朱 俊 袁賀偉 西安電子工程研究所

上世紀七十年代前期，研究人員就人力資源管理研究展開了一個獨特的視角，提出了新的理論，即勝任力理論。就此以往的人力資源管理慢慢變?yōu)橛蓜偃瘟榛A(chǔ)的人力資源管理。因此，我們對于勝任力進行研究將有益于我們進行基于勝任力的人力資源管理模式的研究，下面筆者淺顯的談一談基于勝任力的人力資源管理模式研究。

一、勝任力及其特征

勝任力Competency最初是美利堅共和國著名心理學家麥克利蘭D.C.McClelland提出的理論。具體是對于團體在成員的選擇和挑選里運用的傳統(tǒng)的智商測試、性取向測試、在校的學習狀況以及等級和分數(shù)的手法，但是無法測驗員工在進行復雜工作以及高檔次工作的成效，也不能判斷在平時生活中能不能成功。而且不可否認的是對于一些人還存在不公平的情況。勝任力是從團體的發(fā)展需要來考慮，來增強競爭力，提升實際成果為目的的一種特殊的人力資源管理的思考方法與工作手段。現(xiàn)在，全球上對于勝任力尚沒有一種固定的定義，不過內(nèi)容相差不大。通常來講，勝任力代表在特制的工作地點、環(huán)境與文化氣氛中有著突出能力的人所具有的一切能夠從外在進行評判的個人特點。簡單來講這些特點可以概括為以下幾種方面：專業(yè)知識，代表對于某一個領(lǐng)域的有作用的組織及利用；技巧，表示把某件事情干好的能力；社會定義，代表一個人在公眾面前愿意表現(xiàn)出的形象；自我意識，代表對自身地位及身份的定義；人格特點，包括一個人的體貌特征以及有代表性的行為方式；動機需求，代表一個人外在的行為特點和固定的思想。現(xiàn)代經(jīng)濟時期的人力管理的新角度是對于勝任力的寬廣、深刻的研究。成員的勝任力也變成團隊企業(yè)的中心競爭力的關(guān)鍵，變成了團隊的競爭優(yōu)勢。這種模式被廣泛的運用到工作分析、選擇員工、績效管理、工資管理和成員培訓的一系列的流程中。

二、工作分析

人力資源管理工作的基本是工作分析。人力資源管理建立在勝任力的基礎(chǔ)上，在工作分析的過程中，一般鎖定的研究人員是在工作崗位上表現(xiàn)優(yōu)異的人，其表現(xiàn)為具有責任心，具有使命感。把這些人身上的優(yōu)異表現(xiàn)和績效有關(guān)的特點與行為，依據(jù)這些表現(xiàn)良好人的特點和行為模式，來規(guī)定這個工作職位的責任，并且定義這個工作崗位需要的每一個勝任的特點。經(jīng)過該種方法所定義的工作要求一個方面可以滿足組織當前的要求；另外也要可以滿足職位將來發(fā)展的需求，更加重要的為基于勝任力的崗位分析將勝任力作為人力資源發(fā)展與管理的一個新角度融入人力管理的每一項能力中，讓職工與職位與團體三者之中的搭配達到最合理的地步，只有這三者達到了最佳的合理配合，才可以對企業(yè)的將來發(fā)展大有益處。

三、選擇員工

以工作分析為基本條件，根據(jù)員工的個人素質(zhì)高低來選擇員工，選擇出具有勝任能力與可以獲得優(yōu)秀成效的人，而不光是可以擔任這些工作的人。這樣選取員工的好處是，選擇勝任的特點結(jié)構(gòu)外層的人，既有一定的專業(yè)知識，又具有較強的可塑性；而位處勝任特點結(jié)構(gòu)中心的人，雖然難以有較大的發(fā)展與改變，但是相關(guān)素質(zhì)較高，對于勝任素質(zhì)有著顯著的貢獻。一切的前提是，只有擁有和團隊目標和信念相似的人，才可以與團隊建立以身體契約以及心靈契約的雙重保障的長期合作伙伴，才可以在工作中投入大量的激情并且還有能夠保持長久的奮斗精神，可以不畏艱難，勇于開拓，把團隊的價值觀、相同愿望放到自己的日常生活中，只有員工做到了這些，并且多數(shù)員工做到了這些，才可以形成好的風氣，最終讓整個團隊變得卓越而優(yōu)秀。

四、成員培訓

以勝任力為基礎(chǔ)的成員培訓，大體來講就是培養(yǎng)員工在指定的崗位上的能力，培訓的目標是加強員工獲得高績效能力、適應(yīng)以后環(huán)境的變化的一種能力，以及在勝任力方面的相關(guān)潛力，這些對于員工的素質(zhì)提高有著必不可少的作用。但是對職工進行這種能力的培訓，并非可以一朝一夕完成，這是一個系統(tǒng)的經(jīng)過，簡單來講有以下三個方面：制定培訓的內(nèi)容、培訓設(shè)計以及培訓的評價，這三個方面又有著密切的聯(lián)系。

