劉 濤，孟 輝

(1.山東工商學(xué)院a.工商管理學(xué)院;b.紀(jì)委，山東 煙臺(tái) 264005;2.首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)工商管理學(xué)院，北京 100070)

歐美國(guó)家的家族企業(yè)已經(jīng)歷了近百年的轉(zhuǎn)型發(fā)展，有些公司進(jìn)化為完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行的現(xiàn)代家族企業(yè)，有些則已經(jīng)退去了家族的色彩，成為基業(yè)長(zhǎng)青的公眾公司。而持續(xù)近一年的國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)，充分說(shuō)明照搬英美家族企業(yè)的治理模式不能解決我國(guó)家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)立足于我國(guó)的市場(chǎng)條件、政治法律環(huán)境和文化背景，通過(guò)制度創(chuàng)新推動(dòng)家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。于此同時(shí)，有關(guān)家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的研究卻寥若晨星，不能有效地指導(dǎo)實(shí)踐?；谏鲜龇治?，以“國(guó)美之爭(zhēng)”為研究樣本，探討處于轉(zhuǎn)軌期和立于知識(shí)經(jīng)濟(jì)面前的我國(guó)家族企業(yè)如何通過(guò)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化與制度完善實(shí)現(xiàn)其自身的持續(xù)發(fā)展，是本文研究的目的之所在。

一、家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的理論分析框架

(一)家族企業(yè)的概念界定及形態(tài)分類

家族企業(yè)不是法律規(guī)定的企業(yè)組織形式，各國(guó)公司法中均未對(duì)其做出界定，這導(dǎo)致人們對(duì)家族企業(yè)理解的多樣化。李善民、王陳佳對(duì)近年來(lái)有關(guān)家族企業(yè)的定義進(jìn)行了歸類與梳理，發(fā)現(xiàn)無(wú)論國(guó)外還是國(guó)內(nèi)的文獻(xiàn)都從多種角度(如所有權(quán)擁有度、家族成員參與程度、控制權(quán)掌握程度等)對(duì)家族企業(yè)進(jìn)行了界定[1]。鑒于學(xué)界對(duì)家族企業(yè)沒(méi)有一致的界定，為方便研究的開展，本文引用鄭海航、曾少軍對(duì)家族企業(yè)的概念界定：“所謂家族企業(yè)，是指由家族創(chuàng)業(yè)，并且這個(gè)家族成員對(duì)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)擁有主導(dǎo)作用，對(duì)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)擁有重要影響的企業(yè)組織。[2]”對(duì)于家族企業(yè)的形態(tài)分類，學(xué)界一般采取家族化程度的高低為依據(jù)。本文借鑒李善民、王陳佳[1]的分類方法，將家族企業(yè)分為傳統(tǒng)家族企業(yè)、混合家族企業(yè)和現(xiàn)代家族企業(yè)，傳統(tǒng)家族企業(yè)主要包括家庭式企業(yè)和純家族式企業(yè)。對(duì)于每類企業(yè)形態(tài)的特征，學(xué)者們已做過(guò)系統(tǒng)闡釋，在此不做贅述。

(二)家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的一般模型

卓越、張珉(2003)[3]，王嵐、王凱(2009)[4]，邊文霞(2011)[5]，馮果、李安安(2011)[6]等對(duì)我國(guó)家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)演進(jìn)、制度變遷、路徑依賴等做了比較系統(tǒng)的研究。以此為基礎(chǔ)，本文從家族企業(yè)的企業(yè)形態(tài)，治理階段、治理結(jié)構(gòu)特征，演進(jìn)動(dòng)力、演進(jìn)過(guò)程中的治理問(wèn)題等方面提出了“兩層次三階段的家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展模型”。

由圖1所示，傳統(tǒng)家族企業(yè)向公眾企業(yè)的轉(zhuǎn)型可分為2個(gè)層次：一是由傳統(tǒng)家族企業(yè)向混合家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型;二是由混合家族企業(yè)向公眾企業(yè)的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)家族企業(yè)向混合家族企業(yè)，再到公眾企業(yè)的這種漸進(jìn)式演變，是以創(chuàng)始家族不斷讓渡企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)為前提的，而這種讓渡決定了家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型必然要建立在治理模式演進(jìn)的基礎(chǔ)之上。家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的層次性決定了其公司治理演進(jìn)的階段性，本文將其劃分為家族治理、混合治理和現(xiàn)代企業(yè)治理3個(gè)階段。由于讓渡所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)程度的不同，每一階段在治理結(jié)構(gòu)與治理機(jī)制的特征上存在巨大的差異。同時(shí)，在由初級(jí)階段、中級(jí)階段再到高級(jí)階段的漸進(jìn)式演進(jìn)中，需要具備足夠的演進(jìn)動(dòng)力，并要解決好演進(jìn)過(guò)程中存在的治理問(wèn)題。對(duì)于演進(jìn)過(guò)程中要解決的主要問(wèn)題，本文將以“國(guó)美之爭(zhēng)”為樣本進(jìn)行詳細(xì)分析。

