李 美 靜

（珍奧集團(tuán)股份有限公司 供應(yīng)部，遼寧 大連 116620）

改革開放以來，中國家族企業(yè)不斷發(fā)展和完善，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著重要的角色，在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長、推動技術(shù)進(jìn)步、保障人民生活、緩解就業(yè)壓力和保障社會穩(wěn)定等方面發(fā)揮著不可替代的重要作用。但是隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快、市場競爭的加劇、市場環(huán)境的復(fù)雜多變，家族企業(yè)管理的相對優(yōu)勢正在逐漸消失，甚至成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的桎梏。

綜觀國內(nèi)外，家族企業(yè)迅速發(fā)展壯大與瀕臨破產(chǎn)倒閉同時并存，優(yōu)勝劣汰，兩極分化十分明顯。家族企業(yè)，特別是其中的中小企業(yè)要想在復(fù)雜多變的環(huán)境中謀求生存與發(fā)展，必須更加重視戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略的正確與否，直接關(guān)系到其在市場競爭中的盛與衰［1］。

一、我國家族企業(yè)管理劣勢

第一，缺乏長遠(yuǎn)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃。家族企業(yè)多是由家庭成員或是有血緣關(guān)系的人共同出資組建的。成立之初，盈利是企業(yè)的主要目的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把“賺錢”放在第一位，注重眼前利益，重銷售、輕管理，缺乏對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、市場定位等的考慮和規(guī)劃。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，市場環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時，企業(yè)常常會陷入困境，手足無措。

第二，缺乏現(xiàn)代科學(xué)的管理模式。家族企業(yè)成立之初，由于資源有限，家長式管理是家族企業(yè)較為有效和實用的管理模式，體現(xiàn)了靈活多變、高效統(tǒng)一的特點，其中隱藏的問題不易被發(fā)現(xiàn)：家族企業(yè)缺乏民主和集體的決策機(jī)制，家族成員在企業(yè)中處于絕對控制地位，所有權(quán)、管理權(quán)、人事財權(quán)高度集中，企業(yè)決策憑經(jīng)驗，缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制。隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的擴(kuò)大，必然會出現(xiàn)后續(xù)發(fā)展動力不足、企業(yè)規(guī)則與家族規(guī)則相抵觸等矛盾，阻礙企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。近年來，因為產(chǎn)權(quán)不明晰，導(dǎo)致家族企業(yè)解體以至崩潰的案例已不在少數(shù)，令人惋惜。

第三，缺乏優(yōu)秀創(chuàng)新的管理團(tuán)隊。家族企業(yè)任人唯親的觀念嚴(yán)重，很多高素質(zhì)的員工不能流入企業(yè)，在傳統(tǒng)的管理模式和管理思想的影響下，員工的創(chuàng)造性和積極性受到了束縛，導(dǎo)致員工忠誠度下降，給企業(yè)造成損失。改造落后的管理觀念，提升員工的忠誠度是家族企業(yè)必須面對的難題。

二、加強(qiáng)家族企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)建議

1.樹立戰(zhàn)略意識，強(qiáng)化競爭觀念

家族企業(yè)要取得長足發(fā)展，必須樹立戰(zhàn)略意識、強(qiáng)化競爭觀念、注重品牌效應(yīng)、增加技術(shù)資本投入、提升綜合服務(wù)能力。

危機(jī)意識淡薄是家族企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。由于自身的一些原因，當(dāng)企業(yè)處于快速發(fā)展期，銷售、利潤持續(xù)增長時，一些潛在的危機(jī)被掩蓋了，企業(yè)管理者安于現(xiàn)狀、不求創(chuàng)新，對危機(jī)缺乏防范準(zhǔn)備，一旦危機(jī)來臨，又抱著僥幸心理，缺乏積極有效的應(yīng)對措施，企業(yè)往往很快就陷入了困境，因喪失競爭力而走向沒落。在全球經(jīng)濟(jì)一體化早已成為現(xiàn)實的今天，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢在變，行業(yè)組織形式在變，競爭對手在變，家族企業(yè)必須徹底顛覆傳統(tǒng)的思維理念，樹立強(qiáng)烈的憂患意識，時時刻刻未雨綢繆，才能在危機(jī)來臨之時化險為夷，從容應(yīng)對，使企業(yè)保持長盛不衰。

