陸傳英 慕然

企業(yè)在新生代員工的管理中會(huì)遇到哪些問題？各行各業(yè)各類型的知名企業(yè)又是如何破解這些難題的？本文提供管理新生代員工的四條良策，并逐一盤點(diǎn)這些理念在制造、地產(chǎn)、餐飲、互聯(lián)網(wǎng)、快消品等眾多行業(yè)企業(yè)中分別是如何實(shí)現(xiàn)的。

良策一：大膽啟用新生代經(jīng)理

面臨問題：

很多85、90后員工經(jīng)常抱怨自己只能從事簡單重復(fù)的工作，感覺自己的才能無法充分發(fā)揮。

成功企業(yè)：

萬科、麥當(dāng)勞。

解決之道：

針對(duì)新生代渴望被重視、被尊重，喜歡從事挑戰(zhàn)性工作的特點(diǎn)，萬科的做法是大膽啟用。萬科在對(duì)新生代員工進(jìn)行入職培訓(xùn)時(shí)，不僅僅是教他們掌握所在崗位的必備技能，而是給他們一個(gè)萬科通用的資質(zhì)模型，其中不僅包括定性的描述，還有具體的行為要求和指標(biāo)。這個(gè)資質(zhì)模型在培訓(xùn)、考核評(píng)價(jià)中都會(huì)被用上，根據(jù)這個(gè)模型，新生代員工就可以按圖索驥地找到自身的發(fā)展路徑。

培訓(xùn)結(jié)束后，新生代員工會(huì)被輸送到全國各地的子公司。而在這里，他們會(huì)感到非常受重視，因?yàn)槿f科的管理層非常鼓勵(lì)一線公司大膽地啟用一些新生代員工，很多新人在就職幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)就會(huì)接手一些大型項(xiàng)目。

為進(jìn)一步激發(fā)新生代的積極性，萬科還建立了創(chuàng)新聯(lián)盟，該聯(lián)盟由無邊界的跨部門小組、不同專業(yè)不同崗位組成，每年要提出一些創(chuàng)新提案。這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)方式或者管理模式時(shí)，提出人就可以得到高額的獎(jiǎng)勵(lì)。

此外，萬科還有一項(xiàng)提拔新生代員工的重要舉措被稱作“大雁行動(dòng)”。所謂“大雁”，就是新生代員工中表現(xiàn)出色、業(yè)績優(yōu)秀者，他們可能是專業(yè)方面的好手，也可能是在其他方面有能力或發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人。如果出現(xiàn)崗位空缺，公司就會(huì)從“大雁”中提拔培養(yǎng)新經(jīng)理，并在他們工作兩三年后，將他們集中在總部進(jìn)行一次為期一年的培訓(xùn)，培養(yǎng)他們成為資深經(jīng)理。

作為500強(qiáng)企業(yè)之一的麥當(dāng)勞同樣重視對(duì)新生代經(jīng)理的培養(yǎng)。2012年麥當(dāng)勞中國第一次推出了針對(duì)90后畢業(yè)生的“快速發(fā)展計(jì)劃”，在校園招聘中挑選出200名剛畢業(yè)的大學(xué)生作為見習(xí)經(jīng)理，為他們量身定制了培訓(xùn)計(jì)劃。按照計(jì)劃，應(yīng)屆畢業(yè)生在兩年內(nèi)就能夠獨(dú)立管理一家麥當(dāng)勞餐廳的運(yùn)營；在逐級(jí)配套的全球化系統(tǒng)培訓(xùn)支持下，他們?cè)诋厴I(yè)五年內(nèi)就有機(jī)會(huì)成為管理30家餐廳的營運(yùn)經(jīng)理，并繼續(xù)向上晉升成為營運(yùn)總監(jiān)，甚至區(qū)域總經(jīng)理。

麥當(dāng)勞還有一系列創(chuàng)新的特色激勵(lì)項(xiàng)目，如總裁獎(jiǎng)、全國餐廳經(jīng)理年會(huì)等，讓優(yōu)秀的新生代員工有了自我展示的平臺(tái)，幫助他們找到職業(yè)上升的通道。

