□魏鵬程

(山西金融職業(yè)學(xué)院，山西太原030008)

市場經(jīng)濟條件下，要想讓企業(yè)快速發(fā)展，走在競爭者的前面，關(guān)鍵問題就是用人。如何調(diào)動員工的積極性，如何讓員工們盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，這是企業(yè)管理者所面臨的最重要的問題，這就是員工激勵問題。激勵不是操縱，不是控制，而是對人的需求的滿足，是通過滿足需要對人的行為的引導(dǎo)和對人的積極性的調(diào)動的過程。

我國企業(yè)在改革開放之后三十多年的發(fā)展歷程中，現(xiàn)代管理的觀念已深入人心，但在競爭越來越充分的全球化時代，要形成競爭優(yōu)勢，在員工激勵方面仍有很大差距，如何通過做好員工激勵來調(diào)動員工的積極性，是企業(yè)管理中的重點。

1 激勵及其作用

1.1 激勵的概念

激勵就是指通過一定的方法和手段來激發(fā)人的的工作動機和熱情，使其努力工作的過程。通過激勵可以達到激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，最終指向組織目標的作用。

1.2 企業(yè)管理中激勵的重要作用

1.2.1 挖掘企業(yè)內(nèi)部員工的潛力

企業(yè)通過一定的激勵制度不僅可以使員工完成企業(yè)規(guī)定的工作任務(wù)，還可能使員工獲得心理滿足，釋放出員工所蘊藏的內(nèi)在潛能，使員工的工作能力在企業(yè)充分得到展現(xiàn)。

1.2.2 吸引外部優(yōu)秀人才的加入

現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，誰擁有優(yōu)秀的人才，誰就在競爭中占得先機。企業(yè)所擁有的各種人才的質(zhì)量及數(shù)量對企業(yè)發(fā)展的作用至關(guān)重要。所以，企業(yè)如何運用各種有效的激勵方式吸引人才，成為企業(yè)管理的重中之重。

1.2.3 樹立榜樣

通過激勵手段的運用，可以使表現(xiàn)好的員工受到鼓勵或獎勵，通過企業(yè)內(nèi)的社會化，可以使表現(xiàn)中等或較差的員工在這種榜樣作用下，被帶動起來，形成企業(yè)內(nèi)部你追我趕、共同進步的工作活力。

1.2.4 目標統(tǒng)一

個人目標常常與組織的目標不一致，甚至相互矛盾，通過激勵可以使員工的個人目標在實現(xiàn)組織目標的基礎(chǔ)上得以實現(xiàn)。因為激勵可以使員工的需求得到滿足，員工在需求得到滿足的同時，工作積極性較高，組織目標就更容易達成。

1.2.5 實現(xiàn)企業(yè)的社會功能

企業(yè)既是經(jīng)濟組織，也是社會組織。在企業(yè)獲得利潤的同時，也能夠通過承擔(dān)社會責(zé)任，實現(xiàn)社會功能。企業(yè)通過運用激勵手段激勵員工，可以使員工在企業(yè)內(nèi)得到成長，企業(yè)在為自己培養(yǎng)有用的人力資源的同時，也承擔(dān)了為社會培養(yǎng)人才的作用，可以起到實現(xiàn)社會功能的作用。

2 我國企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀及存在的問題分析

2.1 員工激勵現(xiàn)狀

從當(dāng)前企業(yè)員工激勵的做法來看，我國很多企業(yè)將工資作為主要的激勵手段，認為給高薪就可以激勵人。按照雙因素理論，這僅僅是一種保健手段，而不是激勵手段;給員工高工資或加工資，只能暫時使員工產(chǎn)生心理上的滿足，過一段時間，員工就又會產(chǎn)生懈怠，這只會不斷助長員工要求加薪的欲望，而不能從根本上起到調(diào)動員工積極性的作用。

2.2 員工激勵中存在的問題分析

2.2.1 把激勵等同于獎勵

很多企業(yè)管理者沒有對激勵深刻認識和理解，簡單地認為激勵就是獎勵，輕視或忽略了必要的約束和懲罰措施。按照激勵中的強化理論，激勵可采用正強化、負強化、懲罰等多種方式，通過這些激勵機制的使用，使員工行為被引導(dǎo)、被約束、被防止，從不同的方向上作用于員工行為，只采用獎勵一種方式，只能從一個方向引導(dǎo)，而不能針對不同情況產(chǎn)生具有針對性的激勵效果，難以將員工的行為引導(dǎo)到企業(yè)所希望的方向上來。更有甚者，認為激勵就是給員工更多的工資、更高的獎金。實際上，激勵是相當(dāng)復(fù)雜的作用于人的心理活動的過程，將激勵等同于獎勵，很顯然是對激勵的復(fù)雜性還沒有形成充分認識和深刻理解。

