鄭良芳

一、外資銀行在我國的經(jīng)營狀況

近年來，外資銀行機構(gòu)布局、業(yè)務經(jīng)營和服務能力均得到了較快發(fā)展，已成為中國銀行體系的有機組成部分和市場重要參與者。外資銀行擁有較好的公司治理結(jié)構(gòu)、嚴密的內(nèi)控制度和豐富的風險管理經(jīng)驗，在金融創(chuàng)新、中間業(yè)務及爭奪優(yōu)質(zhì)客戶和人才方面均有獨到之處。數(shù)據(jù)顯示，截至2011年9月末，外國銀行在華已設立39家法人銀行（下設247家分行及附屬機構(gòu)）、1家外資財務公司、93家外國銀行分行和207家代表處。2011年外資銀行資產(chǎn)總額21500億元，與加入WTO前3730億元的資產(chǎn)規(guī)模相比，年遞增19.1%。外資銀行目前已擁有相當比例的中資企業(yè)和中國居民客戶。外資銀行在華經(jīng)營的業(yè)務品種超過240種，服務能力與加入WTO前相比有了質(zhì)的飛躍。

外資銀行在外匯貸款市場和衍生產(chǎn)品交易市場占據(jù)優(yōu)勢。上海外資銀行占外匯貸款市場份額為43.2%。在華外資法人銀行在衍生品交易全國市場份額占比約為35%，僅次于國有商業(yè)銀行，部分外資銀行的自營和做市交易量位居市場前列，上海外資法人銀行表外衍生交易規(guī)模約為表內(nèi)資產(chǎn)的2.3倍，外匯合約及利率合約合計占比約99%。外資銀行還根據(jù)治理機制的需要，將產(chǎn)品設計和市場風險管理等專業(yè)管理團隊也引入到國內(nèi)，推動了國內(nèi)創(chuàng)新業(yè)務的發(fā)展。2012年底，外資銀行不良貸款余額為54億元，不良貸款率僅為0.52%，比中資銀行低0.43個百分點。

在進入中國的各大外資銀行中，匯豐銀行競爭力最強。目前，匯豐中國的服務網(wǎng)點從2007年的35家增至131家，員工人數(shù)增加了約70%。同時，資產(chǎn)規(guī)模和盈利能力也實現(xiàn)了穩(wěn)步增長。2011年末，匯豐中國營業(yè)收入達到81.35億元，比2010年增長76%。許多外資銀行通過直接入股中資銀行的方式進入中國市場，可以節(jié)省建立網(wǎng)點、分支機構(gòu)等成本，以更快的速度產(chǎn)生收益。匯豐銀行作為境外戰(zhàn)略投資者，是在內(nèi)地投資最多的外資銀行之一，入股內(nèi)地中資金融機構(gòu)及自身發(fā)展的總投資超過70億美元，其中包括入股交通銀行19%的股份，入股平安保險15.57%的股份以及入股上海銀行8%的股份，入股興業(yè)銀行15.89%的股份，入股平安銀行27%的股份，入股平安集團19.9%的股份，入股匯豐晉信基金管理有限公司33%的股份。

二、學習借鑒外資銀行的先進經(jīng)營管理經(jīng)驗

（一）發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行力

二戰(zhàn)結(jié)束后，匯豐銀行制定了國際化與多元化的發(fā)展戰(zhàn)略以及通過并購快速布局的擴張路線，在此后的幾十年里，匯豐銀行每一任主席均堅守該戰(zhàn)略方向，帶領匯豐銀行從地方性銀行成長為國際頂級的金融巨擘。我國銀行也必須制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的有效措施。比如，中國銀行明確了立足本土、以商業(yè)銀行為核心、多元化經(jīng)營、海內(nèi)外一體化發(fā)展的戰(zhàn)略定位，加快建設國際一流大型跨國銀行集團。建設銀行在2012年初，確定了“綜合性、多功能、集約化”的戰(zhàn)略定位，加快了設置海內(nèi)外分支機構(gòu)和海外并購重組的步伐，加速了保險、信托、投行、基金、租賃等業(yè)務的發(fā)展。明確的戰(zhàn)略定位帶來了更清晰的發(fā)展藍圖，也帶來了良好的經(jīng)營效益。

