李占寧

摘 要 現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，企業(yè)文化是一種哲學(xué)行為。一般情況下，由三方面的因素構(gòu)成：一是硬環(huán)境，即企業(yè)硬件因素，包括辦公設(shè)施、員工著裝、企業(yè)廣告形象、企業(yè)標(biāo)識(shí)等直觀性很強(qiáng)的方面；二是軟環(huán)境，包括企業(yè)中人與人的關(guān)系等；三是企業(yè)的核心價(jià)值觀，包含企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)道德等要素。它們分別構(gòu)成了企業(yè)文化的物質(zhì)層、行為層、核心層。因此，企業(yè)文化是滲透在一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理全過程中，在很大程度上，企業(yè)興衰系于企業(yè)文化。

關(guān)鍵詞 企業(yè)文化 現(xiàn)代管理 實(shí)踐

當(dāng)下，國外一些知名大企業(yè)無一例外地將企業(yè)文化視為企業(yè)生存和發(fā)展的基石，視作企業(yè)管理的根本和企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵。其作用主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：對(duì)外向社會(huì)公眾展示企業(yè)的鮮明特色、優(yōu)良業(yè)績和卓越形象；對(duì)內(nèi)營造一個(gè)和諧、順暢、活力與自律有機(jī)結(jié)合的工作氛圍，打造一種相互依存、緊密鑲嵌的團(tuán)隊(duì)精神，以利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，釋放整體效能。通過內(nèi)外結(jié)合和上下貫通，使企業(yè)與客戶、股東、員工和社區(qū)之間形成一個(gè)完美的統(tǒng)一體，營造出強(qiáng)大的認(rèn)同感、凝聚力和親和力。

一、企業(yè)文化需企業(yè)高層管理人員直接倡導(dǎo)和身體力行

企業(yè)文化既然是同企業(yè)硬件同等重要的軟件，是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營不可或缺的重要組成部分，因此備受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的重視。美國通用電氣、?？松?、霍尼韋爾等大公司的企業(yè)文化核心價(jià)值觀，一般都是最高管理層提出來的。他們親自抓企業(yè)文化，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)自上而下抓企業(yè)文化，企業(yè)各管理部門都抓企業(yè)文化。企業(yè)文化融合在生產(chǎn)經(jīng)營各部門，貫穿在生產(chǎn)經(jīng)營全過程中。通用電氣公司總裁韋爾奇堅(jiān)持到培訓(xùn)中心講課，20年中只有一次沒去。同時(shí)，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)上要舍得投入，通用公司僅在美國一個(gè)培訓(xùn)中心，每年投入就達(dá)2500萬美元。生產(chǎn)經(jīng)營同文化建設(shè)結(jié)合在一起，各級(jí)行政管理人員同時(shí)又是企業(yè)文化建設(shè)的負(fù)責(zé)人，這在美國一些知名公司是順理成章的事。企業(yè)行政領(lǐng)導(dǎo)要有這種意識(shí)，即企業(yè)文化不光是黨群部門的事，是政工干部的事，要把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)做自己的事，增加抓企業(yè)文化的責(zé)任感、緊迫感。專職機(jī)構(gòu)力量不強(qiáng)，多數(shù)部門又不去做，企業(yè)文化建設(shè)不力，企業(yè)兩個(gè)輪子不能同步轉(zhuǎn)動(dòng)，企業(yè)前進(jìn)不快也就在所難免了。

二、 “以人為本”重在實(shí)踐，重在教育的養(yǎng)成

注重培訓(xùn)。培訓(xùn)是激活人才的法寶。一個(gè)企業(yè)若員工的基本素質(zhì)不高或缺乏良好的職業(yè)道德，要想健康持續(xù)發(fā)展是不可能的。加強(qiáng)培訓(xùn)，不斷提高企業(yè)員工基本素質(zhì)，是建設(shè)企業(yè)文化的基本保證。同時(shí)，企業(yè)文化本身就是探討如何最大地開發(fā)管理企業(yè)人力資源。企業(yè)文化建設(shè)不是一種隨意性的文化活動(dòng)，要制定科學(xué)規(guī)范，把員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來，不斷激發(fā)員工的積極性。注重人才的流動(dòng)。為使人才能夠得到各方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)，使企業(yè)文化的核心理念能夠得到廣泛傳播，美國企業(yè)十分重視人才流動(dòng)，并為之創(chuàng)造了良好的機(jī)制。GE和霍尼韋爾公司定期將管理人員從一個(gè)部門調(diào)入另一個(gè)部門，以促使其不斷地學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。采用多種多樣的方式，激勵(lì)員工實(shí)踐企業(yè)核心理念。為了使企業(yè)文化的核心理念得到貫徹與實(shí)施，美國一些大企業(yè)如：霍尼韋爾公司結(jié)合實(shí)際，采用多種方式引導(dǎo)和激勵(lì)員工在本職崗位上實(shí)踐企業(yè)文化的理念。為了營造員工積極向上的進(jìn)取精神，他們通過各種方式收集員工在技術(shù)革新、技術(shù)發(fā)明等方面的好方法，組織專家進(jìn)行評(píng)估，確有價(jià)值的試圖使用革新人、發(fā)明人的名字命名，然后在全公司的企業(yè)中推廣；霍尼韋爾公司關(guān)注員工的期望，努力營造員工間和諧的工作氛圍。

三、建立可操作的管理系統(tǒng)