2.2.2 采用目標管理作為激勵方式時目標不明確或不合理

我國大多數(shù)企業(yè)都采用目標管理的計劃管理方式，企業(yè)通過將組織總目標層層分解來設(shè)置所有員工的工作目標來對員工形成激勵。但目標管理要起到實際的激勵效果，制定好恰當(dāng)?shù)哪繕耸堑谝徊?，而我國多?shù)企業(yè)正是因為沒有指定好恰當(dāng)?shù)哪繕硕鴮?dǎo)致目標管理流于形式或產(chǎn)生弄虛作假的現(xiàn)象。其中原因大致來自兩個方面，首先是企業(yè)本身的觀念問題，只寄希望于對員工的壓力來使企業(yè)發(fā)展，而考慮員工對目標的接受程度和員工的實際工作能力與目標的匹配性;其次是員工對工作目標的認識還未能通過企業(yè)的必要培訓(xùn)形成責(zé)任感，很多存在迫于無奈勉強完成任務(wù)或干脆放棄的認識，這樣的目標管理起到的激勵作用有限。

2.2.3 企業(yè)未建立起客觀準確的績效評估體系

激勵機制的建立除了有準確到位的激勵手段設(shè)置之外，還必須有科學(xué)準確的評估體系，沒有與激勵手段配套的評估體系，再好的激勵手段也無法產(chǎn)生作用，甚至?xí)a(chǎn)生負面效應(yīng)。我國的很多企業(yè)沒有建立起客觀、系統(tǒng)、準確的績效評估體系，企業(yè)的績效評估很難或無法執(zhí)行，無法真正有效的激勵員工。

3 改進我國企業(yè)員工激勵的方向與措施

3.1 員工激勵的方向

3.1.1 人性化管理的方向

天地之間，最寶貴的是人;對于企業(yè)來說，人更是最寶貴的資源。正如日本著名企業(yè)家松下幸之助所說:“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人?！彼詿o論企業(yè)采用什么樣的激勵手段，應(yīng)始終將人性化管理作為最基本的原則，按照人性化管理的方向去制定激勵制度，而不能簡單地把獎勵、高薪作為唯一手段，應(yīng)充分考慮員工的想法和需要，以人為本設(shè)計激勵機制。

3.1.2 自我管理的方向

自我管理是管理的最高境界，也是最能調(diào)動人的積極性的管理理念和方式。所以，員工激勵制度的設(shè)計應(yīng)以實現(xiàn)員工的自我管理為方向，重視績效評估體系的建設(shè)和對員工的工作設(shè)計，使激勵手段的運用成為員工自我管理的指揮棒，減少官僚控制，而代之以客觀、公正的激勵手段的應(yīng)用。

3.2 員工激勵的措施

3.2.1 綜合運用多種激勵手段

選擇適合企業(yè)員工特點的多種激勵手段，物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，外在性激勵與內(nèi)在性相結(jié)合。通過崗位輪換，員工參與管理，將員工的興趣與工作結(jié)合起來，進行情感激勵、榮譽激勵等都是豐富員工激勵手段的有益嘗試。

3.2.2 建立客觀、清晰的績效評價體系

首先，應(yīng)盡量使績效評價指標定量化，確立客觀、清晰的標度，提高評價的客觀性和公平公正性。對于一些崗位因工作性質(zhì)而無法量化時，以定性指標作為輔助指標來進行評價，但無論如何，要做到客觀、清晰，避免設(shè)立含混、模棱兩可、受主觀偏好性影響較大的評價指標。

其次，要制定有效的績效評估體系和企業(yè)有關(guān)薪酬激勵制度，并且把這個制度公布出來，以獲得大多數(shù)員工的認同，并在具體工作中嚴格地按以通過的制度去嚴格地執(zhí)行，使員工在工作中的競爭意識加強，并使之成為一種積極向上的前進力，進一步發(fā)揮員工的工作潛力。

當(dāng)然，有關(guān)的績效評估體系的制定要一定要體現(xiàn)出合理性，要層次分解、落實，制定出切合實際的評價指標，并嚴格按照績效評價指標和薪酬制度進行績效評估以及薪酬獎勵的發(fā)放。

3.2.3 注重激勵制度設(shè)計的層次性和系統(tǒng)化

應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段和企業(yè)不同崗位等級、崗位類型、個性特征的人采用不同的激勵方式或手段。在崗位績效激勵基礎(chǔ)上，使不同序列、不同崗位等級、不同勞動強度的人員分類有不同的激勵機制，形成多種標準條件下的多系列、多跑道的系統(tǒng)化激勵機制。使企業(yè)在有限的激勵資源條件下，盡可能實現(xiàn)激勵效用的最大化。

［1］ 孫健敏，周文霞.管理中的激勵［M］.北京:企業(yè)管理出版社，2004.

［2］ 宋玉娟.激勵不用錢［M］.北京:企業(yè)管理出版社，2008.

［3］ 布雷頓·鮑恩.激勵員工［M］.北京:企業(yè)管理出版社，2001.