穆媛媛

眼前這個男人身材略微發(fā)福，鼻梁上架著一副半框銀邊眼鏡，他就是博洋家紡電子商務(wù)總經(jīng)理吳榮華。三年多的時間，他帶領(lǐng)整個博洋家紡電商團隊從最初不足5個人的小小網(wǎng)購部，發(fā)展為擁有300多人的家紡電商巨頭。

去年，博洋家紡線上銷售額達到4.2億元，占到整個博洋家紡銷售總額的50%，幾乎是在以每年銷量至少以300%的速度在增長。這并非偶然，除卻品牌影響力之外，博洋家紡線上的成功離不開整個電商團隊敢于創(chuàng)新的魄力，以及在精細化運營上的深耕細作。

節(jié)奏把控力

2009年3月，1個人1家店，沒有正式的辦公室，沒有倉庫，全手工下單、發(fā)單，坐等第一筆訂單的到來，這就是博洋家紡電商最初的樣子。后來漸漸變成了5個人，卻還賣著2008年積壓已久的存貨......博洋家紡遇到了其他傳統(tǒng)企業(yè)試水電商過程中同樣存在的問題：方向不明，糾結(jié)徘徊。

誰來操盤？在傳統(tǒng)渠道打拼多年的吳榮華成為了最終的人選。上任不久的他發(fā)現(xiàn)，無論渠道規(guī)劃、營銷推廣，還是客戶關(guān)系管理、售后服務(wù)等所有環(huán)節(jié)都與傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式有天壤之別，難以將線下那套成熟的理論騰挪至線上。生搬硬套只會落下慘敗的結(jié)果，然而在傳統(tǒng)企業(yè)原有的架構(gòu)上面動手術(shù)又會衍生新的矛盾，甚至可能導(dǎo)致公司內(nèi)部電商部門與其他部門之間的矛盾不可調(diào)和，加之外部電商渠道與經(jīng)銷商渠道的沖突，到時場面定會失控。

傳統(tǒng)并不意味著固步自封，經(jīng)過多番考慮與思索后吳榮華做出了一個大膽的決定：獨立。

“我們并不是從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為電子商務(wù)企業(yè)，而是開辟一個新的領(lǐng)域?！眳菢s華如此闡釋他的想法。他認(rèn)為，如果不徹底地給電商團隊一個獨立性，而還受制于一家公司，那么當(dāng)這個公司整體資源發(fā)生不足時，肯定會采取一些取舍，這時候受傷的很可能就是電商部門。如果這樣，電子商務(wù)運營的快、準(zhǔn)、狠的特點就無法順暢的體現(xiàn)。

同年6月1日，博洋家紡淘寶商城旗艦店（Beyond.tmall.com）正式開業(yè)。由于剛剛獨立出來，團隊建設(shè)尚不完備，人手不夠用，吳榮華就頂著高溫拿著傻瓜相機去沒有空調(diào)的展廳拍簡陋的圖片，遇到電梯停運的時候便一口氣背著貨爬樓梯到6樓。后來，他們有了自己的倉庫，但只是總倉樓梯口的小小隔間。接踵而至的雙11那天，下起了滂沱大雨，剛剛獨立不久的博洋家紡電商連續(xù)加班24小時，最終收貨了17萬元銷量。

此后，如何平衡好線上線下關(guān)系，也成為吳榮華和他的團隊要逾越的第一道大坎。

接連幾次大促讓博洋家紡電商逐漸摸清了網(wǎng)購消費群的定位，并開始針對網(wǎng)購群體的特色規(guī)劃和開發(fā)專供產(chǎn)品。博洋家紡電商在上海成立了第一個原創(chuàng)研發(fā)部，該團隊擁有業(yè)內(nèi)45位主推設(shè)計師和花版設(shè)計師，保證了產(chǎn)品設(shè)計的精細化和專業(yè)化，強大的團隊力量保證了博洋家紡每年近百款自主創(chuàng)新產(chǎn)品的推出。到目前為止，博洋家紡電商自主研發(fā)產(chǎn)品已經(jīng)占到線上總產(chǎn)品量的98%。在吳榮華看來，這樣的產(chǎn)品配比不僅為了避免與線下銷售沖突、定價靈活，更多的是因為網(wǎng)購消費者的獨特性。他認(rèn)為：“相對于線下來說，線上定位更年輕，更時尚，更快，兩條不一樣的道路，這也是傳統(tǒng)企業(yè)在線上線下互利互補的一個模式，最終為品牌銷售服務(wù)?！?/p>