制定培訓的內(nèi)容要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)今或以后發(fā)展的需求，根據(jù)職位分析里所建立的勝任模型，主要內(nèi)容是那些表現(xiàn)好的員工比表現(xiàn)一般的員工所突出的特點。當然，因為職位、行業(yè)、文化等的不同環(huán)境，所以勝任力的參照模板也是不同的。對于那些在企業(yè)中職位高低不同的員工，也應(yīng)該根據(jù)實際情況對于不同的培訓內(nèi)容進行不同的側(cè)重。其中對技巧培訓的重要內(nèi)容應(yīng)當是表現(xiàn)優(yōu)異者的有關(guān)技能特點。因為每個職位對于員工的要求都是不一樣的，因此不同職位的表現(xiàn)優(yōu)異者的關(guān)鍵技能特征也是不一樣的，所以在進行內(nèi)容培訓時要更加具有針對性，更加適合于職位的要求，這樣培訓也會更加具有意義。與此同時勝任力對于人的人格特點、工作原理與價值取向等等一些內(nèi)在的含義也有一定的要求，并不能只注重于職位的表面要求。所以該項培訓需要讓員工處于員工和組織相適應(yīng)的結(jié)構(gòu)中，并對職工的一些內(nèi)在特征進行改變，這是一項必不可少的工作。這樣做可以規(guī)避職工培訓后進行跳槽的風險，從另一個方面來講，提升了團體培訓的效果。由此可知，基于勝任力的培訓模式和簡單的崗位知識的相關(guān)培訓在原理和方式上都存在許多不同，關(guān)于知識的培訓也不只是相關(guān)專業(yè)知識的培訓，還要培養(yǎng)員工對于知識的結(jié)構(gòu)和順序的把握，更進一步增強培訓的效果，這樣做可以從整體上提高員工的勝任力，也能夠增加團體的核心能力。最終獲得一舉多得的結(jié)果。

五、績效管理

在勝任力績效上的標準包括以下兩個部分的內(nèi)容，第一指的是在所在崗位上的工作成效。由于在這種基礎(chǔ)下，不斷可以輕易地找到該職位體現(xiàn)的關(guān)鍵特點，比較全面的反映職工的綜合工作表現(xiàn)。第二點是能夠與集體的發(fā)展具有相適應(yīng)的技巧。關(guān)于勝任力的評判，可以從三個方面來評判，即從綜合績效表現(xiàn)、駕校改進與能力提升。這三個方面可以較為完整的反映出職工的潛能。分析該特征也能夠為績效管理開辟新的思路以及基礎(chǔ)技巧。但是，這種績效管理在設(shè)計其衡量標準時不但要設(shè)計出相應(yīng)的績效目標，還應(yīng)該設(shè)計出其發(fā)展目標。這種標準的設(shè)定應(yīng)該要對職工的業(yè)績與貢獻、發(fā)展?jié)摿Α⑾鄳?yīng)的價值觀以及對于團隊整體發(fā)展的重要意義。短期績效與長期績效的目的也應(yīng)當做好平衡點。另外，這種特征的分析應(yīng)該用于績效管理能夠更好地指引績效考核，團隊在做出評價時，應(yīng)當從目的的完成、任務(wù)的提高以及勝任力的發(fā)展三個方面來進行。此外，溝通對于績效管理來說也是一個非常重要的步驟，在這種基礎(chǔ)上實行的績效管理不僅能夠為績效溝通增加新的內(nèi)涵，也可以為績效管理指出新的發(fā)展方向。

六、工資管理

職工工資安排的是否得當直接影響到公司可不可以留住相關(guān)人才，工資過高，增加企業(yè)的負擔，工資過低，容易造成人員的流失，因此安排合理的工資也是非常重要的。傳統(tǒng)的工資安排更加突出的是工人得到的成果以及以往的成果，但是不會去追究這些成果是怎么樣獲得的，也不會考慮怎樣能夠獲得更好的結(jié)果，更不會考慮如何在以后增加成功的可能性，但是勝任力的工資可以填補這一方面的不足之處。基于勝任力的工資是代表職工和高績效相關(guān)的能力所給與的工資。不但包含技巧工資，還含有能力工資。技巧報酬應(yīng)該和工作的能力相聯(lián)系，能力的報酬應(yīng)該與職工對該崗位的發(fā)展要求的綜合能力相聯(lián)系。

七、總結(jié)

勝任力是從相關(guān)的工作背景中體現(xiàn)出來的，在不一樣的環(huán)境、不同的職位中勝任力都是不一樣的。這就要求我們在建立一個基于勝任力的人力資源管理模式研究時必須要建立一個正確的模型，只有有了這個正確的模型，才可以取得更好的研究成果，并且這個模型并不是一成不變的，還要依據(jù)現(xiàn)實情況不斷的進行改進與完善，只有這樣才可以不斷的適應(yīng)現(xiàn)實的變化，除此之外在實際中還要多多運用這個模型，這樣才可以取得好的效果。

[1]王少華.人力資源管理的基石－－素質(zhì)勝任模型[J].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學學報,2005-1.

[2]何純玉.淺談以素質(zhì)模型為核心來構(gòu)建HR體系[J].中國西部科技,2004.