（二）中間業(yè)務的開拓

而今一些活躍的國際銀行，中間業(yè)務收入一般占到40%左右，高的占到50%左右（美國摩根大通銀行2010年非利息的中間業(yè)務收入占比高達50.34%）。我國五大銀行2012年中間業(yè)務收入占比僅為18.9%，其中建設銀行為20.3%，工商銀行為19.75%，中國銀行為19.1%，農(nóng)業(yè)銀行為17.7%，交通銀行為14.2%。我國商業(yè)銀行中間業(yè)務收入比外資銀行低20個百分點左右。為了應對利率市場化推進將導致的利差收窄問題，我國商業(yè)銀行必須要借鑒外資銀行的經(jīng)驗，加快推進綜合化經(jīng)營，開辦基金、保險、信托、租賃等金融服務公司，以增加非利息收入。還可通過強化結(jié)算賬戶系統(tǒng)服務，鎖定核心上下游客戶進行結(jié)算服務營銷，將單個孤立的賬戶管理變?yōu)榫W(wǎng)絡群的賬戶管理，憑借快捷系統(tǒng)的即時到賬結(jié)算服務，減少客戶資金系統(tǒng)外循環(huán)，以此為基礎提供上下游客戶支付結(jié)算、企業(yè)資信調(diào)查、資金監(jiān)管、融資等系統(tǒng)性服務，帶動中間業(yè)務收入。

（三）中間業(yè)務經(jīng)營理念、戰(zhàn)略與管理模式

所謂轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，是指將經(jīng)營舊理念轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨戎匾暟l(fā)展中間業(yè)務，確立資產(chǎn)業(yè)務、負債業(yè)務與中間業(yè)務并駕齊驅(qū)的經(jīng)營理念。所謂轉(zhuǎn)變經(jīng)營戰(zhàn)略，是指從戰(zhàn)略高度深刻認識發(fā)展中間業(yè)務的必要性和緊迫性。所謂轉(zhuǎn)變管理模式，是指目前我國商業(yè)銀行的經(jīng)營管理體制普遍存在條塊分割、管理分散、配合不力現(xiàn)象，已不適應中間業(yè)務發(fā)展的需要，商業(yè)銀行要設置一個責任分明、管理嚴謹、具有一定協(xié)調(diào)能力和開拓精神的管理體制。包括建立風險防范體系、市場營銷體系和信息管理體系。要學習借鑒西方發(fā)達市場的先進經(jīng)驗，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，縮短產(chǎn)品創(chuàng)新周期，創(chuàng)新發(fā)展中間業(yè)務，確保創(chuàng)造新產(chǎn)品的組織能力，并且努力提高在金融市場上的地位。

（四）公司業(yè)務

2011年在華外資銀行在公司業(yè)務方面所具備的顯著優(yōu)勢，幫助外資銀行的凈利潤增長超過一倍。開展公司信貸業(yè)務方面是外資銀行經(jīng)營的又一強項。中資銀行應在全球范圍內(nèi)搜集外資銀行公司信貸業(yè)務的各種先進經(jīng)驗，并為我所用。

（五）同業(yè)競爭與海外布局

各大外資銀行利用其全球機構(gòu)網(wǎng)絡和風險管理方面的專業(yè)知識形成競爭優(yōu)勢。匯豐銀行利用全球市場分散風險，成功抵御了多次金融危機。因此，我國銀行要同外資銀行開展競爭，必須要繼續(xù)積極向海外布局。2012年6月2日，國務院轉(zhuǎn)發(fā)了八大部委《關(guān)于加快培育國際合作和競爭新優(yōu)勢的指導意見》，明確提出：穩(wěn)步推進金融機構(gòu)國際化經(jīng)營提供金融服務支撐。各大銀行均采取了切實有效的措施，大力推進在海外布局，實現(xiàn)國際化經(jīng)營。

（六）合作開拓國際業(yè)務

從2001年起，農(nóng)業(yè)銀行開始建設自身代理行網(wǎng)絡、營銷代理行業(yè)務。10多年來，農(nóng)業(yè)銀行與外資金融機構(gòu)間的業(yè)務合作從無到有，從有到優(yōu)，對外營銷與合作實現(xiàn)新突破，各項金融機構(gòu)業(yè)務均居同業(yè)領先地位。多年來，在自身沒有分支機構(gòu)的國家和地區(qū)，農(nóng)業(yè)銀行重點通過與外資金融機構(gòu)加強互惠合作的方式為“走出去”的企業(yè)客戶和個人客戶提供金融服務。

（七）跨國經(jīng)營

匯豐銀行原是設在香港的一家銀行，而今成為全球第4大銀行，其經(jīng)營成功的經(jīng)驗，大致有以下四條：一是在全球的任何地方，匯豐都承諾要成為一家本土化銀行。匯豐有句著名口號是“環(huán)球金融，地方智慧”。匯豐銀行積極在內(nèi)地吸納金融人才，擴大員工隊伍，目前匯豐在國內(nèi)共有員工2500人，其中95%的人才來自本土。二是匯豐銀行十分重視對員工的培訓計劃，而科學系統(tǒng)的培訓計劃是吸引人才、發(fā)現(xiàn)人才和培養(yǎng)人才的重要途徑，也是提高企業(yè)吸引力和員工忠誠度的重要手段之一。三是在爭奪優(yōu)質(zhì)客戶上有豐富經(jīng)驗，比如匯豐的“卓越理財”門檻定在每月平均存款為5萬美金的客戶，如果每月 平均存款低于這個標準，還希望享受“卓越理財”的客戶，則每月需交納12美金的費用。因為向資金實力雄厚的高端客戶開展業(yè)務的信用風險遠遠小于普通客戶，這其實是匯豐銀行為實現(xiàn)股票價值最大化而采取的“客戶中心主義”的競爭戰(zhàn)略。四是匯豐銀行是通過多次國際并購成為了一家國際化的大銀行。匯豐集團國際并購成功的一個重要因素，就是設置了一支專門為企業(yè)并購服務的“國際部隊”。這支“國際兼并部隊”成員熟悉各地的人文環(huán)境，當公司計劃兼并外國銀行時，“國際部隊”的專家即前往并購地點，與當?shù)劂y行的管理人員在最短的時間內(nèi)共同應對兼并之后的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織建設和文化融合問題。