圖1 兩層次三階段的家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展模型

二、從國(guó)美之爭(zhēng)看我國(guó)家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的公司治理演進(jìn)困境

國(guó)美雖然在英屬維爾京群島注冊(cè)和在香港上市，但在中國(guó)深厚的家族文化熏陶下，仍不失為一家典型的中國(guó)式家族企業(yè)。2011年3月9日，國(guó)美電器公告稱現(xiàn)任董事長(zhǎng)陳曉將辭去董事局主席一職，由大中電器創(chuàng)始人張大中接任，這表明在經(jīng)歷了9.28表決的博弈之后，持續(xù)近一年的國(guó)美之爭(zhēng)告一段落。這場(chǎng)大股東和管理層的控制權(quán)爭(zhēng)奪大戰(zhàn)給國(guó)美公司帶來(lái)災(zāi)難性影響的同時(shí)，也從多方面昭示出我國(guó)家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的公司治理困境：一是轉(zhuǎn)型發(fā)展的演進(jìn)動(dòng)力不足，二是無(wú)法有效解決進(jìn)化過(guò)程中固有的公司治理難題。

(一)演進(jìn)動(dòng)力不足

由上述的模型分析可知，對(duì)處于家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展混合治理階段的國(guó)美電器而言，要實(shí)現(xiàn)從第二段階段到第三階段的轉(zhuǎn)型，需要從家族的退出和利益保障機(jī)制、完善的外部市場(chǎng)條件以及政府的法律和制度環(huán)境等方面獲得足夠的動(dòng)力支持。但國(guó)美的控制權(quán)之爭(zhēng)表明，我國(guó)家族企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展中的公司治理演進(jìn)動(dòng)力嚴(yán)重不足，具體體現(xiàn)在：

1.職業(yè)經(jīng)理人的信托責(zé)任問(wèn)題

雖然我國(guó)《公司法》已經(jīng)明確了職業(yè)經(jīng)理人對(duì)公司負(fù)有忠實(shí)義務(wù)與勤勉義務(wù)，但由于缺乏相關(guān)配套制度的支持，職業(yè)經(jīng)理人的信托責(zé)任約束并未得到真正落實(shí)。作為潮商中的一個(gè)表率，黃光裕較早地認(rèn)識(shí)到家族企業(yè)的弊端，在2004年借殼鵬潤(rùn)在香港上市，并通過(guò)積極引入職業(yè)經(jīng)理人推動(dòng)國(guó)美的“去家族化”。然而在信托理念缺失和制度保障缺位的情況下，這種一廂情愿的努力在現(xiàn)實(shí)的利益面前顯得不堪一擊。在擔(dān)任國(guó)美董事會(huì)主席后，陳曉利用黃光裕打造的特權(quán)董事會(huì)，在大股東反對(duì)的情況下引進(jìn)貝恩資本，并在未事先告知大股東，更未與大股東商議的情況下增發(fā)新股和進(jìn)行高管激勵(lì)，進(jìn)而控制董事會(huì)和管理層。作為公司高管的魏秋立與王俊洲，在黃光裕被收審之后，被授權(quán)代為簽署公司文件，在事實(shí)上代理行使公司控制權(quán)。但此二人卻公然違反這種“特別的事實(shí)關(guān)系”中的信托義務(wù)，宣布“與管理層共進(jìn)退”，加入陳曉陣營(yíng)與黃氏家族爭(zhēng)奪國(guó)美控制權(quán)，從而導(dǎo)致國(guó)美內(nèi)戰(zhàn)的升級(jí)。值得注意的是，管理層宣稱的資金危機(jī)經(jīng)業(yè)界專家從國(guó)美的公開資料分析之后，發(fā)現(xiàn)乃是管理層為引入貝恩資本而制造的“偽危機(jī)”。在此后與貝恩達(dá)成的最初協(xié)議中，有綁定陳曉、魏秋立、王俊洲必須在國(guó)美繼續(xù)擔(dān)任執(zhí)行董事的條款。這些行為充分暴露出國(guó)美管理層信托理念的缺失以及職業(yè)經(jīng)理人道德底線的轟塌，也是導(dǎo)致家族企業(yè)對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人信任危機(jī)的根本原因。