品牌是商品質(zhì)量內(nèi)涵和市場價值的評估系數(shù)和識別徽記，是企業(yè)參與競爭的無形資本。企業(yè)為了在競爭中取勝，必須精心維護(hù)品牌的商譽(yù)，把產(chǎn)品質(zhì)量放在頭等地位，品牌與服務(wù)是企業(yè)占領(lǐng)市場、擴(kuò)大銷售、保持競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)消費者忠誠度和產(chǎn)品美譽(yù)度的兩個重要的手段，創(chuàng)立品牌的過程就是提高產(chǎn)品質(zhì)量和樹立企業(yè)形象的過程。

家族企業(yè)多是由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展起來的，生產(chǎn)設(shè)備、工藝技術(shù)含量相對較低，技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新能力薄弱，企業(yè)發(fā)展后勁不足。為了更好地適應(yīng)日益復(fù)雜多變的市場環(huán)境，保持企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢，家族企業(yè)必須更新觀念，加大技術(shù)開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新力度，包括資金和人才方面的投入，研究開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)的產(chǎn)品，為企業(yè)尋求更大的發(fā)展空間、實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展、完成從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高科技產(chǎn)業(yè)跨越提供保證。

森馬集團(tuán)以服裝起家，始建于1996年。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，公司銷售網(wǎng)點遍布全國29個省、自治區(qū)、直轄市，銷售額連續(xù)9 年保持兩位數(shù)增長，連續(xù)8年被評為中國服裝行業(yè)銷售、利潤雙百強(qiáng)和中國民營企業(yè)500強(qiáng)，位居中國服裝行業(yè)競爭力10 強(qiáng)之列。一舉摘取了“中國馳名商標(biāo)”“中國名牌”“國家免檢產(chǎn)品”三大桂冠，是中國消費者最喜愛的品牌之一。

森馬的戰(zhàn)略目標(biāo)是：創(chuàng)大眾服飾名牌，建森馬恒久事業(yè)。公司在早期經(jīng)營取得初步成效的時候，沒有固步自封，而是清醒地把企業(yè)的戰(zhàn)略定位放在了首要位置，適時確定“創(chuàng)大眾服飾名牌”的發(fā)展宗旨，積極推行特許經(jīng)營的發(fā)展模式，將休閑裝和童裝品牌連鎖網(wǎng)點幾乎遍布全國所有省份，形成了完整的市場網(wǎng)絡(luò)格局。

森馬集團(tuán)的成功主要得益于其市場布局和品牌塑造。森馬品牌采用迎頭定位策略，現(xiàn)已享譽(yù)中國。森馬的目標(biāo)消費群是16～28歲活力時尚的年輕人，倡導(dǎo)青春活力個性時尚的品牌形象。正確的戰(zhàn)略意識，積極的品牌宣傳，合理的市場定位，讓森馬走上了成功之路。

2.實施兩權(quán)分離，提高決策力

家族企業(yè)由于經(jīng)營者文化素質(zhì)不高或經(jīng)營管理水平低下，加之受傳統(tǒng)觀念影響，在戰(zhàn)略決策方面的失誤屢見不鮮。家族企業(yè)多采取家長式管理模式，凡事親力親為，企業(yè)的重大決策和重要事務(wù)都是由一個人說了算，或者是交由家族成員或“親信”去處理，缺乏有效的內(nèi)外監(jiān)控、反饋和制約機(jī)制，決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。企業(yè)家長式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的散漫化、模糊化，企業(yè)決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大約”“可能”“估計”等非理性判斷進(jìn)行，盲目擴(kuò)張，過分追求多元化經(jīng)營，對自己不熟悉的領(lǐng)域不進(jìn)行深入的市場調(diào)查和研究分析，又不注重吸收有技術(shù)專長的人才參與管理，一切“憑著感覺”去做，結(jié)果必定導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。

李途純精心打造的國內(nèi)乳酸菌飲料行業(yè)的“帝國大廈”太子奶集團(tuán)，由于決策失誤，資金鏈斷裂，頃刻間從名噪一時到轟然倒下，其主要原因就是典型的家族企業(yè)內(nèi)部管理混亂，任人唯親，無法與優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人“相融”。

