鄭劍

一、巨化集團公司物流管理現(xiàn)狀分析

1、巨化集團公司基本概況

巨化集團公司是一家成立于1958年的化工聯(lián)合企業(yè)，下屬分子公司眾多，其中專業(yè)從事物流業(yè)務的主要有三家，包括：

（1）物資裝備分公司（簡稱物裝分公司）：專業(yè)從事集團大宗原材料及輔料采購、部分貿易業(yè)務以及部分倉儲集中管理。

（2）鐵路運輸分公司：承擔集團鐵路運輸業(yè)務及自有鐵路專用線的管理。

（3）汽車運輸分公司：承擔集團汽車運輸業(yè)務及車隊管理。

2、公司產(chǎn)品基本情況

（1）甲烷氯化物：該系列產(chǎn)品主要應用于醫(yī)藥、清洗、制冷劑等行業(yè)。

（2）氟制冷劑：主要應用于制冷、含氟滅火劑、氟塑料、氟橡膠原料等。

（3）氟聚合物：廣泛應用于生產(chǎn)工程塑料、新型材料等行業(yè)。

（4）氯堿產(chǎn)品：主要應用于化纖、印染、塑料制品、電線電纜、復合包裝材料、農(nóng)藥等，還應用于氟化工、高分子材料的基礎原料。

（5）石油化工產(chǎn)品：用于油漆、農(nóng)藥、染料等的生產(chǎn)。

3、公司主要采購品類別

巨化集團公司主要采購原輔材料和設備類別情況如表1和表2所示。

（1）采購管理

巨化集團公司所有采購的物料分為兩大類。一是生產(chǎn)性直接使用的原燃料材料等；二是基建項目所需的設備、材料。

采購原則有兩類：一是就近采購的原則。巨化集團公司生產(chǎn)需要的主要原材料中，螢石、高硫高鐵等在浙江當?shù)鼗蚓徒》葜T如江西、福建等地供應商基本能滿足供應。二是定點采購的原則。這里主要是針對大宗原材料或動力輔料的采購，在合格供應商中定點采購，簽訂年度采購合同。

建立穩(wěn)定可靠的供應商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應。巨化的產(chǎn)品品種相當多，產(chǎn)品生產(chǎn)工藝復雜，產(chǎn)品配方成分也成千上萬。因此，巨化需要采購的原材料品種相對較多而批量不等，是巨化集團公司采購的特點。同樣，巨化供應商的數(shù)量也很多，每月有合同關系的供應商多達1000家。公司對供應商建立了供應商檔案，建立了供應商的選擇、評價和考核體系。

（2） 銷售物流管理

巨化集團公司產(chǎn)成品發(fā)運包括客戶自提和送貨上門兩種，送貨上門的運輸任務多數(shù)由集團公司鐵路運輸分公司和汽車運輸公司承擔，運輸方式主要為公路和鐵路。

（3） 倉儲管理

巨化物流倉儲基地是區(qū)域性服務設施，擁有較大規(guī)模的倉儲能力及作業(yè)設施。目前，儲備常用物資一萬余種，有先進的電子計量檢測設備，先進的ERP系統(tǒng)（德國SAP軟件）和高效的計算機信息網(wǎng)絡，實現(xiàn)了24小時電子化配送與“一站式”倉儲配送承諾服務制，可滿足不同客戶的需求。

二、巨化物流管理主要問題

1、企業(yè)體制與市場化機制不夠匹配。老牌的國有化工企業(yè)，無論是組織設置、職能分工、資金管控，還是風險意識、服務意識、競爭意識、創(chuàng)新意識都受計劃經(jīng)濟影響較深，與現(xiàn)在物流行業(yè)發(fā)展的要求存在差距。