2.職業(yè)經(jīng)理人的利益保障問(wèn)題

從另一個(gè)角度來(lái)看，職業(yè)經(jīng)理人通過(guò)投入人力資本貢獻(xiàn)于家族企業(yè)的發(fā)展壯大，其要求獲得部分剩余索取權(quán)是情理之中的事情。作為國(guó)美創(chuàng)始人和大股東的黃光裕在公司高管的股權(quán)激勵(lì)方面一直猶豫不決，尤其在2008年黃光裕被收審并于2010年終審判決獲刑14年的過(guò)程中，管理團(tuán)隊(duì)幫助國(guó)美順利渡過(guò)危機(jī)并取得良好業(yè)績(jī)，然而黃氏家族對(duì)股權(quán)激勵(lì)仍處于搖擺之中，難免令將士寒心。而陳曉卻“慷大股東之慨”，于2009年7月公布了總計(jì)7.3億港元的股權(quán)激勵(lì)方案，涉及總股本的3%，共有105名副總監(jiān)以上級(jí)別的管理人員獲得股權(quán)激勵(lì)，從而為陳曉贏得了國(guó)美管理層的支持，導(dǎo)致黃氏家族在“國(guó)美之爭(zhēng)”中陷入“部眾叛逃”“無(wú)人可用”的被動(dòng)局面。這種反差更多地被掩蓋在中國(guó)傳統(tǒng)的忠義文化的激辯之中，而忽視了在企業(yè)發(fā)展中職業(yè)經(jīng)理人的利益保護(hù)問(wèn)題，這也是導(dǎo)致我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)發(fā)育緩慢的原因之一。

3.外部環(huán)境條件的支持不夠

家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型及其公司治理模式的演進(jìn)，尤其是從混合治理階段向現(xiàn)代企業(yè)治理階段的演進(jìn)，不僅需要職業(yè)經(jīng)理人信托理念的樹立和成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，同時(shí)也離不開家族退出機(jī)制和利益保障機(jī)制的確立，資本市場(chǎng)、公司控制權(quán)市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)的逐步發(fā)育，公司治理中介機(jī)構(gòu)的發(fā)展及其充分參與，健全的法律環(huán)境和健康的輿論環(huán)境等外部環(huán)境條件的支持。香港擁有廉潔高效的政府，發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)和公司控制權(quán)市場(chǎng)，健全的法律制度和嚴(yán)格的監(jiān)管環(huán)境，客觀公正的媒體輿論監(jiān)督以及為數(shù)眾多且運(yùn)作規(guī)范的會(huì)計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所、審計(jì)事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)，能為家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供足夠的外部動(dòng)力支持，這也是在“國(guó)美之爭(zhēng)”中，股東和管理層能完全按照資本市場(chǎng)規(guī)則和公司章程的框架進(jìn)行博弈的根本前提。因此，香港成為眾多民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)為上市公司的首選地區(qū)。由于長(zhǎng)時(shí)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，內(nèi)地在資本市場(chǎng)、公司控制權(quán)、產(chǎn)品市場(chǎng)、中介機(jī)構(gòu)等的發(fā)育上滯后于香港以及歐美發(fā)達(dá)國(guó)家。同時(shí)，長(zhǎng)期以來(lái)儒家文化的思想統(tǒng)治，使得內(nèi)地依然處于以倫理和人治為特征的熟人社會(huì)向以依賴市場(chǎng)、契約、制度和規(guī)則而生存的“陌生人社會(huì)”過(guò)渡之中，市民社會(huì)還不夠成熟，公民意識(shí)尚有待塑造，這導(dǎo)致內(nèi)地在法制化程度、政府監(jiān)管效率與力度等方面嚴(yán)重滯后于發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。