家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，也正是潛在危機(jī)開始逐漸暴露的時期，往往在管理上遇到瓶頸。此時的企業(yè)不但要擴(kuò)大銷售業(yè)績、提高市場分額，而且要承擔(dān)許多社會責(zé)任：為社會提供更多的就業(yè)機(jī)會，為員工謀取更高的福利，為消費者提供高品質(zhì)的商品和服務(wù)等。企業(yè)的興衰成敗不僅僅關(guān)系到企業(yè)所有者和家族成員，而且關(guān)系到社會的穩(wěn)定和發(fā)展。家族企業(yè)管理者受到自身精力、知識、經(jīng)驗和能力所限，很難繼續(xù)管理好自己的企業(yè)，必須適時進(jìn)行兩權(quán)分離，把企業(yè)的經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，只有這樣才能避免企業(yè)的衰敗和沒落［2］。

隨著企業(yè)競爭的加劇，市場、技術(shù)、信息日新月異，內(nèi)部分工協(xié)作越來越細(xì)，管理網(wǎng)絡(luò)不斷擴(kuò)張，家族企業(yè)要做大、做強(qiáng)，必須擯棄傳統(tǒng)的“高度集權(quán)化”管理意識，企業(yè)經(jīng)營者在控制主權(quán)的前題下，實行所有權(quán)、管理權(quán)兩權(quán)分離，使決策權(quán)、管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互制衡，大膽啟用有專業(yè)、有能力，經(jīng)驗豐富的“家族外人”從事管理，利用組織和機(jī)制的力量彌補(bǔ)個人能力的不足，通過明確的制度和合理的流程銜接，避免管理和決策上的隨意性和不規(guī)范性，按規(guī)則辦事，用制度管人，真正實現(xiàn)科學(xué)決策和管理。

3.完善企業(yè)制度，提高執(zhí)行力

家族企業(yè)管理一般采用傳統(tǒng)的方式。企業(yè)管理者既是所有者，又是經(jīng)營者。企業(yè)主完全按照自己的意志經(jīng)營，本人或家族成員獲得全部經(jīng)營收益。這種形式看起來經(jīng)營靈活、管理方便，但缺陷是資本來源有限，企業(yè)發(fā)展受限制；企業(yè)對全部債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任，經(jīng)營風(fēng)險大；企業(yè)的存在與解散完全取決于個人決定，企業(yè)存續(xù)期限短。

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責(zé)任制為核心，以公司為主要形式，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度，其主要內(nèi)容包括：企業(yè)法人制度、企業(yè)自負(fù)盈虧制度、出資者有限責(zé)任制度、科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制與組織管理制度［3］。

家族企業(yè)應(yīng)在吸收傳統(tǒng)家長式管理模式靈活便捷優(yōu)點的基礎(chǔ)上，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)自身的特點，克服家庭情結(jié)，突破家族文化的束縛，探索將現(xiàn)代企業(yè)制度下的管理模式與家族文化的有效融合。只有這樣，家族企業(yè)才有可能突破自我，發(fā)展成為大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。與此同時，家族企業(yè)還應(yīng)該加強(qiáng)對制度創(chuàng)新的認(rèn)識，加快產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新、公司治理制度創(chuàng)新、管理制度創(chuàng)新，加強(qiáng)人力資源開發(fā)，從“任人唯親求穩(wěn)定”向“任人唯賢求發(fā)展”轉(zhuǎn)變。在這一過程中，要做到繼承和借鑒并舉，一方面吸取家長式管理模式靈活高效的優(yōu)勢，注意不斷改進(jìn)、總結(jié)和提高；另一方面在適當(dāng)時期果敢拋棄舊的管理模式，大膽借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合自身情況，向股份化、規(guī)范化邁進(jìn)，優(yōu)化企業(yè)制度，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理模式［4］。

娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于20世紀(jì)80年代末，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)。娃哈哈公司由家族企業(yè)發(fā)展成為知名的大公司，得益于宗慶后超前的管理思想和管理模式。宗慶后經(jīng)常在全國各地跑市場，所有的意見都是從實踐中來，知道老百姓最需要什么。他認(rèn)為做企業(yè)就像打仗，抓住了機(jī)會就能一舉成功，而要迅速抓住市場商機(jī)，必須確保決策和執(zhí)行兩大關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效和迅捷，減少中間環(huán)節(jié)。企業(yè)在決策方面有一些小的失誤在所難免，但總體來講能夠靈活地控制風(fēng)險，適時改變就是良好決策的判定標(biāo)準(zhǔn)。