經(jīng)歷過2010年雙11“拼殺”的博洋家紡，在2011年上半年就開始為當(dāng)年的雙11做準(zhǔn)備。在備貨方面他們選取了上一年暢銷的品類和款式著重加大生產(chǎn)力度，并且根據(jù)季節(jié)特點研發(fā)出適合不同地區(qū)不同氣候使用的產(chǎn)品。

在吳榮華看來，獨立并不意味著徹底脫離，而是線下線上互補，兩種運營模式?jīng)]有本質(zhì)的沖突性，“線上線下合理區(qū)隔，不僅可以做到分別獨當(dāng)一面，同時還能共榮共存。”

自2010年入駐天貓，憑借天貓單店直營，博洋家紡曾經(jīng)創(chuàng)造了1.2億元的銷售業(yè)績，影響力也逐漸擴大。然而，隨著品牌商之間競爭日趨激烈，單點突破的優(yōu)勢迅速被埋沒。要從電商轉(zhuǎn)型向全領(lǐng)域縱深發(fā)展，博洋家紡電商選擇了全渠道營銷之路。2011年，博洋家紡電商除了繼續(xù)在“大淘寶”，隨后相繼進駐了京東、當(dāng)當(dāng)、麥網(wǎng)、凡客V+等國內(nèi)知名電商平臺，銷售額取得了明顯的增長。

同時，博洋家紡開始引進包括數(shù)據(jù)分析、網(wǎng)絡(luò)營銷等在內(nèi)的電商人才。隨著不斷的發(fā)展，淘寶集市分銷商數(shù)量迅速擴展至近400家，其中只銷售博洋家紡產(chǎn)品的分銷商有20多家，產(chǎn)品以博洋家紡為主的分銷商占總分銷商數(shù)近3成，年銷量在千萬級別的核心分銷商已有12家之多。

從獨立電商公司，到摸索線下與線上的差異化平衡，再到全網(wǎng)鋪開，博洋家紡正式憑借一步步恰到好處的節(jié)奏把控成為了行業(yè)領(lǐng)軍者。

精益公式

在博洋家紡電商摸索前行的過程中，分銷商培育、產(chǎn)品研發(fā)、客戶關(guān)系管理一直被視為三個缺一不可部分，也為此建立起一套完善的晉升和獎勵機制。

這也就有了一個博洋家紡的精益電商公式：“產(chǎn)品研發(fā)+人才培養(yǎng)+客戶關(guān)系管理=博洋家紡電商”。

產(chǎn)品研發(fā)端，博洋家紡電商在目標(biāo)消費人群鎖定上十分精準(zhǔn)，這得益于博洋家紡線下龐大的會員數(shù)據(jù)資源。在博洋家紡未進入電子領(lǐng)域時，就已經(jīng)根據(jù)其龐大的市場線下網(wǎng)絡(luò)對所有會員登記記錄進行了細分，將其目標(biāo)群定位于30-45歲女性。而進入電商領(lǐng)域之后，博洋家紡電商通過對會員信息的收集和反饋進一步將目標(biāo)人群進行精細劃分，最終將線上消費目標(biāo)定位于25到35歲的女性。博洋家紡電商還根據(jù)各個渠道的不同特點按需開發(fā)產(chǎn)品，并對產(chǎn)品進行細化區(qū)分和創(chuàng)新。

“我們會根據(jù)各個渠道的定期走訪調(diào)查、銷售統(tǒng)計以及特定樣本分析等對其銷售習(xí)慣和銷售行為做出判斷，然后在產(chǎn)品端體現(xiàn)出來。”吳榮華稱，博洋家紡會在各個渠道推出一些適合的爆款，“在天貓旗艦店我們的爆款可能是彩虹糖，那京東旗艦店我們的爆款則是愛慕。因此，我們還會分別針對不同的客群推不同的花色、款型。當(dāng)然，各個渠道也有自己的專版花色，以保證自身渠道的競爭力和獨特性”。

