孟祥林

1.華北電力大學 思想政治理論研究中心 河北 保定 071003；2.華北電力大學 社會與經(jīng)濟發(fā)展研究所 河北 保定 071003

1 案例簡介

深圳有家電子企業(yè)M非常重視對員工的技術(shù)培訓，多年下來培訓制度已經(jīng)相對完善，并且在這種合理的制度下已經(jīng)為企業(yè)培養(yǎng)了一批比較得力的工程技術(shù)人員，老板在這些得力干將的簇擁下得以在電子行業(yè)呼風喚雨。企業(yè)的生意訂單如同雪片飛來，使得企業(yè)利潤季度翻番。 老板為了感謝自己的這些得力干將，頻頻宴請并向其噓寒問暖。 勞資雙方情投意合如同新婚伴侶。 公司老板也為自己“兩手抓”（一手抓酒瓶、一手抓鈔票）的管理策略趕到自豪。 但是隨著公司利潤水平的上升，技工頭目A開始對既有的待遇不滿足，與老板的言談之中委婉地提出要給所有的工人加薪的要求。老板迫于用人不得已應(yīng)承下來。 技工頭目A看到老板如此輕易地答應(yīng)了自己的要求，便變本加厲地繼續(xù)提出更高的要求， 老板雖然已經(jīng)隱隱感覺到技工頭目有要挾的味道，但還是應(yīng)承了技工頭目的條件。 技工頭目于是體會到了在公司里面當老大的感覺，私下里總是與其他技工師傅們盤算著揩老板油的辦法。而老板這時也正在盤算著對付這些技工師傅們的對策。 終于到了技工頭目A帶領(lǐng)著所有技工師傅與老板公開討價還價的局面，技工頭目A這種集體方式對老板造成的威脅使得老板無法繼續(xù)忍受。不僅如此，技工師傅們還借用與外商交易過程中的有利機會對商品做了手腳，使得公司受到了巨大損失。 老板決定將這些技工師傅全部辭退。老板在做出此舉的選擇過程中也頗有躊躇，其一是全部辭退這些員工將會對自己的經(jīng)營釜底抽薪，不但在經(jīng)濟上飽受損失， 而且損失了很多多年來才能培養(yǎng)起來的人才；其二是懷疑以后還能夠招募到比現(xiàn)在更加優(yōu)秀的員工嗎， 以后招募的這些員工如果再次出現(xiàn)的這樣的問題該怎樣處理？ 其三是懷疑本來是視同兄弟的這些員工背叛自己的原因是什么呢？ 自己給技工師傅的待遇相對比較優(yōu)厚， 怎么會出現(xiàn)這樣的事情呢？

2 問題分析

2.1 非正式組織產(chǎn)生負面作用

非正式組織相對于正式組織而言，是在企業(yè)發(fā)展中依托感情、血緣、興趣愛好等基礎(chǔ)而自發(fā)組成的群體［1］。 案例中員工由開始的忠誠走向了背叛，說到底是由于利益驅(qū)動誘使下的技工頭目帶領(lǐng)自己的一班人馬為了鎖定利益而與老板走向了反面。案例中的以技工頭目為首的非正式組織在企業(yè)的發(fā)展中最開始時扮演了正面角色，為組織的發(fā)展起到了重要的奠基作用。 但是隨著企業(yè)經(jīng)營狀況看好， 這些元勛就產(chǎn)生了從公司分得更多財富的邪念，由于技工頭目A以及屬下的一群人為了謀求更多的財富，開始與老板公開叫板，這時以技工頭目為首的非正式組織所發(fā)揮的作用與企業(yè)初創(chuàng)時期的作用截然相反，開始通過非正式群體的力量對公司的發(fā)展起阻礙作用。 M公司發(fā)展過程中為加強對非正式組織的引導(dǎo)，以至形成了這樣的局面。

2.2 依托情感而非制度維持公司運營

M公司的老板對起屬下的員工采取 “兩手抓”即一手抓酒瓶、一手抓鈔票的管理方式，通過與員工感情的深入交流達到激勵員工努力為公司工作的目的，而在此過程中員工也已經(jīng)體會到其對老板的重要作用，至少在短時間內(nèi)是老板借以發(fā)展公司的依靠。 既然如此，員工就可以以此為條件具有了“勒索”老板的可能。老板雖然在激勵員工為公司努力工作的過程中盡力創(chuàng)造一種相對寬松和融洽的氛圍，以至員工但凡有些成績老板就會以宴請方式對員工表示謝意。 老板當然用心良苦，但與員工的溝通方式僅僅限于酒瓶就過于簡單化，如果在物資相對匱乏的計劃經(jīng)濟時期，員工經(jīng)常受到老板的宴請可能感覺頗好， 但在市場經(jīng)濟迅速發(fā)展的時期，不僅已經(jīng)不是原來的那種物資匱乏時期，而且經(jīng)常聚會吃飯已經(jīng)給人們帶來了較大的心理負擔。況且員工普遍感覺到自己為公司做出的貢獻與公司請一頓飯相比付出太多而回報太少。于是開始著想從老板那里得到更多回報的辦法，這些人已經(jīng)不滿足于飯桌上的吃喝，老板通過酒瓶進而以感情為依托支撐企業(yè)發(fā)展的途徑已經(jīng)不能奏效。通過非正式組織對老板進行要挾就成為事情發(fā)展的趨勢。

