宋瑋

李寧體育用品有限公司（02331.HK，下稱李寧公司）始終是中國(guó)所有運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)的學(xué)習(xí)對(duì)象——在其攀登頂峰的時(shí)候如此，在其跌入低谷時(shí)仍是如此。

3月底，李寧公司將公布2012年財(cái)報(bào)，按其在去年12月17日發(fā)出的預(yù)警公告，這將是李寧公司上市八年來(lái)的首次虧損。根據(jù)財(cái)報(bào)，2012年上半年李寧公司收入為人民幣38.8億元，凈利潤(rùn)同比下跌85%至0.6億元，僅是匹克凈利潤(rùn)的四分之一，與安踏的7.7億元比更是相距甚遠(yuǎn)。

多位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，李寧問(wèn)題的根源在于，當(dāng)整個(gè)行業(yè)增速下滑并出現(xiàn)飽和跡象的時(shí)候，先前以批發(fā)為核心快速建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、搶占市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)模式，已不合時(shí)宜。在李寧業(yè)績(jī)預(yù)警報(bào)告中，董事會(huì)亦承認(rèn)，“過(guò)度擴(kuò)張導(dǎo)致經(jīng)銷商庫(kù)存增加，對(duì)零售店鋪的店效和盈利能力造成不利影響，并導(dǎo)致他們的現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)狀況持續(xù)惡化?！?/p>

更嚴(yán)重的是，許多經(jīng)銷商已很難通過(guò)改善內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的方式解決庫(kù)存問(wèn)題，這對(duì)李寧公司渠道的打擊是致命的。

兩年來(lái)，李寧公司不斷嘗試走出低谷，找到與渠道、消費(fèi)者相處的有效辦法，甚至換掉了領(lǐng)導(dǎo)公司長(zhǎng)達(dá)11年之久的總裁張志勇。2012年7月， TPG合伙人金珍君出任公司執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席。在金的帶領(lǐng)下，公司完成了架構(gòu)大調(diào)整，并投入巨資展開渠道復(fù)興計(jì)劃，包括支持經(jīng)銷商清理庫(kù)存、存貨回購(gòu)、合理化銷售網(wǎng)絡(luò)以及重整個(gè)別參與者的應(yīng)收賬結(jié)構(gòu)等一系列舉措。

近期，李寧公司董事會(huì)通過(guò)了公開發(fā)售可換股證券的提議，將籌集約18.5億港元至18.7億港元資金，用于落實(shí)整體變革的計(jì)劃。

但業(yè)內(nèi)更為關(guān)心的是，李寧目前是否已經(jīng)利空出盡，還是仍然處于危機(jī)當(dāng)中？另外，緊隨李寧之后，依靠相同增長(zhǎng)方式而崛起的安踏、匹克、361度等從2012年起也出現(xiàn)了庫(kù)存增高、利潤(rùn)走低的危險(xiǎn)信號(hào)。在這種情況下，李寧公司能否摸索出一條有效管理渠道、提升品牌附加值的新路，對(duì)整個(gè)運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)意義重大。

李寧本人告訴《財(cái)經(jīng)》記者，他意識(shí)到市場(chǎng)留給公司的時(shí)間已越來(lái)越少，公司計(jì)劃在2013年底之前完成渠道復(fù)興計(jì)劃，屆時(shí)庫(kù)存將控制在合理的范圍內(nèi)。

“李寧模式”陷阱

李寧公司，成也渠道，敗也渠道。

明星體操運(yùn)動(dòng)員李寧在1990年創(chuàng)辦了李寧公司，當(dāng)時(shí)的運(yùn)動(dòng)服裝品牌都只能在國(guó)營(yíng)百貨商場(chǎng)銷售。李寧則率先引入加盟商，采取特許經(jīng)營(yíng)的模式，將門店迅速開遍了所有一線城市。2004年李寧公司上市，之后李寧就很少參與公司具體管理。2009年6月，在做了腰椎手術(shù)之后，李寧更是將公司全權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人打理，本人只在一年四次的董事會(huì)上露面。

李寧締造的模式在張志勇手上得以很好地繼承和發(fā)揚(yáng)。福建希尼亞服裝有限公司總經(jīng)理張炳良在接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)表示，這種“批發(fā)+特許經(jīng)營(yíng)”的模式同樣被安踏、特步等公司沿用，經(jīng)銷商訂好貨后，品牌商生產(chǎn)完便批發(fā)入賬，不再參與終端銷售。

