朱麗

“如果中國所有的服裝企業(yè)停業(yè)，僅庫存量也夠在服裝市場上銷售三年?！?012年，此觀點在網(wǎng)絡(luò)上流傳甚廣。

這不是危言聳聽！2012年，李寧、美邦、凡客等眾多服裝品牌經(jīng)歷了一場高庫存危機，42家上市服裝企業(yè)的存貨總量高達數(shù)百億元，存貨絕大多數(shù)為過季商品，這導致許多服裝企業(yè)的打折潮和關(guān)店潮興起一時，甚至還荒唐地催生了以解燃眉之急的“庫存清理公司”。

而當眾多服裝企業(yè)在庫存危機里掙扎的時候，七匹狼早已通過獨有的網(wǎng)絡(luò)分銷模式消化了庫存，活出了“狼的另一面”。

招安扶持

如狼一般的敏銳和迅捷，七匹狼早在2008年紡織服裝企業(yè)普陷危機之際，就已開始瞄準蓬勃興起的電子商務(wù)，并于同年6月在淘寶開設(shè)了七匹狼官方旗艦店，試圖在電商渠道開辟一塊新的疆土。但是在電商渠道如何系統(tǒng)地進行戰(zhàn)略布局，七匹狼當時并無可行的策略。

契機來自于2009年。當年淘寶開創(chuàng)的“雙11”促銷活動大肆鋪開，七匹狼也借此沾了網(wǎng)絡(luò)銷售的光，業(yè)績初見成效。此后，包括七匹狼在內(nèi)的很多品牌旗艦店被（淘寶）邀約：今后要加強直營店的功能，并提出了相應(yīng)的運營策略和指導建議。七匹狼開始認真思考電商到底該怎么做。

這時候問題卻來了。2010年“雙11”熱潮再起，又一次帶動了品牌商的快速增長。但與其他品牌商不同的是，七匹狼在網(wǎng)絡(luò)渠道已有參差不齊的分銷店存在，大多是線下經(jīng)銷商銷售尾貨的店鋪，有些已經(jīng)初具規(guī)模，并自發(fā)形成一方市場，這給七匹狼整合網(wǎng)絡(luò)渠道帶來很大困難，“如果不堵住分銷商，對七匹狼的渠道管控會構(gòu)成阻力?！逼咂ダ菍崢I(yè)股份有限公司電子商務(wù)中心總監(jiān)鐘濤對《中外管理》說。

一開始，七匹狼實行強硬的打壓政策，禁止分銷商在網(wǎng)上開分銷店，期望以此快速拉動旗艦店的增長，但卻事與愿違，就此與分銷商展開了一場拉鋸戰(zhàn)。后來七匹狼發(fā)現(xiàn)一些分銷店通過自己的努力，實現(xiàn)了很大的業(yè)績增長，便嘗試性地改變策略——“抓大放小，招安扶持”，開始重點培養(yǎng)大經(jīng)銷商。

七匹狼找來規(guī)模較大的店主進行意愿性約談，誰愿合作便給予官方授權(quán)，通過規(guī)范的經(jīng)銷商管理規(guī)則，將他們培養(yǎng)成為“正規(guī)軍”，從而更加從容地賣貨。2011年，七匹狼賦予這些分銷商合法身份，得到授權(quán)的分銷商在七匹狼的電商渠道上步入正軌。

現(xiàn)在，經(jīng)過四年的精心梳理，七匹狼的電商渠道體系更像一座金字塔：旗艦店在塔尖，中間是分銷商，而最下層則是專賣店及工廠店。

群狼戰(zhàn)術(shù)

旗艦店對于七匹狼電商的意義是信息發(fā)布和品牌推廣，它產(chǎn)生的銷量可能不是最大的，但是其新品的同步、價格和顧客購買體驗是“高高在上”的。而對于“收編”來的分銷商，承擔更多的分銷量則是他們今后的任務(wù)，七匹狼期待分銷商真正成為電商的主角。

