焦晶

化繁為簡，過去十幾年中，一直是王勇峰的重要使命。

至少在中國軟件行業(yè)，43歲的王勇峰也許是迄今為止任職最久的上市公司總裁。從29歲至今，14年，親歷了行業(yè)的大半發(fā)展歷程，更伴隨東軟的一路發(fā)展。

“現(xiàn)在有點(diǎn)兒后悔，年輕時(shí)應(yīng)該多玩一玩，當(dāng)什么總裁啊?！泵鎸Α吨型夤芾怼?，王勇峰戲稱。這個(gè)13歲就考取了吉林大學(xué)少年班，未及而立之年便出任東軟股份公司總裁的實(shí)干者，如今依舊眼神清澈，大約因癡迷于高爾夫的緣故，臉龐黝黑。不斷研究練習(xí)，以及與教練高手們切磋球藝，是他的一大愛好。但與多數(shù)球友不同，他投入其中，追求的是持續(xù)改善，“我要是想做一件事兒，就希望能持續(xù)做好。”他說。

實(shí)際上，多年來，王勇峰正是以如此專注的心態(tài)，在對待變幻莫測的軟件行業(yè)。無論是當(dāng)年東軟轟動(dòng)行業(yè)的“數(shù)字圈地”，還是多方布局力求“東方不亮西方亮”，凌厲進(jìn)攻與穩(wěn)健前行之間，他都是站在董事長劉積仁背后，推動(dòng)?xùn)|軟將各項(xiàng)變革戰(zhàn)略一一落地的那個(gè)人——只具備執(zhí)行力的專業(yè)型人才，顯然擔(dān)當(dāng)不了如此復(fù)雜的重任。

決策者、參與者和執(zhí)行者，王勇峰自認(rèn)為同時(shí)背負(fù)，“有時(shí)細(xì)節(jié)可能就是戰(zhàn)略，有時(shí)戰(zhàn)略可能就是細(xì)節(jié)。”他不認(rèn)為二者能夠分離?！熬腿缤琵埿≌f里，沒有刀式，只有一個(gè)字，‘快。你說這是戰(zhàn)略還是細(xì)節(jié)呢？”他問。

在距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月的軟件行業(yè)中，東軟算是另類，早年其依靠代工訂單、將軟件行業(yè)藍(lán)領(lǐng)化起家，但又并不拘泥于此。在國際國內(nèi)市場同時(shí)發(fā)力，并布點(diǎn)了多個(gè)行業(yè)業(yè)務(wù)之后，如今東軟正在試圖突破“賣人頭”模式，向挖掘知識資產(chǎn)和服務(wù)轉(zhuǎn)型，與此同時(shí)，大膽突破B2B，向C端進(jìn)軍。

至少看上去，它已經(jīng)小有所成——2012年，東軟實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入69.6億元，凈利潤4.56億元，同比分別增長21%、9.4%。這在當(dāng)前市場環(huán)境充滿諸多不確定因素、軟件和信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)增長放緩、人力成本大幅上升的情況下，堪稱另類。

但這些，對于剛剛進(jìn)入不惑之年的王勇峰來講，還僅僅是個(gè)開始，因?yàn)閯?chuàng)新與轉(zhuǎn)型的需求，注定了他無法停下腳步。

東軟華麗轉(zhuǎn)身

2012年3月，東軟簽下了號稱中國IT業(yè)相當(dāng)大的一單，在業(yè)界引起不小的波瀾。

當(dāng)時(shí)，剛剛度過20歲生日的東軟發(fā)布公告，預(yù)計(jì)公司向奇瑞量子銷售車載娛樂信息系統(tǒng)，將共計(jì)增加主營業(yè)務(wù)收入約31億元；同時(shí)公司向阿爾派電子（中國）有限公司采購該系統(tǒng)相關(guān)硬件及平臺，預(yù)計(jì)將共計(jì)增加主營業(yè)務(wù)成本約29億元。

2億元收入絕非激起波浪的那顆石子，這一單更重要的意義在于：一向隱在后面作為接包方的東軟，在繼續(xù)充分發(fā)揮合作伙伴優(yōu)勢的同時(shí)，開始轉(zhuǎn)換角色，沖到前面，能夠自己打單了。

