郭培宏

摘要：能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中勝出是每一家企業(yè)的夢(mèng)想。剖析市場(chǎng)上著名的企業(yè)，成功的根源都可以歸結(jié)到“人”。同樣，企業(yè)不能持續(xù)成功的原因也可以追溯到“人”。因此，文章以廈門太古飛機(jī)有限公司為例，對(duì)太古的人才戰(zhàn)略提出幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：人才戰(zhàn)略價(jià)值；薪酬體系；崗位輪換

中圖分類號(hào)：C961 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2013）11-0145-02

廈門太古飛機(jī)有限公司在未來五年的基本戰(zhàn)略是：集中發(fā)展基地維修（Base Maintenance）；包括波音B747-200、B747-300和B747-400的客機(jī)改貨機(jī)。在保證基地維修穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)上，與美國波音公司攜手，適度（試探性）介入航空制造業(yè)。根據(jù)這一戰(zhàn)略，結(jié)合公司目前存在的問題，在未來五年內(nèi)公司在人才戰(zhàn)略上應(yīng)該著重培養(yǎng)和留住一線技術(shù)人員（包括一線工程師和技術(shù)工人）以及能激發(fā)員工工作熱情的業(yè)務(wù)主管，同時(shí)培養(yǎng)和發(fā)掘高層繼任者。為此，本文作者提出以下八點(diǎn)建議：

1 盤點(diǎn)現(xiàn)有人才

按人才對(duì)公司戰(zhàn)略價(jià)值的高低和目前該人才在市場(chǎng)上的稀缺性對(duì)公司的現(xiàn)有人員進(jìn)行分類盤點(diǎn)，并對(duì)不同類別的員工采用不同的雇傭和留人方案，如圖1所示。重點(diǎn)留住那些公司想留的人，即目前市場(chǎng)上稀缺、對(duì)公司的戰(zhàn)略價(jià)值高的人才，見圖1的（2）所示。公司目前的員工如持牌工程師能激發(fā)員工工作熱情的業(yè)務(wù)主管或者是深受客戶敬重的一線員工，都屬于這一類人。

（1）低戰(zhàn)略價(jià)值、高稀缺性的人才盡量外包，以減少成本。

（2）高戰(zhàn)略價(jià)值、高稀缺性的核心人才盡量內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提升，以形成企業(yè)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并經(jīng)常與其溝通、交流，不斷加強(qiáng)關(guān)系。

（3）低戰(zhàn)略價(jià)值、低稀缺性的輔助性人才主要確立外包或短期合同等方式。

（4）高戰(zhàn)略價(jià)值、低稀缺性的通用人才主要通過勞動(dòng)契約確立勞動(dòng)關(guān)系。

2 建立“內(nèi)具公平性，外具競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系

進(jìn)行職位評(píng)估和薪酬的市場(chǎng)調(diào)查，建立“內(nèi)具公平性，外具競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系。薪酬市場(chǎng)調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)問題。目前公司處在快速發(fā)展階段，公司的長期戰(zhàn)略要求有大量的中高層次的技術(shù)人員（包括一線工程師、工程設(shè)計(jì)人員、懂技術(shù)的一線管理人員和技術(shù)工人），薪酬設(shè)計(jì)就要能吸引市場(chǎng)上的這批人才。公司這幾年的人才主要流向下列兩類企業(yè)： 第一類為有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè) （如國內(nèi)的飛機(jī)維修企業(yè)及各航空公司）；第二類為無明顯競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的外資企業(yè)（如GE公司、戴爾公司）。公司可以考慮委托專業(yè)的咨詢公司對(duì)上述兩類公司進(jìn)行調(diào)查，數(shù)據(jù)應(yīng)包括薪酬結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)金和福利情況、不同職位和不同級(jí)別的薪酬、薪資增長情況、長期激勵(lì)措施以及薪酬走勢(shì)分析等。

根據(jù)以上的對(duì)內(nèi)評(píng)估和對(duì)外調(diào)查的結(jié)果，調(diào)整和重構(gòu)公司薪酬體系，建立“內(nèi)具公平性，外具競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系。對(duì)于“核心人才”如持牌工程師，目前給他們支付“牌照津貼”，等到這種人才在市場(chǎng)上不再緊缺或者企業(yè)認(rèn)為他們已不再那么重要時(shí)，再停止支付這種特殊津貼。

3 為員工提供不同的職業(yè)通道

解決好“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的問題。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，這可以對(duì)企業(yè)中處于不同職位中的員工營造不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和人才激勵(lì)模式， 為企業(yè)針對(duì)不同層級(jí)不同工作類別的員工進(jìn)行有針對(duì)性的人力資源開發(fā)與管理奠定基礎(chǔ)，為員工核心技能及專長的提升指明方向和提供標(biāo)準(zhǔn)，也為企業(yè)按能力與業(yè)績回報(bào)員工創(chuàng)造公平公正的價(jià)值提供基礎(chǔ) （如圖2所示）。