博洋家紡電商的另一番創(chuàng)新的嘗試和探索便是對于分銷商的培養(yǎng)機制。

目前，博洋家紡在淘寶上有600多家分銷商，并摸索出了一套培育分銷商的經(jīng)驗。首先在考核標(biāo)準(zhǔn)上博洋家紡電商打破了很多傳統(tǒng)的對于分銷商考核壁壘，省去了條條框框的所謂的標(biāo)準(zhǔn)。吳榮華稱，只要有運營團隊、有好的店鋪，就可以成為我們的分銷商”。

對這些線上分銷商，博洋家紡采取了“保姆式培養(yǎng)”策略，即一件代發(fā)貨、一票結(jié)算，并且為其提供店鋪模板、代裝修甚至是對頂級分銷商代寫活動策劃方案等，優(yōu)質(zhì)店鋪，博洋家紡電商會為其提供硬廣、活動策劃方面的支持。吳榮華稱：“這些策略能降低分銷商的進入門檻，并且不讓他們承擔(dān)任何資金壓力和發(fā)貨壓力，讓分銷商把所有精力投入到店鋪運營中。這實際上同時也是在保證我們自己的風(fēng)險控制?！?/p>

此外，在對于分銷商的日常管理中，博洋家紡電商采取等級管理制度，重點分銷商會有一對一的進行扶持管理，同時培養(yǎng)具有潛力的分銷商。在博洋家紡電商的分銷商隊伍中，經(jīng)銷商被按照規(guī)模等因素劃分為A、B、C三個級別：其中C級為最簡易的入門級別，包括一些剛剛進入的分銷商，對這一部分分銷商，博洋家紡電商制定了響應(yīng)的銷量要求、店鋪裝修要求以及運營團隊等方面的基本限制，當(dāng)C級分銷商運行平穩(wěn)并做強做大后，就會被劃分到高級別行列；對于B級分銷商，博洋家紡電商從團隊人員數(shù)量、完備程度以及銷售額和流量等方面切入，作為基本的劃分和考量標(biāo)準(zhǔn)，同樣當(dāng)B級別的分銷商達到一定更高級別標(biāo)準(zhǔn)的，將會升級為A級別。

在三個級別中，A級是最高級別，被博洋家紡電商劃為重點分銷商，對于每一級別的分銷商博洋家紡給予不同程度的扶持。而對于重點優(yōu)質(zhì)分銷商，博洋家紡電商則直接給予廣告支持，比如直接購買硬廣、支付直通車流量并導(dǎo)入到這些分銷商的店鋪，另外返利點也遠遠高于下一級別分銷商。另外，分銷商會接受來自博洋家紡的定期培訓(xùn)，期間有專人指導(dǎo)服務(wù)，從而了保證分銷商與供應(yīng)商不脫節(jié)。

一直以來，博洋家紡電商就從未放松對于客戶關(guān)系的打造和管理。他們認(rèn)為，及時準(zhǔn)確掌握客戶需求并第一時間做出市場響應(yīng)是一個成熟企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)，為此博洋家紡電商也做過不少嘗試。同時，博洋家紡數(shù)十年會員數(shù)據(jù)積累，為博洋家紡線上客戶關(guān)系推廣注入了強心劑。

通過數(shù)據(jù)平臺做指導(dǎo)，博洋家紡電商將消費者需求與消費習(xí)慣進行定期梳理和歸納，并對新增客戶和熱點人群進行調(diào)研，總結(jié)出自己的一套銷售方法?！翱蛻羰遣粦?yīng)該被過多打擾的，而是在關(guān)鍵節(jié)點與客戶像老友一樣溝通和交流，平時的時間用于研究客戶需求上?！辈┭蠹壹忞娚淌袌霾控?fù)責(zé)人介紹并舉例：“比如一個2月份買了磨毛保暖套件的顧客，1個月過后我們會關(guān)心顧客睡的舒服不舒服，3個月過后我們會提醒顧客，天氣轉(zhuǎn)暖，是不是該換上春夏適用的莫代爾套件或者夏涼被了，再就是會在一些節(jié)日里的問候，但我們會控制頻度，因為沒有誰喜歡被頻繁的廣告信息騷擾?！?/p>

在吳榮華眼中，博洋家紡電商的核心競爭力是始終懷有危機意識。他說：“以前危機感來自于成千上萬的其他店鋪，怕被淹沒，更怕找不到合適的人才來做這番事業(yè)；如今的危機感則來自于市場、來自于客戶不斷變換的消費心理和需求。” 然而，正是這種危機意識才催動著博洋家紡電商的不斷前行。