被“招安扶持”的分銷商中，最終有七個實力強者脫穎而出，可是他們之間在款式和價格上仍存在“撞車”現(xiàn)象，此時對貨品的梳理和對分銷商的管控成為當務(wù)之急。為杜絕線上分銷商之間的渠道混戰(zhàn)，七匹狼制定了有序可控的管理規(guī)則：按照用戶族群進行品類與款式的差異化區(qū)分，每個分銷商握有自己擅長的品類，根據(jù)自己的強項去做諸如新品推廣、尾貨處理、數(shù)據(jù)營銷分析等不同業(yè)務(wù)。

七個分銷商“一人盯一個品類”，合起來則如同“七匹狼”開展群狼作戰(zhàn)，但不允許內(nèi)部出現(xiàn)惡性競爭?！拔覀儼阉醋鲆环N群狼戰(zhàn)術(shù)?！辩姖龍孕牛@是一場群策群力的營銷戰(zhàn)。

不過，每個分銷商在銷售過程中，都會掌握一個最優(yōu)的品類?！叭绻l家的褲子賣得好，銷量占到七匹狼褲子整體銷售的30%以上，我們將會重點扶持這一家，把褲子這個品類做到最好?！辩姖忉屨f。七匹狼商品部針對各分銷商的優(yōu)勢給予單獨的扶持，但是唯一遵循的是統(tǒng)一的價格政策和統(tǒng)一的政策體系。

價格統(tǒng)一對于分銷商是個不容妥協(xié)的硬指標。但是什么樣的政策才能激活電商渠道的動力，從而使分銷商也能越做越大？

七匹狼采用兩個辦法：一是多渠道配制，扶持分銷商向不同的平臺拓展，增強他們抵抗市場壓力的能力；二是單獨返點，鼓勵分銷商將自己有把握的品類全部買斷，并給予他們單獨的返點，為分銷商降低了成本。

小步快跑

經(jīng)過“招安扶持”和“群狼戰(zhàn)術(shù)”的渠道布局后，七匹狼的電商之路開始漸入佳境，從圈地步入深耕。

從2012年開始，七匹狼全力按照梳理后的電商渠道體系運作，并加大對分銷商的扶持力度，進一步釋放了他們的正能量，銷售業(yè)績一路突飛猛進。目前，在七匹狼的整體銷售中，電商渠道的銷售占比為5%。

“這叫做謹慎控制，小步快跑。”鐘濤欣慰地說。

對七匹狼而言，最興奮的果實則是通過電商解決了行業(yè)的本質(zhì)問題——庫存危機。在鐘濤看來，服裝企業(yè)做電商，最務(wù)實的就是變現(xiàn)庫存?！熬€下銷售新品，線上處理庫存”的嚴格界定，沒能讓七匹狼產(chǎn)生明顯渠道沖突，這使七匹狼的庫存僅僅在2012年上半年就下降30%以上?！半娚虒τ谙瘞齑媸且粭l優(yōu)質(zhì)渠道”，它正在驗證七匹狼最初的電商邏輯是正確的。

現(xiàn)在，鐘濤更愿意把電商定義為一種生態(tài)?！白鲭娚桃欢ㄒ鲂∽迦捍笫袌觯肋h不要做大族群大市場?！辩姖治稣f。如今，線上用戶越來越細分化，必然要求市場也越來越精準，七匹狼已成功裂變了針對不同年齡段定位的紅標、黑標、綠標、藍標、童裝、圣沃斯名士定制系列，這將成為電商細分市場的寶貴經(jīng)驗。

面對日益增長的以消費者為主體的個性化需求，七匹狼2013年更多考慮針對渠道的屬性進行細化，準備在C2B模式上開辟一條通暢的道路?！跋M者的需求就是我們的戰(zhàn)場?！辩姖?zhèn)定地說。

責任編輯：焦 晶