2.3 單純依托物質(zhì)激勵

現(xiàn)代管理學強調(diào)通過多種方式對員工進行激勵，不僅要強調(diào)物質(zhì)激勵也要強調(diào)精神激勵［2］。 案例中的老板與員工之間交流情感的唯一途徑就是飲酒吃飯， 這樣的局面多了之后大家就司空見慣，而每頓飯菜的花費平均到每個人身上的數(shù)額并非非常大，這種激勵方式就不能奏效。 單純的酒瓶文化只能助長大家在酒桌上的逢場作戲，而并不能實現(xiàn)對員工的實質(zhì)性的激勵。這樣的激勵方式產(chǎn)生的負面影響包括：如果員工的收入水平不高，吃喝的次數(shù)越多員工就會認為老板不關(guān)心員工的個人生活；如果員工的收入水平已經(jīng)較高，員工就不會再把吃一頓飯當回事。這時員工對更高水平的追求以至其他方式的激勵可能會產(chǎn)生更大的激勵作用，但M公司的老板僅僅將目光停留在物質(zhì)激勵而且是單純的酒桌文化的激勵顯得過于單調(diào)和乏味。

2.4 只有獎勵沒有懲罰

M公司以老板為首的酒桌文化還存在一個還重要問題，即只看見老板對員工的獎勵而沒有看見對員工的懲罰。 實際上員工并非無錯誤，只是老板對其過分寬容而已［3］。 當員工對老板的該種行為進行錯誤理解時，就會誤認為自己是老板的唯一并且成為老板的無奈，老板只能對員工進行獎勵而不能進行懲罰。 由于過分地張揚酒桌文化，老板與員工之間一團和氣。老板由于礙于情面也不好在員工面前說，于是公司內(nèi)部的各種問題就會逐漸被隱藏下來，以至公司發(fā)展出現(xiàn)積重難返的地步。 只報喜不報憂的一團和氣的組織發(fā)展模式使得組織運行處于亞健康狀態(tài)。公司老板也很難把握組織的發(fā)展效率。 當老板感覺到組織發(fā)展出現(xiàn)了問題時，又不好對既有的酒桌文化立刻禁止時，就會在酒桌文化的背后對公司中的異己采取措施，老板的這種舉動會當即招致員工對老板的猜忌，員工與老板之間就會出現(xiàn)面和心不合的狀態(tài)。只有獎勵沒有懲罰的組織運行模式雖然在最開始形成公司的一團和氣，但最終會導(dǎo)致人心思散，使組織發(fā)展步履維艱。

2.5 公司管理過度授權(quán)

管理學理論非常強調(diào)集權(quán)與分權(quán)的辯證法，過渡集權(quán)或者過渡分權(quán)都不可取，絕對集權(quán)而無分權(quán)即獨裁，絕對分權(quán)而無集權(quán)即放羊［4］。 企業(yè)管理實踐中出現(xiàn)的問題往往不是絕對分權(quán)而是絕對集權(quán)，從而發(fā)生企業(yè)高層對權(quán)力統(tǒng)得過多和過死的問題，由此影響基層部門的工作效率。 對案例中的M公司而言，情況正好相反。 不是公司對基層過渡集權(quán)而是過渡分權(quán)。老板在任何事情上都過分依賴和信任員工，以至這些與自己長時間以來非常親近的員工要對老板圖謀“暗算”時老板沒有絲毫地心理防備。老板在任何事情上過分授權(quán)，在員工在核心管理層建立了自己的“隊伍”后，就會將老板架空，而老板又不能將所有的員工集體辭退，這是老板在管理上就會想入進退兩難的境地。老板對員工的過渡授權(quán)實際上表明在公司管理層面缺乏制度約束，即在高層管理與中層管理之間失去了必要的監(jiān)督和牽制，中層管理者就會對高層管理者制造更多的信息不對稱，從而使高層管理者管理失效，過渡授權(quán)的結(jié)果導(dǎo)致高層管理者無法對公司進行高效管理。