將企業(yè)理念、企業(yè)價(jià)值觀分解為職工易于理解，具體可行的項(xiàng)目，并建立嚴(yán)密的考核程序。埃克森美孚石油公司從業(yè)務(wù)素質(zhì)、企業(yè)經(jīng)營、員工行為等方面規(guī)定了員工的行為準(zhǔn)則，每年都要對(duì)這些準(zhǔn)則進(jìn)行檢查。對(duì)于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，通過作業(yè)完善性管理系統(tǒng)和內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，進(jìn)行管理監(jiān)督。對(duì)公司員工的業(yè)務(wù)行為準(zhǔn)則規(guī)定得具體明確，并通過自己開發(fā)的管理程序予以約束。GE公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員的考評(píng)不僅要考察其工作業(yè)績，而且要考評(píng)其貫徹與推廣企業(yè)價(jià)值觀的情況，要求每個(gè)負(fù)責(zé)人每年要寫出自我評(píng)估報(bào)告，由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核，從中選出前10名～20名上報(bào)總裁。他們?cè)诳荚u(píng)中，將工作業(yè)績與貫徹企業(yè)文化的考核內(nèi)容各占50%?；裟犴f爾公司制定了詳細(xì)可行的工作評(píng)估程序，把對(duì)促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的情況列入對(duì)員工的考評(píng)內(nèi)容。這些完善的掛歷評(píng)估體系，保證了企業(yè)文化的核心理念在企業(yè)實(shí)踐中的落實(shí)。將考評(píng)與獎(jiǎng)懲結(jié)合起來，確保實(shí)效。好的考評(píng)系統(tǒng)要真正發(fā)揮實(shí)效，必須把考評(píng)與獎(jiǎng)懲緊緊相連，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。GE公司提出“通過不斷評(píng)估一個(gè)人的行為，使得合適的人在做合適的事，經(jīng)營合適的業(yè)務(wù)。”他們給每個(gè)人都列了一個(gè)評(píng)估表，從副總裁到普通員工，每年都按照優(yōu)秀者占20%、居中者占70%、落后者占10%的比例進(jìn)行考評(píng)，如果連續(xù)兩年得分4分（最低分），就會(huì)被要求離開公司。公司總裁每年都要利用30天時(shí)間專門評(píng)估優(yōu)秀人才，對(duì)優(yōu)秀人才予以重用?；裟犴f爾公司對(duì)考評(píng)中的成績優(yōu)異者，給予精神鼓勵(lì)、提拔等獎(jiǎng)勵(lì)，由于考評(píng)細(xì)致、獎(jiǎng)懲分明，公司不同層面的員工既有壓力，又有動(dòng)力，保證了公司價(jià)值觀的實(shí)施和生產(chǎn)經(jīng)營工作的高效運(yùn)行。

四、企業(yè)文化的核心內(nèi)涵隨著企業(yè)的發(fā)展將不斷充實(shí)、完善

企業(yè)文化作為一種人文科學(xué)，必然有從淺顯到深入，從不完善到完善的過程。隨著形勢的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境也在變化。因此，企業(yè)文化也要不斷豐富其內(nèi)涵，并對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行必要的充實(shí)，調(diào)整、完善，使之適應(yīng)變化了的形勢的需要。

注重保持企業(yè)文化基本構(gòu)架的相對(duì)穩(wěn)定。GE公司把“誠信、守法、機(jī)會(huì)平等、敬業(yè)”作為企業(yè)文化的核心，常年貫徹，使企業(yè)文化的主體保持了相對(duì)的連續(xù)性。注重企業(yè)內(nèi)涵的不斷調(diào)整與完善。埃克森--美孚石油公司的決策層認(rèn)為，當(dāng)一些新的意識(shí)、新的思維出現(xiàn)時(shí)，必然會(huì)產(chǎn)生一些新的準(zhǔn)則。所以，企業(yè)文化的內(nèi)涵要不斷修訂與充實(shí)。近年來，他們?cè)趩T工行為準(zhǔn)則中增加了“反壟斷”、“國際作業(yè)”等相關(guān)內(nèi)容。GE公司每隔4年-5年，就要對(duì)公司的價(jià)值觀進(jìn)行依次充實(shí)、修訂，而且這項(xiàng)工作是由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)親自去做，并通過各種渠道灌輸?shù)絾T工中。鼓勵(lì)員工保持主動(dòng)求變，勇于創(chuàng)新的進(jìn)取精神。主動(dòng)求變是美國企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，許多企業(yè)都制定了各自的舉措，鼓勵(lì)員工適應(yīng)變化，主動(dòng)求變，使得企業(yè)將變化納入管理的范疇，這樣，既減少了各層次對(duì)變化的阻力，又使企業(yè)保持了持續(xù)的激情和活力。埃克森——美孚石油公司始終要求員工要有管理和適應(yīng)變化的能力，他們?cè)趯?duì)員工的培訓(xùn)中把創(chuàng)新作為重要課程，針對(duì)不同層面進(jìn)行有目的的教育。GE公司強(qiáng)調(diào)“要讓員工有強(qiáng)烈的求變意識(shí)，而且要善于應(yīng)變?！彼麄儼选翱释兓弊鳛閱T工準(zhǔn)則之一，制定了一套管理考評(píng)程序推動(dòng)變化，用“變化加速程序”對(duì)員工的創(chuàng)新予以積極的引導(dǎo)?；裟犴f爾公司要求員工“在變化的情況下能夠快速明確自己的角色與責(zé)任，而且要明確自己在公司的角色會(huì)隨著形勢的變化而發(fā)生變化”，要求員工適應(yīng)多樣性，靈活地促進(jìn)變化，使企業(yè)始終保持進(jìn)取精神。