鄭斌

摘要：全面預(yù)算管理作為一種新型的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，對(duì)于提高我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)控制能力具有積極的推動(dòng)作用。文章基于全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)管理中實(shí)施的必要性，分析了集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理所遇到的問(wèn)題和應(yīng)對(duì)措施，針對(duì)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，有效運(yùn)用全面預(yù)算管理模式，激發(fā)企業(yè)潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)化與經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；預(yù)算管理

一、全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、反映經(jīng)營(yíng)者管理思路，高度凝集戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及操作為一體化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)管理中的重要組成部分，同時(shí)是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段之一。它通過(guò)業(yè)務(wù)、資金、資源、信息的整合，有效的分授權(quán)措施，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，實(shí)現(xiàn)資源配置、作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營(yíng)改善、價(jià)值穩(wěn)增的目標(biāo)。制定全面預(yù)算的過(guò)程，也是充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程能動(dòng)性和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向性的過(guò)程。

二、全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.強(qiáng)調(diào)短期，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)性。我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程，是一個(gè)逐漸成長(zhǎng)，不斷壯大的過(guò)程，其中既包括量的增加，也包括了質(zhì)的變化。一個(gè)企業(yè)要獲得持續(xù)性的發(fā)展，就必須要有自己的“戰(zhàn)略定位”，這是企業(yè)能在市場(chǎng)中立于不敗地位的利器。預(yù)算管理應(yīng)該充分體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)其在初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退等不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。而許多集團(tuán)企業(yè)在實(shí)行預(yù)算管理模式時(shí)僅局限于子公司或部門(mén)內(nèi)部，以局部的價(jià)值最大化作為戰(zhàn)略目標(biāo)而不是以整個(gè)價(jià)值鏈價(jià)值最大化為前提；在制定預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)一般以年度為單位，往往忽視了中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必然導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的短期性和局部性，無(wú)法達(dá)到應(yīng)有的長(zhǎng)度、高度和廣度。同時(shí)，以短期預(yù)算管理目標(biāo)的完成情況作為對(duì)管理者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)，容易導(dǎo)致管理者過(guò)分追求短期利益而忽視企業(yè)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下實(shí)行預(yù)算管理，會(huì)重視短期活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無(wú)助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期效果。

2.忽視預(yù)測(cè)，經(jīng)不起市場(chǎng)的檢驗(yàn)。集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全面預(yù)算應(yīng)該以科學(xué)合理的市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)算為起點(diǎn)，根據(jù)其實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，確定相關(guān)成本費(fèi)用，計(jì)算出下一年度的預(yù)計(jì)利潤(rùn)。而全面預(yù)算管理通常采用的是增量預(yù)算，通常在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，考慮到預(yù)算期內(nèi)的各種因素的變動(dòng)，相應(yīng)增加或減少有關(guān)資源項(xiàng)目的預(yù)算金額，以確定未來(lái)一定期間的預(yù)算。所以，預(yù)算編制的過(guò)程不能揭示成本發(fā)生的根本原因，從而缺乏合理的編制基礎(chǔ)。而且這種以單個(gè)部門(mén)的成本、費(fèi)用為核心編制預(yù)算的方法，不關(guān)注對(duì)跨越職能部門(mén)流程的控制，業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)也變得十分困難，導(dǎo)致組織運(yùn)作缺乏彈性，無(wú)法有效通過(guò)權(quán)變來(lái)適應(yīng)急劇變化的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

3.缺乏思想，沒(méi)有總預(yù)算的理念。集團(tuán)企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí)，把預(yù)算視為只是為會(huì)計(jì)目的而提供的財(cái)務(wù)工具，認(rèn)為預(yù)算只是單純的財(cái)會(huì)預(yù)算，僅限于財(cái)務(wù)部門(mén)的資金籌劃，是一種控制費(fèi)用的工具。這種觀念是把全面預(yù)算管理僅視為財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，不但加大了財(cái)務(wù)部門(mén)的工作壓力，也使得預(yù)算在編制、執(zhí)行中出現(xiàn)的各方面的矛盾和問(wèn)題，難以平衡和協(xié)調(diào)。同時(shí)，在這種思想的指導(dǎo)下集團(tuán)公司缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，即缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，沒(méi)有銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，不能將組織經(jīng)營(yíng)的各個(gè)階段有機(jī)地聯(lián)系在一起，而只對(duì)成本費(fèi)用或現(xiàn)金支出進(jìn)行預(yù)算控制；有的企業(yè)則只有利潤(rùn)預(yù)算的意識(shí)，沒(méi)有虧損預(yù)算的意識(shí)，造成對(duì)虧損心中無(wú)數(shù)的局面。

三、全面預(yù)算管理的措施

1.從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對(duì)預(yù)算進(jìn)行重新定位。全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理，它的目標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要通過(guò)全面預(yù)算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長(zhǎng)期與短期計(jì)劃得以溝通與銜接。要樹(shù)立預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的理念。企業(yè)全面預(yù)算管理的編制和組織實(shí)施應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的合理分配、考核和控制，所以，全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的基本手段，應(yīng)該全面服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；全面預(yù)算管理的功能和效用的發(fā)揮必須以企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，預(yù)算管理的實(shí)施與各級(jí)各部門(mén)的業(yè)績(jī)考評(píng)相結(jié)合，使各級(jí)各部門(mén)對(duì)預(yù)算的整個(gè)過(guò)程給予重視和配合。

2.在日常經(jīng)營(yíng)中要做好全面預(yù)算的基礎(chǔ)工作。編制全面預(yù)算是全面預(yù)算管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時(shí)，它也是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)。編制全面預(yù)算的基礎(chǔ)工作準(zhǔn)備是否充分， 直接關(guān)系到集團(tuán)控股公司及其子公司、各分支機(jī)構(gòu)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)和約束機(jī)制能否發(fā)揮作用，控制和考評(píng)的功能能否有效實(shí)施。編制預(yù)算時(shí)，通常采用“上下結(jié)合、充分溝通”的參與性管理方法，全面預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面入手：一是向各預(yù)算編制部門(mén)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)；二是各預(yù)算編制部門(mén)要依據(jù)全面預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算編制大綱；三是預(yù)算管理部門(mén)對(duì)各預(yù)算編制部門(mén)的預(yù)算草案進(jìn)行審查和平衡，分析差異原因。

3.加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的預(yù)算考評(píng)體系。預(yù)算考評(píng)體系被稱為預(yù)算管理工作的生命線，不把預(yù)算列入考評(píng)之中的預(yù)算制度肯定是一個(gè)空泛的制度。在預(yù)算管理上，作為集團(tuán)企業(yè)這樣一個(gè)大型的企業(yè)，更應(yīng)該在嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)的基礎(chǔ)上，建立和完善科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)考評(píng)體系，確保預(yù)算管理得到有效地落實(shí)，發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)和約束作用?？己说哪康模谴龠M(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成， 必須同企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門(mén)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績(jī)效考核。

參考文獻(xiàn)：

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[2]于學(xué)晶：談企業(yè)管理中的全面預(yù)算管理.經(jīng)營(yíng)管理者，2011（4）.