2、分散型管控模式導致利益多元化。分散型的經(jīng)營管理模式和多元化的利益機制，導致業(yè)務不斷被分割，整體優(yōu)勢不斷被弱化。

3、采購多頭難控制。尤其是輔料采購管理控制較弱，產(chǎn)生大量呆滯品。

三、提升巨化集團公司物流管理

巨化物流管理提升主要從完善供應商管理、采購管理、供應鏈管理三方面考慮。

1、供應商應具備的基本條件

對于巨化眾多供應需求而言，供應商的標準差別很大，但從共性上來看，需要具備以下基本條件：

（1）企業(yè)生產(chǎn)能力強：產(chǎn)量高、規(guī)模大、生產(chǎn)歷史長、經(jīng)驗豐富、生產(chǎn)設備好。

（2）企業(yè)技術水平高：生產(chǎn)技術先進、設計能力和開發(fā)能力強，生產(chǎn)設備先進，產(chǎn)品的技術含量高，達到國內先進水平。

（3）企業(yè)管理水平高：要有一個高水平的生產(chǎn)管理系統(tǒng)；還要有一個有力的、具體落實的質量管理保障體系。

2、供應商選擇方法

選擇供應商的方法。首先建立合格供應商庫，在合格供應商中選擇供應商，常用的方法主要有兩類：一是考核選擇，二是招標選擇?？己诉x擇就是在對供應商充分調查了解的基礎上，再進行認真考核、分析比較而選擇供應商的方式。招標選擇是通過招投標的方式選擇供應商。

四、采購管理提升

1、確定采購目標

根據(jù)巨化集團公司的總體經(jīng)營目標確定采購目標為：實現(xiàn)即時準確的采購，滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要，降低采購費用，提高經(jīng)濟效益。根據(jù)采購總目標，可制定采購的具體目標。

2、收集采購信息

信息是采購決策的依據(jù)，信息的可靠性決定采購決策的正確性。信息按來源不同分為：（1）外部信息：宏觀的法律、經(jīng)濟政策。了解《合同法》、《反不正當競爭法》、《商標法》等，掌握國家的價格政策、產(chǎn)業(yè)政策、外貿政策、貨源信息等。（2）企業(yè)內部信息：物資需求情況。根據(jù)銷售計劃、生產(chǎn)計劃制定需求計劃。

3、執(zhí)行采購功能

采購功能包括詢價、比價、議價及訂購。采購人員應根據(jù)采購計劃向供應商準確說明采購物品的規(guī)格和質量要求，提供本企業(yè)的驗收標準，與供應商談判價格、付款方式、運輸方式、交貨方式、交貨日期及售后服務。在采購過程中，要樹立全成本的概念，不能僅局限于單價，必須綜合考慮付款方式，售后服務及其他一些不可見的成本。采購人員要提高素質，運用不同的議價技巧，爭取最佳付款方式，選擇有價格優(yōu)勢的運輸公司或改變運輸方式等辦法來降低成本。

4、追蹤采購進度

在對供應商的產(chǎn)品質量要求上，應強調適合和穩(wěn)定。我們必須考察供應商是否有一套有效執(zhí)行的產(chǎn)品檢驗制度。一旦發(fā)生質量事故，向供應商索賠處理是必要的，但關鍵的是要關注供應商如何預防和糾正質量事故，要在其預防措施執(zhí)行到位后，才能再下第二批定單。

督促供應商按期交貨也是采購管理的一個重要方面。企業(yè)的生產(chǎn)是面向市場以銷定產(chǎn)，能否準時交貨是我們信譽的保證，因此必須準時獲得原料如期生產(chǎn)?？疾旃痰慕回浤芰Γ艘私夤痰墓芾碇贫韧?，還要了解供應商產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、生產(chǎn)能力以及財務能力。

五、供應鏈管理提升

1、供應鏈管理范圍

供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：供應、生產(chǎn)計劃、物流、需求。

2、供應鏈管理決策因素

（1）復雜性：供應鏈是一個復雜的網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡是由具有不同沖突目標的成員和組織構成的。這意味著要為某個特定企業(yè)尋找最佳的供應鏈戰(zhàn)略會面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