這種模式對(duì)品牌商來(lái)說(shuō)成本低、風(fēng)險(xiǎn)小，使得企業(yè)快速擴(kuò)張成為可能，但缺點(diǎn)是導(dǎo)致品牌商對(duì)產(chǎn)品的銷售終端和價(jià)格幾無(wú)控制，也遠(yuǎn)離了消費(fèi)者的真實(shí)需求。

2009年是李寧公司最輝煌的時(shí)候，受益于奧運(yùn)等因素，當(dāng)年李寧在中國(guó)市場(chǎng)超過(guò)了阿迪達(dá)斯，增速達(dá)25.4%，而同年的行業(yè)平均增長(zhǎng)率為12%。但問(wèn)題在于，貨不在消費(fèi)者手上而是在經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)里。

山東一名經(jīng)銷商告訴《財(cái)經(jīng)》記者，當(dāng)時(shí)李寧公司甚至要求“要按不同的人流方向開店”，平均每一季度的訂單都要求增長(zhǎng)15%，如果經(jīng)銷商反對(duì)，那么在同一街區(qū)很快就會(huì)開出一家新的李寧店來(lái)?yè)屔狻?009年，李寧門店達(dá)到7249間，但有15%左右的經(jīng)銷商實(shí)際只控制一家門店，批發(fā)的意義幾不存在。

這種以瘋狂開店、向渠道不斷壓貨為核心的簡(jiǎn)單增長(zhǎng)方式，是李寧當(dāng)時(shí)成功的關(guān)鍵。但渠道壓力亦由此沉積。李寧本人也曾反思，過(guò)去的增長(zhǎng)方式比較初級(jí)，并且?guī)?lái)了惡性競(jìng)爭(zhēng)和供大于求。

危機(jī)終于出現(xiàn)。導(dǎo)火索源自李寧市場(chǎng)份額超越阿迪達(dá)斯所釋放出來(lái)的錯(cuò)誤信號(hào)，這讓公司管理層認(rèn)為民眾的消費(fèi)心理已經(jīng)趨向成熟，不再一味追求國(guó)際品牌。2010年，以啟用新標(biāo)識(shí)為標(biāo)志，管理層拋出品牌重塑戰(zhàn)略，推出“90后李寧”概念。在抉擇不定該換何種新標(biāo)時(shí)，公司召開董事會(huì)，在桌上擺四個(gè)備選的LOGO，讓李寧來(lái)“出個(gè)主意”。望著桌上的備選標(biāo)識(shí)，這位許久不在公司露面的創(chuàng)始人說(shuō)：“今天能不能不選？我腰痛。”

品牌重塑戰(zhàn)略進(jìn)一步加劇了渠道的庫(kù)存壓力。換標(biāo)，一方面增加了新庫(kù)存，另一方面令老庫(kù)存更無(wú)出路，與此同時(shí)，新的產(chǎn)品定位和新開的店鋪又不受歡迎。一時(shí)之間，李寧公司的整個(gè)經(jīng)銷體系慌不擇路。

李寧的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們乘機(jī)而上。2010年，李寧盈利首次被安踏超過(guò)。但服裝零售專家馬崗對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示，安踏并不值得借鑒，因早年對(duì)渠道管控較為嚴(yán)格的安踏在擴(kuò)張時(shí)期延續(xù)了李寧的老模式，即盲目地開店和壓貨。2010年，安踏門店數(shù)量增加了958家，遠(yuǎn)高于李寧，并在2011年提出更激進(jìn)的“萬(wàn)店計(jì)劃”。

到2012年，已不是李寧一家公司的問(wèn)題，而是國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)整體出現(xiàn)了徘徊不前、低迷不振的不良現(xiàn)象。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾的需求不旺是一方面原因，但對(duì)國(guó)內(nèi)品牌來(lái)說(shuō)，“李寧模式”是困境根源，因?yàn)榇蟛糠謽I(yè)績(jī)下滑的運(yùn)動(dòng)品牌均由渠道的惡性擴(kuò)張導(dǎo)致。

2012年安踏、361度、匹克等公司業(yè)績(jī)均出現(xiàn)了下跌。安踏2012年?duì)I業(yè)收入同比下降14.4%，而存貨則較2011年增長(zhǎng)了11.17%；361度2012年利潤(rùn)同比下滑了38%；匹克去年關(guān)店達(dá)千余家。

面對(duì)庫(kù)存，多數(shù)運(yùn)動(dòng)服裝公司的辦法都是打折、關(guān)店、開工廠店，但他們很快發(fā)現(xiàn)，舊的庫(kù)存清理掉，新的庫(kù)存又來(lái)了，該怎么根治？國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌商業(yè)模式的締造者——李寧公司已做了兩年變革。