(二)公司治理結(jié)構(gòu)與制衡機(jī)制不健全

作為一個(gè)典型的公司內(nèi)部控制權(quán)爭(zhēng)奪事件，“國(guó)美之爭(zhēng)”吸引了社會(huì)各界人士的關(guān)注，人們大多從忠義文化、道德情理、民族情感、經(jīng)濟(jì)利益的角度加以分析和批判。但從研究的角度看，“國(guó)美之爭(zhēng)”更多地折射出家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中公司治理制度的缺陷。

1.董事會(huì)的概括授權(quán)問(wèn)題

國(guó)美在英屬維爾京群島注冊(cè)，并于2004年在香港借殼上市，采用英美國(guó)家的公司治理結(jié)構(gòu)。在這種治理結(jié)構(gòu)中，由于股權(quán)過(guò)于分散，作為最高權(quán)力機(jī)關(guān)的股東大會(huì)由于決策成本過(guò)高，決策效率無(wú)法保證，一般通過(guò)股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)的概括授權(quán)，將公司重大事務(wù)的決策權(quán)轉(zhuǎn)移給董事會(huì)。在2006年，當(dāng)時(shí)持有國(guó)美電器約70% 股權(quán)的黃光裕，利用其絕對(duì)控股地位，在公司章程中對(duì)國(guó)美電器的董事會(huì)進(jìn)行了過(guò)多的授權(quán)，包括可以隨時(shí)任命董事，而不必受制于股東大會(huì)設(shè)置的董事人數(shù)限制;可以各種方式增發(fā)、回購(gòu)股份，包括供股、發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券、實(shí)施對(duì)管理層的股權(quán)激勵(lì)，以及回購(gòu)已發(fā)行股份等權(quán)力。通過(guò)這種概括授權(quán)，股東大會(huì)對(duì)公司的掌控能力已經(jīng)相當(dāng)虛弱，董事會(huì)完全可以凌駕于股東大會(huì)之上。正是通過(guò)對(duì)董事會(huì)的掌控，黃光裕家族在國(guó)美取得上市資格后，多次套現(xiàn)導(dǎo)致國(guó)美電器股價(jià)大跌，嚴(yán)重?fù)p害了中小股東的利益。為了賺取更多的利益，黃光裕又采取了操縱股價(jià)、非法經(jīng)營(yíng)、內(nèi)幕交易等違法手段繼續(xù)侵占上市公司資源，直至2008年11月黃光裕被收審。而在這之后，陳曉利用黃光裕一手制造的董事會(huì)，與大股東展開上市公司控制權(quán)的爭(zhēng)奪大戰(zhàn)。在2010年5月11日的國(guó)美股東大會(huì)上，黃光裕夫婦以大股東的身份否決了對(duì)貝恩投資三名非執(zhí)行董事的任命。但國(guó)美董事會(huì)旋即以“投票結(jié)果沒(méi)有真正反映大部分普通股東的意愿，不能代表管理層及董事會(huì)的意志”為由，否決了股東大會(huì)的決議，貝恩的三位非執(zhí)行董事很快入主國(guó)美董事會(huì)。之后，陳曉掌控的董事會(huì)在未與大股東協(xié)商的情況下，提出增發(fā)新股并實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。在大股東入獄無(wú)法行使表達(dá)權(quán)的情況下，在2010年12月17日特別股東大會(huì)召開之前的國(guó)美董事會(huì)中竟然無(wú)一名創(chuàng)始股東的利益代言人，可以說(shuō)由管理層和機(jī)構(gòu)投資者控制的董事會(huì)對(duì)大股東的利益置若罔聞。這充分說(shuō)明董事會(huì)權(quán)力的過(guò)大和濫用，不僅會(huì)導(dǎo)致大股東對(duì)小股東的利益侵占問(wèn)題，而且也會(huì)成為激化委托代理問(wèn)題的導(dǎo)火線。

2.公司治理結(jié)構(gòu)的制衡問(wèn)題

權(quán)責(zé)利對(duì)等和各利益主體的相互制衡是組織設(shè)計(jì)的基本原則，然而實(shí)踐卻時(shí)常偏離理論的要求?！皣?guó)美之爭(zhēng)”充分說(shuō)明家族企業(yè)在公司治理制衡機(jī)制的建設(shè)上還存在諸多缺陷：

這個(gè)以《西廂記》人物為基礎(chǔ)構(gòu)成的字謎，謎底為“徽”字。其中“可恨紅娘不用功”，意在留下繁體字“紅”字的左邊以構(gòu)成“徽”字的部件(近似)，這是一些年輕的猜謎者最難破解的。