“這絕不僅靠客戶關(guān)系，本質(zhì)上是因?yàn)槲覀兊纳虡I(yè)模式發(fā)生了變化，這增加了我們的競爭力和談判籌碼。換言之，我們有話語權(quán)了！”王勇峰言語中充滿興奮。這種興奮更深地來自于，東軟由此成為該領(lǐng)域的集成商、渠道商，由“賣人頭”轉(zhuǎn)向了“賣授權(quán)”的“Neusoft Inside”模式。

長久以來，中國軟件業(yè)“賣人頭”的模式就廣受詬病，受近年來人力成本上升以及歐債危機(jī)等內(nèi)外環(huán)境的“多重?cái)D壓”，中國軟件企業(yè)在尋找新的增長點(diǎn)上一直停步不前，2012年，整個(gè)行業(yè)一片凋零。用友軟件2012年凈利同比下降29.3%，浪潮國際由2011年的盈利4800萬元變成虧損約9900萬元，金碟國際則虧損達(dá)1.4億元。文思海輝繼2012年“抱團(tuán)取暖”后，最近宣布私有化退市。對比而言，東軟的逆勢上揚(yáng)，足以讓人刮目相看。

對于轉(zhuǎn)型具有深遠(yuǎn)意義的這一單，也為東軟的走勢定了基調(diào)。目前，除了在汽車電子領(lǐng)域，東軟還在移動(dòng)終端、數(shù)字家電、健康醫(yī)療等領(lǐng)域進(jìn)行了轉(zhuǎn)型布局。

向高端、向咨詢、向銷售服務(wù)轉(zhuǎn)化當(dāng)然并非僅僅靠決心就能辦到的。實(shí)際上，為了這一天，東軟蓄積已久。

就以汽車業(yè)務(wù)為例。早自1994年，東軟便開始與日本阿爾派電子公司合作，承接汽車輔助軟件的開發(fā)。兩年后，他們開始力爭主流，希望參與車內(nèi)主要軟件的開發(fā)。誰想到這一做，打擊不小。

“很大的麻煩，幾千個(gè)bug消不掉?！蓖跤路寤貞浾f。這使東軟第一次認(rèn)識到，要做大規(guī)模軟件開發(fā)，按生產(chǎn)周期來交付，保證好品質(zhì)并非易事。這也促使了王勇峰任職總裁之后，狠抓質(zhì)量體系，并獲得業(yè)內(nèi)極難取得的CMM5認(rèn)證（優(yōu)化級軟件能力成熟度模型），東軟由此成為中國行業(yè)內(nèi)質(zhì)量最過硬的公司。

2003年之后，中國汽車市場進(jìn)入增長期，因之前與阿爾派合作，對不少外資品牌汽車軟件相當(dāng)熟捻，加之本土文化優(yōu)勢，東軟開始打破隱形者身份，嶄露頭角。而后逐漸借助中國成為汽車第一大生產(chǎn)國和消費(fèi)國的有利條件，運(yùn)用自身積累的實(shí)力，角色慢慢過渡到前臺，開始做軟件銷售了。

以與奇瑞的31億元大單為例，盡管因?yàn)轫?xiàng)目需要大量硬件和設(shè)備，因而要分包29億元給阿爾派，看上去東軟所獲無多。但與曾經(jīng)單純承接外包業(yè)務(wù)相比，若轉(zhuǎn)換成傳統(tǒng)的人月費(fèi)，要比以往高出5倍乃至10倍。

“軟件產(chǎn)業(yè)極富特性，幾乎沒有進(jìn)入門檻，但要做久做大，非常困難。而且，這個(gè)行業(yè)在中國是為數(shù)不多競爭充分的行業(yè)之一?！弊鳛椤靶袠I(yè)老人”，王勇峰感慨。規(guī)?；l(fā)展會遭遇人力資源、營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、技術(shù)產(chǎn)品路線，以及綜合效率等各種問題，組合在一起就是一個(gè)詞：復(fù)雜。