（八）業(yè)務創(chuàng)新

中資銀行為了競爭取勝，必須要不斷為改善對客戶的服務而進行創(chuàng)新。中國工商銀行在持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃中提出和制定了創(chuàng)新戰(zhàn)略，明確創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施路徑是以管理創(chuàng)新為基礎，以業(yè)務創(chuàng)新為手段，以技術(shù)創(chuàng)新為平臺，把自主創(chuàng)新作為發(fā)展動力。要求通過體制、機制、業(yè)務、產(chǎn)品、管理和技術(shù)的創(chuàng)新，鍛造不可復制的核心競爭力。工商銀行始終堅持“自主研發(fā)”，推進科技創(chuàng)新。全行已建立起近13000人的信息科技隊伍，擁有國內(nèi)規(guī)模最大的軟件研發(fā)中心，軟件開發(fā)人員達到5000人。通過持續(xù)的科技創(chuàng)新和業(yè)務創(chuàng)新，工商銀行每年有近千個應用創(chuàng)新項目投入使用，在客戶服務、金融市場、銀行卡和電子銀行等領域推出了一大批基礎服務平臺和創(chuàng)新拳頭產(chǎn)品，為全行提升服務水平、加快經(jīng)營改革、推進國際化進程、強化風險管理提供了強有力的技術(shù)支撐。

（九）銀行并購

銀行并購是一項充滿風險的銀行經(jīng)營組織活動，從并購前期融資，到并購程序?qū)嵤胶笃诓①徆芾碚?，不確定因素貫穿其間，這種不確定性因素意味著銀行并購產(chǎn)生巨大風險及造成損失的可能性。銀行并購是一項風險性較大的經(jīng)營決策，缺乏戰(zhàn)略準備或戰(zhàn)略決策失當都會造成并購失敗。為了實現(xiàn)并購目標，銀行必須制定切實可行的并購戰(zhàn)略。很多銀行在并購過程中，其積累、沉淀的風險在并購籌劃期和戰(zhàn)略實施過程中并不易被察覺，而往往在并購后的整合管理階段被激發(fā)并暴露出來，最后導致并購失敗。一些銀行對并購整合的重要性認識不足，往往把注意力更多地放在達成協(xié)議上，而不是放在實際的融合上。實證研究表明，完全的并購失敗和沒有任何效果的并購占所有并購活動的比率高達42%—56%。盲目并購，尤其是對并購管理整合工作的忽視是造成很多銀行并購未能達到預期效果的重要原因。并購專家指出：并購成功與否不僅依靠被收購企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，而在更大程度上，依靠并購后的整合。由于缺乏有效的整合能力，許多被并購的銀行在若干年內(nèi)被再次賣出，而且大部分是賣價低于買價，由此可見，要使銀行并購取得成功，必須要在并購整合上狠下功夫。

（十）金融監(jiān)管與適度競爭能力

按照陳福生、李婉麗的研究，在外資銀行進入程度達閾值（倒“U”型曲線拐點）之前，外資銀行進入將促進我國商業(yè)銀行效率的提升；而當進入程度超過閾值之后，外資銀行進入將損害我國商業(yè)銀行的效率。因為外資銀行進入效應的大小與外資銀行的進入程度密切相關(guān)。在外資銀行進入的初期，強化競爭效應和示范溢出效應所帶來的正面影響將超過外資銀行搶占市場和人才爭奪所產(chǎn)生的負面影響，促進我國商業(yè)銀行效率的提高。而當外資銀行發(fā)展到一定水平，其進入程度超過閾值時，中外資銀行的競爭白熱化，外資銀行對市場份額和人才的搶奪造成的負面影響將轉(zhuǎn)而占據(jù)主導地位，給我國商業(yè)銀行效率造成損害。可見，適度引進外資銀行能發(fā)揮外資銀行的鯰魚作用，而過度引進外資銀行必然會對中資銀行的發(fā)展造成沖擊和損害。

（責任編輯 劉西順；校對 XY，XS）