首先，出于一己之私，當(dāng)時(shí)集控股股東、決策者和執(zhí)行者于一身的黃光裕對(duì)董事會(huì)進(jìn)行了過(guò)度的概括授權(quán)。同時(shí)在國(guó)美的董事會(huì)中，內(nèi)部董事的比例過(guò)高，陳曉、王俊洲、魏立秋、孫一丁等既是董事會(huì)的成員，又兼任公司高管，權(quán)力過(guò)分集中。上述情況導(dǎo)致國(guó)美的股東大會(huì)形同虛設(shè)，無(wú)法有效地對(duì)董事會(huì)進(jìn)行制衡。

其次，在英美法系的公司治理結(jié)構(gòu)中，公司不設(shè)監(jiān)事會(huì)，主要由審計(jì)委員會(huì)和獨(dú)立董事承擔(dān)內(nèi)部監(jiān)督的職能。然而，家族企業(yè)的外部董事(包括獨(dú)立董事和非執(zhí)行董事)通常都是由大股東提名的，而黃光裕打造的國(guó)美董事會(huì)也可以隨時(shí)任命董事，而不必受制于股東大會(huì)設(shè)置的董事人數(shù)限制。這種董事任命機(jī)制使得董事往往成為大股東或者管理層的利益同盟，其獨(dú)立性和客觀性難以保證。在國(guó)美的公司治理行為中，無(wú)論對(duì)于大股東的“隧道挖掘”行為，還是管理層的信托責(zé)任問(wèn)題，我們都未能發(fā)現(xiàn)為監(jiān)督制衡而設(shè)計(jì)的獨(dú)立董事的身影。

三、我國(guó)家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的公司治理演進(jìn)策略

由上述分析可知，要突破家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的公司治理困境，一要解決演進(jìn)動(dòng)力問(wèn)題，二是要完善公司治理結(jié)構(gòu)與制衡機(jī)制。結(jié)合國(guó)際上家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗(yàn)，本文認(rèn)為可從如下幾個(gè)方面采取相應(yīng)的對(duì)策：

(一)完善對(duì)創(chuàng)始人家族的利益保障機(jī)制

家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中必然伴隨著對(duì)創(chuàng)始人家族股權(quán)的稀釋，而這種稀釋是以保證家族對(duì)企業(yè)的合理控制權(quán)為前提的。對(duì)此，國(guó)際上一些知名的家族企業(yè)有非常成功的做法：一是在公司章程中規(guī)定創(chuàng)始股東享有優(yōu)先表決權(quán)股;二是規(guī)定對(duì)創(chuàng)始人家族董事席位的保留。第一種做法主要通過(guò)發(fā)行類別股票實(shí)現(xiàn)，即一種股票的投票權(quán)被縮小甚至為零(優(yōu)先股);另一種股票則擴(kuò)大其投票權(quán)(普通股)。如，一公司外部眾多小股東持有比例為α的優(yōu)先股，而創(chuàng)始家族持有比例為1-α的有投票權(quán)的普通股，但是該家族所持股份的控制權(quán)就被擴(kuò)大了1/(1-α)倍，α取值越大，家族持有股份的控制權(quán)擴(kuò)大程度也就越高。美國(guó)福特家族所持股份不到4%，然而他們卻擁有公司發(fā)展40% 的特殊表決權(quán)。第二種做法旨在保證創(chuàng)始股東通過(guò)控制董事會(huì)進(jìn)而控制公司的運(yùn)行與發(fā)展。通過(guò)這種做法，只擁有豐田公司約2%股份的豐田家族，仍在董事會(huì)有足夠的席位，這也是在2009年豐田召回門事件發(fā)生后，豐田家族重新執(zhí)掌豐田集團(tuán)的重要前提。美國(guó)的洛克菲勒家族、梅隆家族也通過(guò)此種方式在大通曼哈頓銀行、海灣石油等保持最后的發(fā)言權(quán)與話語(yǔ)權(quán)[7]。