化繁為簡，過去十幾年中，一直是王勇峰的重要使命。

鋒出磨礪

有人說，王勇峰的特點(diǎn)之一是擅長以準(zhǔn)確的管理預(yù)期來應(yīng)對可能發(fā)生的動(dòng)蕩。他本人對此的評價(jià)是：“還真有點(diǎn)兒像?！?/p>

現(xiàn)下東軟在國內(nèi)的軟件行業(yè)中儼然已經(jīng)是上位者的態(tài)勢，這一切顯然不是憑空而來：從容布局、張弛有度，并且攻守兼?zhèn)?，東軟今天的道路王勇峰認(rèn)為均來自于10年前的那場危機(jī)。

2002年，正是第一輪互聯(lián)網(wǎng)泡沫被戳破的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的軟件行業(yè)可謂哀鴻遍野。但對于王勇峰而言，那一年卻是他任職東軟總裁最安心的一年?！澳_踩到地上了?！彼f。

在此之前，軟件業(yè)高速發(fā)展，東軟的增長率每年都超過100%，但王勇峰在不斷問自己：“你的能力足夠支撐么？如果不能，這中間就肯定有泡沫！”正因早有思考和準(zhǔn)備，東軟幸運(yùn)地在此番泡沫危機(jī)中軟著陸。

擴(kuò)大國際業(yè)務(wù)，多行業(yè)部署業(yè)務(wù)，確保財(cái)政穩(wěn)健，以及加大軟件比重和服務(wù)等，均在此前發(fā)端。這也直接決定了東軟此后在發(fā)展模式上，呈現(xiàn)出對可持續(xù)性的強(qiáng)烈偏重?！拔覀兿Ｍ儆形磥淼?0年、50年?！蓖跤路逭f。

最直接的體現(xiàn)是業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)選擇。在中國軟件業(yè)中，東軟罕見地選擇了橫跨國際、國內(nèi)兩個(gè)市場，今天，其海外業(yè)務(wù)占比已超過30%。在日本、歐洲、美國等地，東軟均不僅賣產(chǎn)品，更建立起細(xì)密的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。而在業(yè)務(wù)選擇上，東軟所涉足行業(yè)之多甚至一度讓人覺得眼花繚亂：電信、電力、銀行、保險(xiǎn)、汽車、手機(jī)、醫(yī)療設(shè)備等無不涵蓋，以至于無法說清楚東軟到底是做什么的。

如此發(fā)展模式帶來的一個(gè)最直接的問題是，東軟永遠(yuǎn)不會拿到最好的結(jié)果，因?yàn)楹苌俪霈F(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)全部大好，或者所有行業(yè)全部齊頭并進(jìn)的年景。但反過來也一樣，多地以及多行業(yè)、多產(chǎn)品線布局，給東軟帶來無可比擬的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，更為其謀求長遠(yuǎn)發(fā)展帶來最堅(jiān)實(shí)的支撐。

其實(shí)，如此種種在王勇峰看來，并非來自于所謂遠(yuǎn)見。“明白了你不一定肯做，肯做你不一定有能力，有能力你也不一定做得到。”他說：“相對來說，我們只是看到了、明白了，也想做、努力做了，并且辛辛苦苦做到了。”

互聯(lián)網(wǎng)泡沫后，正值東軟“數(shù)字圈地”后期，而之后的“精耕細(xì)作”戰(zhàn)略，真正讓東軟的精細(xì)化管理發(fā)揮得淋漓盡致。東軟從財(cái)務(wù)、人力資源、運(yùn)營、質(zhì)量系統(tǒng)、經(jīng)營管理等各方面齊頭并進(jìn)，期間誕生了像矩陣結(jié)構(gòu)、雙利潤中心、TCOE計(jì)劃、軟件復(fù)用等東軟人耳熟能詳?shù)母魇焦芾砻~，也催生了如今東軟以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，以目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，創(chuàng)造持續(xù)價(jià)值的客戶管理體系，規(guī)?；⒎植际降拈_發(fā)與交付體系，復(fù)用導(dǎo)向的知識資產(chǎn)管理，追求卓越的商務(wù)流程，共贏的合作伙伴聯(lián)盟等核心競爭力。