（2）多變性：系統(tǒng)隨時間變化而變化也是一個重要的考慮因素。即使能夠準確地預測需求，計劃過程也需要考慮在一段時間內，由于季節(jié)波動、趨勢、廣告和促銷、競爭者的定價策略等因素引起的需求和成本參數(shù)的變化。最有效的供應鏈管理戰(zhàn)略，就是使系統(tǒng)成本達到最小和滿足顧客需求的戰(zhàn)略。

（3）短命性：產(chǎn)品的壽命期越來越短是許多供應鏈管理中的新問題，尤其在高技術產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品的壽命周期正在變得越來越短。同時，在這些行業(yè)中，產(chǎn)品的快速增加使預測某一特定產(chǎn)品的需求變得越來越難。

（4）競爭性：成本和服務水平，是供應鏈管理中的兩個關鍵要素。在高技術產(chǎn)業(yè)中，大多數(shù)制造商采用同樣的供應鏈和相同的技術，企業(yè)在成本和服務水平方面進行競爭，而供應鏈管理可能是決定企業(yè)成敗的惟一重要的因素。

（5）層次性：供應鏈管理涉及許多方面，從戰(zhàn)略層次到戰(zhàn)術層次一直到作業(yè)層次。戰(zhàn)略層處理的是對公司有著長遠影響的決策。戰(zhàn)術層處理的決策一般每季度或每年都要進行更新。作業(yè)層的活動指日常決策。

3、供應鏈信息化

供應鏈信息化能夠實現(xiàn)供應鏈的集成、及時和有效管理，巨化集團公司供應鏈信息化系統(tǒng)的框架，涵蓋了從物料需求計劃的生成，供應商的選擇與評價，采購計劃的生成，采購訂單的執(zhí)行到采購貨物入庫的采購流程。

六、巨化集團公司物流支撐平臺研究

在對巨化集團物流管理提升路徑進行分析闡述后，還需要在物流管理方面搭建多個平臺以支撐整個物流業(yè)務的發(fā)展，并且通過這些平臺作用的發(fā)揮，提升集團物流產(chǎn)業(yè)的地位和運作能力，進而形成從企業(yè)物流向物流企業(yè)的轉變。

1、物流事業(yè)部組建

針對物流管理資源分散、難以整合的問題，集團公司應在適宜時候集成物流業(yè)務管理資源，重新構架物流業(yè)務組織架構。其中最重要的是組建物流事業(yè)部。對內職能定位：優(yōu)化內部供應鏈，實現(xiàn)經(jīng)濟保供保運。對外職能定位：拓展外部物流市場，開展第三方物流服務，培育物流產(chǎn)業(yè)，開辟利潤源泉。

2、供應鏈貿易平臺

供應鏈貿易是基于物流服務而向上下游客戶延伸物資供應的貿易模式，是供應鏈管理的重要環(huán)節(jié)。巨化物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展供應鏈貿易一方面保障集團生產(chǎn)物資的低成本供給（即保供），另一方面打造區(qū)域生產(chǎn)物資交易集聚市場，以獲取更多發(fā)展空間，最后利于聯(lián)動綜合物流板塊的發(fā)展。

3、發(fā)展思路

（1）以整合巨化集團物資供應為基礎，通過物流服務上下游客戶延伸開展供應鏈貿易服務。

（2）集聚生產(chǎn)物資、化工產(chǎn)品的生產(chǎn)商和貿易商，建設并打造若干個“四省邊界”最大、省內知名的供應基地或貿易市場，如浙西生產(chǎn)物資交易市場、化工產(chǎn)品交易市場、煤炭儲配基地等。

（3）培育、發(fā)展若干“四省邊界”最大、省內知名的大宗物資貿易實體，如煤炭貿易、鋼材貿易、甲醇貿易、油品貿易等。

（4）通過物流平臺、交易市場建設，形成“以流促貿、以貿帶流、流貿互進”的良性循環(huán)，逐步打造成特色的區(qū)域生產(chǎn)性服務基地。

4、采購供應模式升級

采購供應模式直接關系到供應鏈成本，進而影響集中采購的優(yōu)勢發(fā)揮和競爭能力的提升。

（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟采購模式。集中采購增加每單采購的業(yè)務量，以規(guī)模采購與供應商進行談判，建立戰(zhàn)略合作關系，從而取得優(yōu)惠價格、良好質量和售后服務。