4.重視科技創(chuàng)新，提升可持續(xù)力

家族企業(yè)在初期階段大都靠資源和廉價勞動力完成了原始資本積累，同時也積累了一些比較有效的成功經(jīng)驗。但到了發(fā)展階段，如果企業(yè)不能及時調(diào)整思路，忽視了科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，就會躑躅不前，甚至被迅速淘汰。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化格局的形成，市場競爭加劇，生存環(huán)境、擴(kuò)張空間進(jìn)一步被壓縮，“創(chuàng)新則生”成了國內(nèi)眾多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)的共識，以科技求突破，以創(chuàng)新求發(fā)展的意愿越發(fā)強(qiáng)烈，成功的例子也相繼出現(xiàn)。

雅戈爾集團(tuán)創(chuàng)建于20世紀(jì)80年代，經(jīng)過近30年的發(fā)展，逐步確立了以品牌服裝、地產(chǎn)開發(fā)、股權(quán)投資三大產(chǎn)業(yè)為主體，多元并進(jìn)、專業(yè)化發(fā)展的經(jīng)營格局，成為擁有員工5萬余人的大型跨國集團(tuán)公司，旗下的雅戈爾集團(tuán)股份有限公司為上市公司。當(dāng)眾多襯衫小作坊還滿足于微薄的加工利潤時，雅戈爾已將免熨襯衫作為新的戰(zhàn)略利潤點來經(jīng)營，推出HP整理棉免熨襯衫，在國內(nèi)掀起了免熨熱潮，后來雅戈爾又成功開發(fā)出DP 免熨襯衫，全面采用自行開發(fā)的高檔面料。雅戈爾另一標(biāo)志性產(chǎn)品——西服同樣走上了科技發(fā)展之路。雅戈爾前瞻性地預(yù)見了西服產(chǎn)業(yè)高科技的重要作用，適時從德、意、日等國家花巨資引進(jìn)了一流的現(xiàn)代化生產(chǎn)線，又引進(jìn)日本、德國、意大利、美國等國的珠邊機(jī)、反駁頭機(jī)燙機(jī)等先進(jìn)設(shè)備，進(jìn)一步提升了產(chǎn)品的市場競爭力。雅戈爾超常規(guī)的發(fā)展理念和發(fā)展路程，與其大膽科技創(chuàng)新是密不可分的，科技創(chuàng)新是企業(yè)長足發(fā)展的重要因素之一。

5.加強(qiáng)人才培養(yǎng) 提升核心競爭力

家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期，由于勞動力密集、技術(shù)含量較低，對人才的需求不太強(qiáng)烈。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，出現(xiàn)了技術(shù)、市場等諸多方面難題時，才由衷地體會到人才匱乏的無奈，總有一種“人到用時方恨少”的感覺，究其原因很簡單：受傳統(tǒng)思想的影響，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既不愿意花高價招聘高技能人才，又不重視企業(yè)內(nèi)部有效的、可持續(xù)的培訓(xùn)，不舍得投入本錢培養(yǎng)員工，這種急功近利的用人觀念，是很多家族企業(yè)人力資源管理上的致命弱點［5］。

企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。民營企業(yè)要想在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須擺脫傳統(tǒng)的用人觀念和管理模式的束縛，選賢任能，通過系統(tǒng)的、行之有效的培訓(xùn)，不斷提升員工的專業(yè)素質(zhì)和綜合能力，讓員工更好地了解企業(yè)文化并熱愛企業(yè)，同時輔以必要的薪酬制度、考核制度及誘人的發(fā)展前景等內(nèi)在激勵機(jī)制，增強(qiáng)員工的忠誠度，真正打破家族成員與“外來員工”的心里界線，最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

［1］ 劉瑣超.淺析中小企業(yè)戰(zhàn)略管理問題［J］.科技創(chuàng)業(yè)月刊，2007（6）：87－88.

［2］ 黎玉柱，宋梅清.民營中小企業(yè)兩權(quán)分離的障礙及對策［J］.科技創(chuàng)業(yè)月刊，2006（7）：85－87.

［3］ 吳曉紅，楊旭日.淺析我國中小民營企業(yè)戰(zhàn)略管理上的缺失［J］.集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2007（2）：134－135.

［4］ 劉冀生.企業(yè)戰(zhàn)略管理［M］.北京：清華大學(xué)出版社，2003：65－72.

［5］ 文武，王小俠.企業(yè)內(nèi)部物流的標(biāo)準(zhǔn)化管理與信息化應(yīng)用［J］.沈陽大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版，2012（5）：11－13.