CEO更替率創(chuàng)新高

近日，全球管理咨詢公司博斯發(fā)布的CEO調(diào)查顯示，在計劃內(nèi)的CEO更替率創(chuàng)歷史新高：2012年，全球規(guī)模最大的2500家上市企業(yè)非常積極地尋求滿足各自需求的高管，CEO的更替率高達15%，超過2011年14.2%的更替率，這是該調(diào)查進行13年來第二高的CEO更替率，僅次于2005年（15.3%）。而2012年中國企業(yè)的CEO更替率為8.1%，與2007-2011年5.5%的更替率相比，更替率增長47.2%。調(diào)查結(jié)果還表明： 1.企業(yè)更積極地對待CEO更替流程。企業(yè)正仔細制訂規(guī)劃，確保所需的領(lǐng)導到位。2012年計劃內(nèi)更替占到總更替的72%（高于2011年的69%）。2.女性CEO的比例在2012年微幅上升。在2012年新任CEO中，僅有15位為女性，占整個群體的5%。3. 大多數(shù)企業(yè)的新任CEO為內(nèi)部提拔。中國企業(yè)中64%的新任CEO為內(nèi)部提拔。4.企業(yè)傾向于提拔其總部所在國的本土人士擔任領(lǐng)導。在2012年僅有15%的中國企業(yè)聘用了具有國際工作經(jīng)驗的CEO，在所有國家中排名最后。

別讓戰(zhàn)略成為規(guī)劃

人們說“我們要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃”的次數(shù)遠遠超過“我們要制訂戰(zhàn)略”，因為大多數(shù)人把戰(zhàn)略作為寫作計劃文檔的練習，一大張和資源分配相關(guān)聯(lián)的行動時間表罷了。然而那些行動本身才該被稱為“戰(zhàn)略”，每個行動方案是一項戰(zhàn)略，而規(guī)劃是有組織的戰(zhàn)略列表。戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算有何不同？絕大多數(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃都不過是添油加醋后的預(yù)算，這可能是因為在大多數(shù)組織里財務(wù)部門深度介入戰(zhàn)略過程的緣故吧。要使戰(zhàn)略更有趣，為公司在行業(yè)定位創(chuàng)造可持續(xù)的相對優(yōu)勢，帶來豐厚的財政回報。當然，戰(zhàn)略的執(zhí)行離不開方案、投資和預(yù)算。但在開始動手前，你需要關(guān)注把所有方案捏合在一起的戰(zhàn)略，單純對一項給定的業(yè)務(wù)制定戰(zhàn)略，而不是一組策略。它是一個集成的選擇集合：我們的愿景是什么？在哪里玩？怎么贏？什么功能需要到位？什么管理系統(tǒng)必須實行？這告訴你什么舉措有意義，能否產(chǎn)生你真正想要的結(jié)果。

內(nèi)向型領(lǐng)導的優(yōu)勢

在一般人眼中，領(lǐng)導者就應(yīng)該充滿魅力，健談、果斷、熱情，而這些都是外向者的典型特征。大家普遍認為，性格內(nèi)向的人不是當領(lǐng)導的料。然而，美國《管理學會雜志》最近發(fā)表的一項研究指出，若從實際業(yè)績來看，內(nèi)向者要比外向者更善于領(lǐng)導主動型員工。該研究收集的證據(jù)表明內(nèi)向者往往更體貼，更善解人意，更能容納不同觀點。他們善于傾聽，愿意通過一對一的勸說來打動人心。他們也更嚴于律己，對自我的評價較為現(xiàn)實。按照邁爾斯·布里格斯性格分類法，內(nèi)向型性格是一種轉(zhuǎn)向自己的內(nèi)心、從內(nèi)在的思想和觀念中汲取能量的傾向；而外向型性格則傾向于從自身以外的人和事物中汲取能量。研究表明，性格內(nèi)向的兒童更注意評價周圍的環(huán)境，更謹慎并且認真負責，對信息的吸收更全面，由此產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)思維也更多，做事情準確度更高，更聚精會神。

如何“監(jiān)視”客戶

當客戶發(fā)生改變的時候，他們的需求也會發(fā)生改變，他們可能會更關(guān)心自己而不是將情況告訴你。所以，更好的辦法是制訂一個定期的客戶跟蹤計劃：1.檢查關(guān)于你的主要客戶的重大新聞。如果你第一時間了解到你的客戶發(fā)生了什么事，就能夠知道對你同客戶的關(guān)系意味著什么，這就需要建立起一個新聞源，讓它在客戶的名稱出現(xiàn)在“互聯(lián)網(wǎng)雷達”上的時候提醒你。2.檢查你的客戶的新聞稿。新聞稿是你對每個客戶的基本跟蹤機制，因為它們說明并簡要介紹了新產(chǎn)品、新舉措、人事變動和財務(wù)里程碑。3.檢查你的客戶的“招聘”頁面。一家客戶的“空缺工作職位”的頁面是你觀察這家企業(yè)的秘密窗口。越來越多的職位空缺意味著這家企業(yè)意圖擴張，而空缺職位不斷減少則是收縮的信號。而工作描述通常會詳細描述所需要的技能，這也就暗示了未來的產(chǎn)品策略。