良策二：彈性化管理新生代員工

面臨問題：

新生代員工表現(xiàn)得非常自我，他們討厭規(guī)矩，不喜歡被命令，要求有更多的自主空間。

成功企業(yè)：

寶潔、騰訊。

解決之道：

寶潔公司的彈性化管理體現(xiàn)在三個(gè)方面。

第一是工作機(jī)制創(chuàng)新，給予新生代員工不斷成長的機(jī)會(huì)，各層級(jí)員工的工作內(nèi)容都要有突破性的部分。

第二是溝通方式多樣化。為避免集中在會(huì)議室開會(huì)帶給新生代員工的無聊感，寶潔的很多培訓(xùn)或者會(huì)議都用視頻錄像形式，員工可以自行在電腦上點(diǎn)擊去進(jìn)行觀看。

第三是彈性工作制。只要能夠保證從上午十點(diǎn)到下午四點(diǎn)的核心工作階段，具體的上下班時(shí)間并無限制，可以由員工自己彈性安排。這使習(xí)慣晚睡晚起的年輕一代有著情感上的認(rèn)同感和歸屬感。另外，寶潔還實(shí)施了一項(xiàng)“在家工作”政策，工作超過兩年的員工，在工作性質(zhì)允許的情況下每周可以選擇一天在家上班，這不僅解決了讓人頭疼的交通問題，也充分節(jié)省上下班時(shí)間，讓工作更有效率，同時(shí)也有了更多的自由支配空間?！皞€(gè)人離開”假期也是寶潔的一大福利。凡在公司工作超過一年以上的職員，可以因個(gè)人的任何理由，每3 年要求1 個(gè)月，或者每7 年要求3 個(gè)月的個(gè)人離開。

與寶潔的彈性工作制相類似卻又有所不同的是騰訊的“去條框化”。作為一家有著一半80后員工的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，騰訊沒有像大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)那樣將規(guī)章制度張貼在墻上，而是將前臺(tái)、過道兩側(cè)、甚至大廈的電梯等公共空間利用起來，用一組組以QQ企鵝為主角的漫畫將公司倡導(dǎo)的文化一一呈現(xiàn)。為此，騰訊還正式成立了一個(gè)跨功能的團(tuán)隊(duì)“文化委員會(huì)”，由總裁馬化騰親自督陣，主要任務(wù)就是讓文化實(shí)現(xiàn)規(guī)章制度之外的教育。

良策三：親情文化感染新生代員工

面臨問題：

流動(dòng)性高是新生代員工的普遍表現(xiàn)。相比60、70后的管理者，85、90后的新生代員工表現(xiàn)得浮躁、沒有責(zé)任心、缺乏安全感。

代表企業(yè)：

聯(lián)想集團(tuán)、海底撈、星巴克。

解決之道：

新生代員工的流動(dòng)問題源于新生代員工對(duì)企業(yè)的文化認(rèn)同感和歸屬感不強(qiáng)。海底撈、星巴克和聯(lián)想集團(tuán)就在打造親情平等的文化上下足了功夫。

海底撈火鍋的員工有一半以上是85后和90后，其員工的流失率卻僅為1 0 %左右，遠(yuǎn)低于國內(nèi)餐飲業(yè)28 .6%的平均流動(dòng)率。曾有研究生導(dǎo)師調(diào)查發(fā)現(xiàn)，海底撈服務(wù)員對(duì)職業(yè)的認(rèn)同感，竟遠(yuǎn)高于MBA學(xué)生。

海底撈采取的形式是親情化和人性化管理：凡在海底撈工作滿三年，員工子女可享受每年2000～5000元不等的教育補(bǔ)貼；30萬以下的開支，各分店店長就可做主；來來回回穿梭的普通員工也可以決定贈(zèng)送果盤或零食，一旦顧客提出不滿，甚至能直接打折、免單；店長離職，贈(zèng)送最高8萬的安置費(fèi)，大區(qū)經(jīng)理離開則送一家火鍋店，哪怕他們只上任了一天。

與海底撈類似，星巴克的員工也是只拿著與行業(yè)持平的薪資，卻有著相當(dāng)高的職業(yè)幸福指數(shù)。其中一個(gè)細(xì)節(jié)就是在星巴克內(nèi)部沒有所謂領(lǐng)導(dǎo)和同事的稱呼，大家你我皆稱為“伙伴”。也許有人對(duì)稱謂的改變不以為然，但其實(shí)這在無形中傳遞了一種理念，就是對(duì)員工的尊重。星巴克總裁舒爾茨曾在國內(nèi)各大高校的招聘現(xiàn)場大打親情牌地說道：“在星巴克，無論是CEO還是底層員工，每個(gè)人都被尊重?！?/p>

