，還要注重人才的特質(zhì)，也就是勝任能力模型中“冰山”以下的部分。具體說來，可以在人才的入口處把好特質(zhì)關(guān)，也可以通過日常行為來考察后備人才候選人。比如，A公司把考察“決策能力”細(xì)化為考察膽識(shí)、思考深度、決策方式、信息加工能力等幾個(gè)維度，通過“敢于冒險(xiǎn)”和“看問題能看到本質(zhì)”及“能聽得見不同意見”等日常行為去評(píng)價(jià)其特質(zhì)。

年齡結(jié)構(gòu)均衡。按崗位建立后備隊(duì)伍時(shí)，性別結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)相對(duì)容易合理化，而年齡結(jié)構(gòu)問題容易突顯。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，知識(shí)與技能的更新速度加快，由于人員難退出，隨著時(shí)間推移，很容易出現(xiàn)能崗不匹配的現(xiàn)象。所以，后備人才隊(duì)伍比現(xiàn)職的人才隊(duì)伍至少應(yīng)年輕一個(gè)任期，或者5歲左右。但從梯隊(duì)建設(shè)考慮，一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該形成經(jīng)驗(yàn)與活力互補(bǔ)的年齡結(jié)構(gòu)。專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的后備應(yīng)放大到經(jīng)驗(yàn)豐富者或同級(jí)別人員。比如高層職位后備一般不超過50周歲，其中45周歲以下占1/2，且至少有一名35周歲以下，形成“543”的年齡梯隊(duì)；中層職位后備則一般要求在35周歲以下。

培養(yǎng)方式靈活

培養(yǎng)立體化。人才選用育留是一種理論區(qū)分，在實(shí)際工作中則難分軒輊。比如，所謂后備并不是一個(gè)專門的隊(duì)伍，一般都處于具體的工作崗位上。后備既是使用，又是競爭遴選，也是實(shí)踐培養(yǎng)。因此，培養(yǎng)要立體化。橫向上，要打破選用育的傳統(tǒng)界限，針對(duì)個(gè)人特點(diǎn)提供系統(tǒng)化的培養(yǎng)，按需補(bǔ)充知識(shí)、輪崗、掛職，或“換跑道”發(fā)展。如A公司原則上對(duì)在一個(gè)崗位工作滿6年的后備人員都進(jìn)行輪崗，對(duì)缺少一線工作經(jīng)歷的后備，則交流到基層一線、困難單位、關(guān)鍵崗位及重點(diǎn)項(xiàng)目崗位任職，并有計(jì)劃地安排后備人員掛職交流?？v向上，要將人才培養(yǎng)放到全職業(yè)生涯中考慮，把初任培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、提高訓(xùn)練、輪崗培訓(xùn)等一體化，形成與職業(yè)發(fā)展完全同步的“學(xué)習(xí)包”，提供系統(tǒng)的“一體化解決方案”。

培養(yǎng)精益化。后備人才培養(yǎng)也是講投入產(chǎn)出收益的，因此也要堅(jiān)持精益的理念——增效和降本。從增效上來說，應(yīng)該在人才創(chuàng)造力黃金時(shí)期到來之前加強(qiáng)培養(yǎng)。如對(duì)杰出科技人才的統(tǒng)計(jì)表明，37歲一般為創(chuàng)造力的最佳時(shí)期，那么，后備人才的培養(yǎng)工作應(yīng)該提前到30歲左右。B公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其技術(shù)人員從初級(jí)、基礎(chǔ)級(jí)、骨干級(jí)、核心級(jí)、專家級(jí)到大師級(jí)的發(fā)展一般需要20年的周期，而前三級(jí)一般要經(jīng)歷12年的周期，后三級(jí)則進(jìn)入成長加速期，所以，應(yīng)將第三級(jí)的后備作為重點(diǎn)。從降本上來說，要建立后備人才退出的機(jī)制，后備人才如果在政治思想、道德品質(zhì)、廉潔自律等方面出現(xiàn)問題，或連續(xù)兩年考核不稱職，或年齡過大、身心健康出現(xiàn)問題，就應(yīng)退出后備人才隊(duì)伍。

責(zé)任編輯：白靜恩