企業(yè)充滿活力的三種方法

面對日益激烈的市場競爭，越來越多的企業(yè)努力改進每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)，以求提高績效。然而，大部分公司在前進的道路上步履蹣跚，甚至在很長一段時間沒有任何進步。追根溯源，問題不在于各個公司制訂的革新計劃上，而是很多公司把變革的全部重擔壓在少數(shù)幾個人肩上。只有各個職能部門、工藝流程環(huán)節(jié)和其中的每一個員工都能積極投身于企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的洪流中，整個企業(yè)才能迸發(fā)出巨大的活力。然而，能夠真正實現(xiàn)這一目標的公司卻非常少，原因是這些公司從來都沒有徹底弄清楚到底哪些因素可以帶來持續(xù)不斷的根本性變革。讓企業(yè)充滿活力并保持健康的三種有效方法：一是讓員工全面參與企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的各項工作；二是帶領(lǐng)企業(yè)走一條獨具特色的道路，強化企業(yè)的凝聚力和經(jīng)營重心；三是向員工灌輸心靈法則，塑造員工與眾不同的行為方式，并幫助他們保持各自的行為特色。

慎用視頻公告

華盛頓大學的弗蘭克·霍奇主持的一項實驗顯示，當企業(yè)遭遇重大失誤時，他們通過視頻公告對潛在投資者產(chǎn)生的負面效應(yīng)，是發(fā)布文字稿的兩倍。在這項實驗中，實驗者詢問一群職業(yè)經(jīng)理人：如果面對一家財務(wù)記錄良好的虛擬公司，你們愿意投資的金額是多少？緊接著，在獲知這家公司被迫重新發(fā)布的財務(wù)報表后，這些經(jīng)理人又被問了同樣的問題。結(jié)果顯示，通過文字稿得知消息的經(jīng)理人投資金額平均降幅為13%，而那些看到視頻公告的經(jīng)理人投資金額平均降幅則達到26%?；羝娣Q，當人的主觀因素主導判斷時，企業(yè)需要慎用影響力更大的視頻。

新產(chǎn)品讓對手獲利

當一家公司推出新產(chǎn)品時，其競爭對手往往會采取措施，阻止新產(chǎn)品蠶食自己的銷售額。應(yīng)對的措施可能包括：加大營銷力度，向分銷商提供折扣，游說政府推出法規(guī)，阻止競爭對手擴張。但是，近期學者拉斐爾·托馬森卻指出，很多情況下，這些舉動具有誤導性。從常理上看，競爭對手推出新產(chǎn)品會損害公司利潤，但研究顯示，即便沒有想方設(shè)法削弱對手銷量，公司利潤有時也會隨競爭對手推出新產(chǎn)品而增加。背后的邏輯非常簡單：當一家公司拓展新產(chǎn)品線時，往往會提高現(xiàn)有產(chǎn)品的價格。此舉或許是為了讓新產(chǎn)品的價格顯得更便宜一些，因而更具吸引力，或是利用客戶看重更豐富產(chǎn)品種類的心理。當該公司調(diào)整定價時，競爭對手也可以跟進，從而避免了因提價而流失顧客的風險。

實時信息的悖論

郵件、社交媒體更新通知、新短信，手機響個不停，你與世界隨時同步。智能手機在手，只要愿意，你可以知道所有正在發(fā)生的事情。然而，知名財經(jīng)作者艾里克·謝爾曼卻指出，時刻保持響應(yīng)狀態(tài)并非好事，對于企業(yè)主或者其他任何崗位的人來說，有時候少即是多，面對誘惑多多的互聯(lián)網(wǎng)，更是如此。你越想隨時隨地控制業(yè)務(wù)流程，失控的風險就越大。如果你能放松手里的韁繩，看看這匹馬究竟會跑到哪里去，你就會發(fā)現(xiàn)流程本身其實是會自我調(diào)整和優(yōu)化的，可以減少給員工施加不必要的壓力，不必時時刻刻都像監(jiān)工似的工作。實時管理所帶來的矛盾正在于此。沒錯，這種做法可以解決一些問題，但是也會使公司內(nèi)部陷入過分緊張之中。所以，重新思考一下，你到底需要什么樣的實時管理，在何種頻率上保持響應(yīng)比較合適，別老在意那些總也擺脫不掉的小問題，公司的長期戰(zhàn)略并不在此。