（2）寄售模式。供應商按公司的要求在我們倉庫配置相應庫存，并由我方負責出入庫管理。當生產(chǎn)實際領用時，再與供應商結算，完成采購工作。

（3）品牌代理。以品牌和實際運作能力取得供應商的品牌代理權，一方面取得區(qū)域銷售權利，另一方面取得更多供應商的優(yōu)惠政策。

（4）供應商管理用戶庫存模式（VMI）。VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，對雙方來說都是最低成本、優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。

（5）循環(huán)采購模式。利用巨化集團的資源優(yōu)勢整合上下游的供應鏈，將分離的供應鏈整合成循環(huán)模式。供應鏈公司將煤炭、鐵礦石、物流提供給鋼鐵企業(yè)，鋼鐵企業(yè)提供供應鏈公司鋼材；供應鏈公司向裝備/配件供應商采購裝備和配件，同時提供鋼材原料和物流服務。

5、運輸平臺

功能定位

面向社會開放，為巨化及社會生產(chǎn)、運輸企業(yè)提供運輸配載服務的公共運輸平臺。主要具有以下功能：

（1）信息服務：建立運輸信息平臺，發(fā)布運輸資源和運力資源信息，撮合生產(chǎn)企業(yè)與運輸企業(yè)、運輸車輛的運輸業(yè)務交易；提供GPS運輸車輛信息跟蹤服務。

（2）配載服務：為生產(chǎn)企業(yè)承攬運輸服務，為運輸企業(yè)和車輛提供貨物配載服務。

（3）配套服務：為進入平臺的運輸企業(yè)和車輛提供倉儲、停車、修理、清洗、油品和零配件供應、代開發(fā)票、辦理保險、運費結算、協(xié)助事故處理、扶持和優(yōu)惠政策手續(xù)辦理、小額物流金融服務、物業(yè)等配套服務。

（4）管理服務：對進入平臺的運輸企業(yè)和車輛進行資質管理、信用管理，?；愤\輸安全環(huán)保指導與管理。引入政府行業(yè)管理部門，實行現(xiàn)場一條龍服務。

6、主要業(yè)務及盈利模式

（1）運輸平臺的主要業(yè)務

——信息服務業(yè)務。

——運輸配載業(yè)務。

——代開發(fā)票業(yè)務。

——場地、房屋、倉儲、汽車槽罐租賃業(yè)務。

——油品和零配件供應業(yè)務。

——小額物流金融業(yè)務。

（2）運輸平臺盈利模式

——運輸配載收益或交易服務費收益。

——會員費收益。初創(chuàng)時象征性收費，以后視增值服務內容的增加逐步增加收費。

——代開發(fā)票收益。

——油品和零配件供應收益。

——場地、房屋、倉儲、汽車槽罐租賃業(yè)務收益。

——小額物流金融業(yè)務收益。

——政策扶持和稅收優(yōu)惠收益。

七、結束語

化工物流作為巨化產(chǎn)業(yè)鏈重要環(huán)節(jié)，歷來受集團上下各級的高度關注。隨著巨化集團擴張，巨化集團先后組建了物裝分公司、汽運公司、鐵運公司等物流運營主體，并在化工運輸、倉儲、貿易方面積累了豐富經(jīng)驗，成為省內重要化工物流企業(yè)之一。但是，在物流業(yè)務運作過程中，集團公司也遇到了很多問題，如采購管理、供應商管理、銷售物流管理等業(yè)務領域，以及公司物流管理組織架構體系方面，這些問題制約了集團物流業(yè)務的發(fā)展，因此，進行物流管理提升勢在必行。