怎樣做到細(xì)？不妨以技術(shù)體系和財(cái)務(wù)為例。

匹配多行業(yè)齊發(fā)，早在15年前，東軟就開始投資建立自己的軟件技術(shù)平臺，以求實(shí)現(xiàn)技術(shù)的可復(fù)用。比如，將應(yīng)用在電信行業(yè)的某一軟件技術(shù)挪移到保險(xiǎn)行業(yè)，乃至銀行。這帶來的不僅是費(fèi)用節(jié)約，更大大縮短了研發(fā)時(shí)間。這使東軟相對于針對單一行業(yè)的競爭對手，大顯規(guī)模優(yōu)勢。而在財(cái)務(wù)上，東軟也獨(dú)樹一幟，研發(fā)全部費(fèi)用化，也就是說，研發(fā)上的投入，當(dāng)年一定會全部計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用，絕對不會以折舊費(fèi)之類的理由轉(zhuǎn)到次年，給次年“挖坑”。

只為事業(yè)負(fù)責(zé)

“我需要打領(lǐng)帶么？”王勇峰微笑著輕聲詢問《中外管理》攝影師，與數(shù)年前接受本刊采訪時(shí)相比，更多了一份平和與從容。誰能知道，這位天才型的年輕引領(lǐng)者多年來被冠以“雷厲風(fēng)行”之名，這一詞語褒貶皆具，曾一度讓王勇峰困惑不已?！拔业耐瑢W(xué)、親戚朋友都說我很和善。我的目標(biāo)是使東軟硬，但那不是我本人的風(fēng)格?！?/p>

從一兩千人到兩萬人，從營業(yè)額四五億元到逼近70億大關(guān)，14年來，東軟大變。作為總裁，王勇峰自然也相應(yīng)調(diào)整，但有一點(diǎn)是不變的：“怎么對公司發(fā)展有利，我就怎么做?！蹦炒斡腥艘徽Z觸動(dòng)了他的心靈：“你的心態(tài)很干凈?！薄拔业南敕ǘ急容^簡單，只要公司發(fā)展好，肯定這里面有我的貢獻(xiàn)，單純?yōu)榱俗C明自己而證明沒有意義?！?/p>

掌舵東軟這樣一家航母級企業(yè)的未來，顯然絕非易事，其中壓力可想而知。王勇峰用14年的時(shí)間摸索了一條自己的總裁之路。

曾一度，這個(gè)旁人眼中的“得志少年”在頂著外界的質(zhì)疑中前行。他選擇了少說和不說、多做，埋頭于為東軟拓展更多市場和客戶。約在2000年前后，東軟大規(guī)模展開“數(shù)字圈地”，在電信、社保、電力等行業(yè)頻頻出手。而在地盤拿下之后還需穩(wěn)固住。王勇峰又專注于精耕細(xì)作，其對東軟今天持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)定健康的管理體系形成，功不可沒。

而最近，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。軟件行業(yè)堪稱是個(gè)英雄的行業(yè)，但當(dāng)規(guī)模越來越大，決策環(huán)境越來越復(fù)雜多變，王勇峰認(rèn)為，是時(shí)候考慮培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)了。盡管這樣做其實(shí)會在某種程度上損耗執(zhí)行力?！爱?dāng)從個(gè)人決斷變成要跟大家多協(xié)商、溝通，或者說各盡其職，速度就會慢下來?！彼f。但他同時(shí)認(rèn)為，靠團(tuán)隊(duì)成本會提高，磨合的周期長，但卻并不一定會使得效益降低。因?yàn)檫^去很多管理方式看起來挺快，真正到底下執(zhí)行根本沒那么容易。