2.6 狹隘理解培訓內(nèi)容

為了使得企業(yè)保持強勁的經(jīng)濟增長力，越來越多的企業(yè)非常注重培訓，以期通過培訓增強員工的技術(shù)水平。 多數(shù)企業(yè)將培訓理解為該層次，案例中的M公司也不例外。 實際上企業(yè)的發(fā)展不僅要依靠員工高水平的技術(shù)， 還需要員工的團隊作業(yè)精神，員工在企業(yè)中工作，不僅要通過對企業(yè)多做貢獻以從企業(yè)謀得較多的個人回報，而且還要尊重公司的領(lǐng)導(dǎo)以及自覺維護和遵守公司的相關(guān)規(guī)章制度。如果公司的文化不健全，職工在遵守公司制度以及自覺維護公司榮譽方面只能通過員工自身的道德素養(yǎng)得以保持， 而道德是員工的一種自律和內(nèi)省，很多時候不可靠。尤其是在公司的發(fā)展初期很多員工在該方面并沒有思想意識。這需要在公司的培訓內(nèi)容滲透，有意識地讓員工增加這方面的素養(yǎng)。 案例中的公司培訓在員工的技術(shù)水平提高方面取得了很大的成功，但忽視了對員工整體素質(zhì)的培訓和教育，以至公司內(nèi)部人員人心思散成為了公司發(fā)展的很大障礙。

3 對策分析

3.1 加強非正式組織的引導(dǎo)

非正式組織對正式組織的發(fā)展可能起到正面作用，也可能起到負面作用。 案例中以技工頭目為首的公司中的諸多員工形成的非正式組織在公司發(fā)展之初發(fā)揮過正面作用，并引領(lǐng)公司業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展。但是在公司已經(jīng)取得顯著進步并有更大的蛋糕可分的時候，這個非正式組織開始對公司的發(fā)展起到阻礙作用。 根據(jù)前文，公司這樣的發(fā)展趨勢固然有公司老板以酒瓶文化取代常規(guī)制度方面的原因，但主要原因還在于老板沒有對非正式組織進行正確的引導(dǎo)。非正式組織的發(fā)展不能成為正式組織發(fā)展的障礙這是公司發(fā)展中允許非正式組織存在的基本原則，但這需要在非正式組織發(fā)展之初就對其進行正確的引導(dǎo)，如果非正式組織發(fā)展勢力已經(jīng)非常強大并且正式組織不能通過正常方式對其發(fā)展進行干涉時，正式組織欲扳倒非正式組織就需要付出超出常規(guī)的代價。案例中以技工頭目為首的非正式組織已經(jīng)發(fā)展到了這樣的地步，能夠公開與老板較勁這說明技工頭目已經(jīng)有了相當?shù)膶嵙?。老板扳倒技工頭目就意味著扳倒以技工頭目為首的所有人，這無疑會對公司發(fā)展帶來很大損失。 所以老板在充分利用這些非正式組織為公司發(fā)展牟利的同時也要適時地遏制這些非正式組織的發(fā)展，才是老板治理企業(yè)的良策。

3.2 多一點制度少一點情感

組織的發(fā)展不能離開情感，單純地依靠制度進行管理使得組織就失去了人情味。但是單純地依托情感而離開制度來支撐組織的發(fā)展就會是組織發(fā)展不能長久。劉關(guān)張?zhí)覉@三結(jié)義是依托情感建立起來的， 并在這樣的感情基礎(chǔ)上成就以后的偉業(yè)，但是在諸葛孔明輔佐劉備之前劉關(guān)張單純依靠義氣用事一致誰出了問題也不會受到相應(yīng)的制裁，使得劉備治國就沒有章法。諸葛亮治國治軍并非單純依靠情感， 而是在蜀國建立起了相對系統(tǒng)的制度，尤其是在治軍制度層面賞罰分明，單純依靠情感終究不能成就大事的。案例中導(dǎo)致后來的結(jié)果的關(guān)鍵在于老板過分看重情感而忽略了制度，所以老板的首要責任在于在企業(yè)內(nèi)建立起相對完善的制度，對員工的獎勵也不能僅僅停留在吃喝層面，通過制度建設(shè)使得員工看到有章可循。