4 設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目

完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和留住員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。為鼓勵(lì)員工長期穩(wěn)定地在太古工作，為公司的快速發(fā)展提供有力保障，除了按國家規(guī)定的福利項(xiàng)目外，公司已經(jīng)設(shè)立了“企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老金計(jì)劃”，以提高雇員的福利待遇，保障員工晚年的生活穩(wěn)定和幸福。作為員工福利的一部分，該項(xiàng)福利是對(duì)長期服務(wù)于公司的員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)，在一定的程度上有利于增加老員工對(duì)公司的忠誠度，但對(duì)新員工的激勵(lì)沒有很明顯的作用。基于目前公司現(xiàn)狀，除了該福利計(jì)劃外，公司可以根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些其他福利項(xiàng)目，如旅游、健康檢查、俱樂部會(huì)費(fèi)、 帶薪假期等，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取

所需。

5 招聘“合適”的人才而不是“一流”的人才

其實(shí)企業(yè)沒有必要給所有的崗位配備一流的人才，如果能把目光轉(zhuǎn)移到那些能夠勝任工作但勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)其需求又不是很高的人身上，公司也許能夠保護(hù)自己免受市場(chǎng)力量的影響，從而減少人才的外流。公司的某些崗位如“工卡錄入人員” 、“倉管人員” 、 “圖書管理員” 、“一線技工”等，沒有必要從四年制的精英院校招聘，宜轉(zhuǎn)向從三年制的大中專院校或技工學(xué)校招聘。

6 崗位輪換

采用在多個(gè)崗位上對(duì)員工進(jìn)行交叉培訓(xùn)的方法，使員工具有多種技能，這樣在某一員工離開時(shí)就能迅速從內(nèi)部找到合適的人頂替其原來的崗位，以減輕公司對(duì)任何單一員工的依賴。

7 從其他公司“借調(diào)”技術(shù)人員

公司將介入多個(gè)項(xiàng)目，有機(jī)會(huì)成為某些項(xiàng)目的“總包商”，如波音B747-400客機(jī)改貨機(jī)，這是較大型的項(xiàng)目，需要有多個(gè)公司的合作才能完成。很多零件可能會(huì)由另外的“分包商”設(shè)計(jì)并生產(chǎn)，然后交到太古，由太古將這些零件組裝成更大的模塊并裝到飛機(jī)上，最后將改裝后的飛機(jī)交到航空公司手中。因?yàn)檫@種項(xiàng)目是階段性很強(qiáng)的工作，為了減少人員的雇傭，公司可以考慮讓“分包商”的關(guān)鍵技術(shù)人員跟著零件一起到太古，在這階段成為太古的員工并和太古員工一起協(xié)同工作。

8 發(fā)掘和培養(yǎng)企業(yè)將來的繼任者

為了使企業(yè)將來在繼任者上有更多的選擇，應(yīng)及早從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)一個(gè)可以獨(dú)當(dāng)一面的候選人群體，為將來的接班問題的順利解決打下伏筆。對(duì)繼任候選人的培養(yǎng)可以采取多種方式：（1）正規(guī)教育，創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓繼任者接受先進(jìn)的正規(guī)教育，系統(tǒng)地接受包括財(cái)經(jīng)方面的專業(yè)訓(xùn)練；（2）行業(yè)內(nèi)的工作經(jīng)歷，讓潛在繼任者到本企業(yè)以外的本行業(yè)的一流企業(yè)（如香港國泰航空公司、香港飛機(jī)工程有有限公司、美國波音公司等）獲得更多的工作經(jīng)驗(yàn)，這可以讓他們既得到寶貴的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，又可以作為普通工作者得到磨練，同時(shí)建立更好的“人脈”關(guān)系；（3）創(chuàng)造舞臺(tái)，塑造授權(quán)環(huán)境，讓候選人自我學(xué)習(xí)與成長，除了要有早期的基層工作體驗(yàn)外，還要為他們創(chuàng)造一個(gè)舞臺(tái)，讓他們獨(dú)當(dāng)一面，以幫助他們更快地成長；（4）創(chuàng)始人的親自輔導(dǎo)，企業(yè)創(chuàng)始人一手創(chuàng)下了企業(yè)，不僅對(duì)本企業(yè)了如指掌，而且有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)。如能將這些寶貴的無形財(cái)富傳給繼任者，無疑將有助于該繼任者更快地

成長。

9 結(jié)語

我們有理由相信，通過實(shí)施一系列的人才戰(zhàn)略措施，廈門太古飛機(jī)有限公司一定能繼續(xù)保持快速的發(fā)展態(tài)勢(shì)，延續(xù)輝煌。

參考文獻(xiàn)

[1]彼得·F.德魯克.知識(shí)管理（哈佛商業(yè)評(píng)論）精粹譯叢[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，1999.

[2]Nonaka.I.A dynamic theory of organizational knowledge creation [J].Organizational Science，1994，5（1）：14-37.

（責(zé)任編輯：黃銀芳）