同樣為適應(yīng)新生代員工心理而提倡稱謂無“總”的還有聯(lián)想集團(tuán)。聯(lián)想規(guī)定，公司無論總裁還是普通員工，名字為三個(gè)字則叫后兩個(gè)字，名字為兩個(gè)字則直呼其名，不允許稱呼“總”， 否則罰款50～100元。據(jù)稱，聯(lián)想此舉就是要推行一種親情文化，打破上下級(jí)的等級(jí)味道，營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的企業(yè)文化氛圍。

無論是海底撈、星巴克還是聯(lián)想集團(tuán)的管理方式，打造親情文化、把員工放在首位的管理思想充分滿足了新生代員工渴望被尊重的要求，對(duì)他們的管理自然也就水到渠成。

良策四：緩解新生代員工各方面壓力

面臨問題：

在年輕人中，“亞歷山大”已經(jīng)不是一個(gè)新鮮詞匯。相比60、70后員工，新生代員工確實(shí)在工作、生活和情感上都背負(fù)了更大的壓力。這也成為影響他們工作狀態(tài)的重要因素。

代表企業(yè)：

寶鋼、明基、中鐵四局。

解決之道：

對(duì)新生代員工進(jìn)行培養(yǎng)的同時(shí)不給他們施加過多的壓力，及時(shí)幫助他們排憂解難是企業(yè)幫助新生代員工緩解壓力的一大法寶。作為現(xiàn)代化的大型國企，寶鋼集團(tuán)與新生代員工溝通并幫助他們減輕壓力的方式既體現(xiàn)了優(yōu)良的傳統(tǒng)，又不失現(xiàn)代手段。集團(tuán)組織團(tuán)支部、各團(tuán)小組利用公司論壇BBS、MSN、QQ群等多個(gè)虛擬平臺(tái)以及座談會(huì)、專題交流會(huì)等工作形式進(jìn)行多輪研討。同時(shí)，寶鋼還專門定期開設(shè)80后黨支部書記培訓(xùn)班，組織這些在基層工作的新生代員工進(jìn)行學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，以全脫產(chǎn)的方式，為他們量身定制了八大課程，以幫助他們迅速成長，成為寶鋼事業(yè)的接班人。

與寶鋼相比，同樣是大型國企的中鐵四局則顯得更為實(shí)際。中鐵四局五公司針對(duì)新生代員工工作條件困難、業(yè)余生活困難、找對(duì)象困難這“老三難”問題，在學(xué)歷培訓(xùn)上大開綠燈，在業(yè)余生活上大力開展符合年輕人健康成長的活動(dòng)，在找對(duì)象問題上牽線搭橋，給兩地分居的員工提供團(tuán)聚機(jī)會(huì)，從根本上解決他們的后顧之憂，使他們安心本職，讓“新生部落”在重點(diǎn)項(xiàng)目上大顯身手。

而臺(tái)企明基集團(tuán)減輕員工心理壓力的做法則是避免直接指責(zé)和懲罰。新生代員工由于自尊心極強(qiáng)，通常非常接受不了直接的批評(píng)。很多時(shí)候，直接指責(zé)新生代只能帶來兩個(gè)后果：不是招來他們的憤憤不平，就是引起他們的糾結(jié)萬分。

因此，明基采取的方式是為每個(gè)分配到地方分公司的新生代員工指派一名輔導(dǎo)員。在每個(gè)月的全國性橫向考評(píng)中，如果遇到新人在工作中發(fā)生錯(cuò)誤或者成長效果不理想，新人不會(huì)受到指責(zé)，而他的輔導(dǎo)員和所在的分公司將承擔(dān)這份責(zé)任，并計(jì)入輔導(dǎo)員和分公司的業(yè)績考評(píng)中。這樣無論是分公司的主管還是輔導(dǎo)員都會(huì)相當(dāng)注意對(duì)新人的輔導(dǎo)，而新人自身對(duì)管理者的態(tài)度也從對(duì)立走向共贏。