(二)完善職業(yè)經(jīng)理人的選聘、激勵(lì)與約束機(jī)制

在“國(guó)美之爭(zhēng)”中我們認(rèn)識(shí)到，我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的信托責(zé)任尚不能滿足企業(yè)尤其是家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求。但我們也不能因?yàn)椤瓣悤允录倍蛞瓘U食，經(jīng)營(yíng)管理的職業(yè)化仍是家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的必由之路。信托理念的樹立既需要職業(yè)經(jīng)理人自身素養(yǎng)的提高以及監(jiān)督制衡機(jī)制的完善，同時(shí)也離不開整個(gè)社會(huì)信用體系的發(fā)育。在我國(guó)社會(huì)道德信用和法律信用都未完全建立的情況下，強(qiáng)化職業(yè)經(jīng)理人的信托責(zé)任約束還需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，但家族企業(yè)可以在職業(yè)經(jīng)理人的選聘、激勵(lì)和約束等方面有所作為。

首先，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的選拔與聘用，除關(guān)注其經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷、專業(yè)知識(shí)與能力結(jié)構(gòu)等指標(biāo)外，還要強(qiáng)調(diào)職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略的匹配程度。陳黃之爭(zhēng)，在一定層面上體現(xiàn)了黃光裕的規(guī)?；瘮U(kuò)張戰(zhàn)略與陳曉的精細(xì)化發(fā)展理念的沖突。因此，家族企業(yè)在選聘其高層管理人員時(shí)，大都傾向于從內(nèi)部非家族人員中選拔，在內(nèi)部無(wú)法滿足時(shí)，才采用“空降”策略。這種做法一方面能調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，另一方面也有利于保證高管與企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略的匹配。此外，家族企業(yè)在選聘CEO、COO、總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，還應(yīng)當(dāng)注意時(shí)機(jī)的把握，引入過(guò)早容易出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的信托責(zé)任問(wèn)題，引入過(guò)晚則會(huì)遲滯企業(yè)的職業(yè)化和專業(yè)化發(fā)展進(jìn)程。

(三)完善公司治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化制衡機(jī)制

英美國(guó)家公司股權(quán)分散程度高，同時(shí)具有發(fā)達(dá)的外部市場(chǎng)條件和嚴(yán)格法律監(jiān)管環(huán)境，出于提高決策效率的動(dòng)機(jī)，所以公司治理結(jié)構(gòu)推崇“董事會(huì)中心主義”。在我國(guó)，由于59%的家族企業(yè)成立于2001年，股權(quán)比例相對(duì)集中，同時(shí)由于資本市場(chǎng)、公司控制權(quán)市場(chǎng)、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)等發(fā)育不成熟，法制化程度和公司監(jiān)管力度也滯后于歐美國(guó)家，在外部制衡機(jī)制嚴(yán)重缺失的情況下，“董事會(huì)中心主義”的公司治理框架，并不能有效地解決我國(guó)家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中出現(xiàn)的問(wèn)題。根據(jù)我國(guó)家族企業(yè)整體上所處的發(fā)展階段以及我國(guó)當(dāng)前的政治法律環(huán)境、市場(chǎng)條件和文化背景等，本文認(rèn)為我國(guó)家族企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展中應(yīng)堅(jiān)持“股東大會(huì)中心主義”的治理理念，嚴(yán)格貫徹“股東大會(huì)作為決策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)”的治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則，同時(shí)借鑒德國(guó)等公司的治理模式，設(shè)立監(jiān)事會(huì)并充分發(fā)揮其對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層的監(jiān)督制衡作用。在制衡機(jī)制的設(shè)計(jì)上，可從幾個(gè)方面入手：

1.規(guī)范股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)的概括授權(quán)，發(fā)揮股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)的制衡作用。同時(shí)在董事會(huì)的人員構(gòu)成上，應(yīng)提高外部董事尤其是獨(dú)立董事的比例，并保證獨(dú)立董事聘請(qǐng)的多源化和職業(yè)化，如國(guó)外的企業(yè)越來(lái)越傾向于從政府機(jī)構(gòu)、科研院所、會(huì)計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所等聘請(qǐng)獨(dú)立董事，同時(shí)增加其報(bào)酬以增強(qiáng)其獨(dú)立性;賦予獨(dú)立董事在重大事項(xiàng)上的一票否決權(quán);在出現(xiàn)董事會(huì)僵局時(shí)，獨(dú)立董事可提請(qǐng)召開臨時(shí)股東大會(huì)等。