3.3 員工激勵方式多樣化

單純依托吃喝已經(jīng)不能激發(fā)員工的工作積極性，這是案例中的事實。 所以老板需要做的事情就是不僅要與員工建立非常親密的關(guān)系，而且要通過多種方式的獎勵制度讓員工看到起在企業(yè)中的職業(yè)生涯進展。 老板需要在也內(nèi)建立的激勵體系包括：①加強物質(zhì)激勵力度。 在員工的合作下公司的發(fā)展速度很快，老板應(yīng)該將公司利潤中的一部分拿出來作為對員工的獎勵，所以在企業(yè)內(nèi)部要確立相對完善的獎勵措施，并能夠讓員工按照起對企業(yè)的貢獻程度得到相應(yīng)的物質(zhì)獎勵； ②輔以各種榮譽。在物質(zhì)獎勵的基礎(chǔ)上在全企業(yè)內(nèi)部設(shè)置相應(yīng)的各種榮譽：包括公司級優(yōu)秀職工、部門優(yōu)秀職工、技術(shù)能手、道德模范等各種榮譽頭銜，使得員工在獲得物質(zhì)獎勵的同時還要給予其相應(yīng)的榮譽，并在全公司范圍內(nèi)公布以期在公司內(nèi)部造成良好影響。③漲薪升遷制度。員工在企業(yè)工作不僅要獲得物質(zhì)獎勵還要進行職業(yè)生涯設(shè)計，為此需要即興漲薪以及職位升遷的制度。讓優(yōu)秀員工以及優(yōu)秀的基層管理人員具有在員工中嶄露頭角的機會。

3.4 重視獎勵也要重視懲罰

以上主要設(shè)計了對員工進行獎勵的制度，這也是在案例中發(fā)生的主要錯誤之一，重獎勵不重懲罰使得員工變得很浮躁。 就管理學而言，對員工獎勵是對員工的重視，對員工進行相應(yīng)的懲罰的制度設(shè)計從而保障員工不犯某些傾向的錯誤也是對員工的負責，同時也是對企業(yè)的未來負責。老板對員工的態(tài)度既要重視獎勵也要重視懲罰。獎勵是鼓勵先進，懲罰是約束后進。 M公司針對目前存在的問題需要著手做的事情包括：①對非正式組織進行適度限制并出臺相應(yīng)的懲罰制度。公司鼓勵以產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)攻關(guān)、增進感情、培養(yǎng)健康嗜好為目的的非正式組織的發(fā)展，但是借用各種名義進行拉幫結(jié)派并且損害公司利益的給予警告、記過、開除并賠償相應(yīng)損失的規(guī)定；②對員工個人行為進行適度限制。除了對組織層面進行限制外還要對員工個人行為進行限制：員工不能參加任何與公司發(fā)展相悖的非正式組織；員工不能有任何損害公司形象的言行；在未經(jīng)公司允許的情況下員工不能借公司名義進行各種牟利；員工對公司領(lǐng)導(dǎo)有任何不滿可以通過各種正當方式提出不能暗地謠言重傷。 對于出現(xiàn)如上各種情況的根據(jù)其行為嚴重程度給予不同程度的懲罰。

3.5 集權(quán)與分權(quán)辨證施治

前文論及，集權(quán)與分權(quán)在公司管理中分布的權(quán)重不同會導(dǎo)致不同的公司文化。但是在案例中公司過于分權(quán)的情形在企業(yè)管理中也非常罕見，因為這樣會導(dǎo)致公司高層領(lǐng)導(dǎo)被架空。這也是技工頭目敢于明目張膽地要挾公司老板的原因所在。 鑒于此，公司M需要適度收回權(quán)力，以便對公司進行實質(zhì)性的全面管理以保障公司有條不紊地發(fā)展。為了收回公司的放權(quán)，需要施行中層領(lǐng)導(dǎo)對基層領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)對中層領(lǐng)導(dǎo)的簽字制度，即在對任何一項相對重要的事項進行決策的時候，施行高一級領(lǐng)導(dǎo)對其屬下的審核制度，未經(jīng)高一層主管領(lǐng)導(dǎo)認同的事項不能施行。這樣基層領(lǐng)導(dǎo)包括技工頭目等發(fā)生的類似事情就不會發(fā)生，員工中間由于非正式組織而出現(xiàn)的結(jié)黨營私事件也不會出現(xiàn)。

3.6 培訓內(nèi)容豐富化

案例中公司M對員工的培訓僅限于對員工技能的培訓而忽視了對員工整體素養(yǎng)的把握，就會出現(xiàn)員工以個人私利取代公司公利的事情。 所以M公司在對員工進行培訓的過程中要在加強技術(shù)培訓的同時加強企業(yè)文化、公司制度、團隊合作、創(chuàng)業(yè)精神、克己奉公等方面的綜合素質(zhì)的熏陶。 這項工作要從員工進入公司工作的第一天就開始，并且在以后的工作中周期性的進行，對公司不同年齡段的職工都要進行培訓。并且通過前面論述的獎懲制度下在公司中樹立的模范典型在全體員工中間講述在公司中工作的心得體會的方式，對中青年員工進行深度教育，使員工的個人成長與公司的發(fā)展融為一體。通過培訓內(nèi)容豐富化使得員工的全方位素質(zhì)得到改善，從而在很大程度上避免案例中談及的亡羊補牢局面。