轉(zhuǎn)換起來困難嗎？“沒有。如果覺得難肯定是因?yàn)樗季S沒轉(zhuǎn)換?！蓖跤路逭f。

“給他們機(jī)會，去鍛煉——我就是這么被煉出來的?！弊罱@段時(shí)間，王勇峰將自己的工作職責(zé)界定為“減少對別人工作的干預(yù)”，努力給予下屬更大的發(fā)展空間。不過，相較于數(shù)年之前，王勇峰曾經(jīng)直言的那樣“做我的下屬不會太幸福”，現(xiàn)在他更是“變本加厲”：“他們會更不幸福，用團(tuán)隊(duì)的方式管，對每個(gè)人的折磨會更大。”他所指的“折磨”，更多的來自溝通與協(xié)調(diào)。這突破了簡單執(zhí)行，需要每個(gè)人付出更多的努力和思考。

心平氣和，是王勇峰目前自認(rèn)為的狀態(tài)。與多年前不同，他不再有意識地去夸大性地激勵(lì)下屬，當(dāng)然也不會有意識地打擊，努力保持客觀中性。因?yàn)樵谒磥?，激?lì)方式更適用于年輕人而非成熟理性的職場人。

確實(shí)，生意就是生意，當(dāng)管理者以各種天花亂墜的美好愿景去說服團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，實(shí)際上已經(jīng)偏離了管理正道。正如管理學(xué)大師杜拉克所言：管理是做好事情，領(lǐng)導(dǎo)是做對事情。

同樣大幅變化的還有他自己的心態(tài)?！澳阋獑栁覀€(gè)人，就是受苦受難14年。”他說。29歲做上市公司總經(jīng)理，別人看起來很玄妙，自己干起來卻很緊張。盡管這些早已成為過去，但王勇峰并不刻意回避內(nèi)心中曾有的掙扎。

“有一段時(shí)間曾有些抱怨工作，我為什么要把自己弄到那樣緊張的程度呢？但后來一想不對，這個(gè)人生經(jīng)歷真的是太難得了，應(yīng)該感謝?！睆匚虻耐跤路逭镜搅诵碌母叨??；仡欁约?4年來的努力，他直率地總結(jié)為“跌宕起伏”。但其如今秉承的底線是，不能把整個(gè)思維變成灰色和黑色的，雖然也會有焦慮、挫折，但總體而言，快樂感和幸福感指數(shù)要大于80%。

這個(gè)曾經(jīng)的大學(xué)?；@球隊(duì)隊(duì)長，內(nèi)心深處還有個(gè)夢想，那就是擁有一個(gè)籃球隊(duì)或者足球隊(duì)。“不在意隊(duì)伍一定是中甲還是中超，哪怕只是一個(gè)青少年隊(duì)，一點(diǎn)點(diǎn)幫助他們或者訓(xùn)練、培養(yǎng)他們，這是我最愿意的?！彼f。

責(zé)任編輯：楊光

王勇峰心中的杜拉克五問

1 我是誰？什么是我的優(yōu)勢？

我的價(jià)值觀是什么？

王勇峰：我發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為，我是普普通通

的一個(gè)人。心靈比較干凈是我的優(yōu)勢。我的

價(jià)值觀是能給其他人帶來價(jià)值或貢獻(xiàn)。

2 我在哪里工作？我屬于誰？

是決策者？參與者還是執(zhí)行者？

王勇峰：我在東軟工作。我屬于我自己、我的家庭，以及這個(gè)公司。決策者、參與者和執(zhí)行者我都是，我并不認(rèn)為三者之間是有矛盾的。

3 我應(yīng)做什么？我如何工作？？會有什么貢獻(xiàn)？

王勇峰：我應(yīng)該做的事情會隨著公司發(fā)展的需要，在不同階段有一些變化。我的工作是減少對別人工作的干預(yù)。貢獻(xiàn)是為團(tuán)隊(duì)勝利多貢獻(xiàn)一些潛在的因素。

4 我在人際關(guān)系上？承擔(dān)什么責(zé)任？

王勇峰：信任。有人說工作最重要的就是三件事，信得過、看得見、摸得著，我認(rèn)為非常有道理。

5 我的后半生的目標(biāo)和計(jì)劃是什么？

王勇峰：把公司事業(yè)發(fā)展好。同時(shí)，擁有一個(gè)籃球隊(duì)或者足球隊(duì)，哪怕只是一個(gè)青少年隊(duì)，一點(diǎn)點(diǎn)幫助他們訓(xùn)練和發(fā)展，是我的夢想。