2.發(fā)揮監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層的制衡作用。目前，監(jiān)事會(huì)在我國(guó)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)中往往變成了擺設(shè)或者董事會(huì)的附屬機(jī)構(gòu)，監(jiān)督制衡作用無(wú)從體現(xiàn)，其原因主要在于：公司章程中授予監(jiān)事會(huì)的權(quán)力有限;權(quán)力運(yùn)行和保障機(jī)制不完善;監(jiān)事成員的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、監(jiān)督能力等尚淺;職工監(jiān)事與董事和管理層的上下級(jí)關(guān)系，制約其作用的發(fā)揮。因此，要發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督制衡作用，首先應(yīng)當(dāng)重視對(duì)監(jiān)事會(huì)的設(shè)置和成員的聘請(qǐng)，提高其監(jiān)督制衡能力。其次，在公司章程中授予監(jiān)事會(huì)一定的財(cái)產(chǎn)支配權(quán)和豁免權(quán)，使監(jiān)事會(huì)在對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層行為進(jìn)行調(diào)查時(shí)可以調(diào)配一定的資源，同時(shí)解決其后顧之憂。

3.發(fā)揮債權(quán)人、機(jī)構(gòu)投資者等金融資本的制衡作用。拋開復(fù)雜的民族情感和貝恩資本在進(jìn)入國(guó)美時(shí)苛刻的“綁架式”條款，出于自身利益最大化的考慮，貝恩資本在“國(guó)美之爭(zhēng)”中對(duì)黃光裕家族和陳曉為首的國(guó)美管理層進(jìn)行有效的制衡，并在很大程度上維持了國(guó)美的穩(wěn)定，降低了這場(chǎng)控制權(quán)爭(zhēng)奪給國(guó)美帶來(lái)的災(zāi)難性影響。在全球化發(fā)展的背景下，出于資本逐利的本性，以機(jī)構(gòu)投資者等為代表的國(guó)際金融資本與民族產(chǎn)業(yè)資本的結(jié)合是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。家族企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展的過(guò)程中，可以在不影響其控制權(quán)的前提下引入金融資本以解決其資金瓶頸，并發(fā)揮其在公司治理中的制衡作用，但要防止金融資本利用股份增持、杠桿收購(gòu)、利益勾結(jié)等手段對(duì)公司控制權(quán)的覬覦，同時(shí)避免其追逐短期利益的傾向給公司經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)的負(fù)面影響。

(四)優(yōu)化家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的外部環(huán)境

我國(guó)的家族企業(yè)是在既缺少制度變遷所必需的市場(chǎng)條件和政治法律環(huán)境支持，又缺少政府提供公平的競(jìng)爭(zhēng)制度、穩(wěn)定的交易秩序和公正的解決糾紛程序等條件下成長(zhǎng)起來(lái)的。因此，我國(guó)的家族企業(yè)一方面要克服自身轉(zhuǎn)型發(fā)展中固有的公司治理難題，另一方面卻很難獲得與國(guó)有企業(yè)發(fā)展同樣的人力、物力、資本和政策支持。作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展只能采取自下而上的誘致性制度變遷，以市場(chǎng)化為主要的驅(qū)動(dòng)力量。但市場(chǎng)并非萬(wàn)能，針對(duì)家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中博弈規(guī)則和法律制度的制定，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的正外部性，因壟斷而帶來(lái)的資本市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)、公司控制權(quán)市場(chǎng)的效率損失等問(wèn)題，市場(chǎng)無(wú)能為力，只能求助于政府。而政府也應(yīng)切實(shí)轉(zhuǎn)變其角色和職能，利用其行政力量，積極推動(dòng)職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)、公司控制權(quán)市場(chǎng)的健康發(fā)展，完善相關(guān)法律法規(guī)，并采取嚴(yán)格的監(jiān)管措施，為家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供良好的制度環(huán)境。

四、結(jié)語(yǔ)

歐美國(guó)家的家族企業(yè)轉(zhuǎn)型已有上百年的歷史，積累了很多的成功經(jīng)驗(yàn)。而我國(guó)的家族企業(yè)大多還處于早期創(chuàng)業(yè)階段，這決定了我國(guó)家族企業(yè)轉(zhuǎn)向公司企業(yè)必然是一項(xiàng)歷時(shí)性的系統(tǒng)工程，既要借鑒國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn)，又要立足我國(guó)的市場(chǎng)條件、政治法律環(huán)境和文化背景，實(shí)現(xiàn)多維突破和創(chuàng)新發(fā)展。限于篇幅，本文對(duì)家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的公司治理演進(jìn)對(duì)策研究，尤其對(duì)外部環(huán)境的優(yōu)化策略分析不夠，這將成為今后的研究重點(diǎn)。

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