穆媛媛

以互聯(lián)網(wǎng)“點菜”作為切入口，小而美的到家美食會做出了O2O的大生意。

周一晚間19點半，位于西直門鉆河公寓1208室的門鈴準時響起。剛下班到家的董倩起身開門，接過一袋印有“到家美食會”字樣的包裝袋，并付了款。隨后，騰著熱氣的四菜一湯被擺上餐桌，一家人的晚餐準備就緒。

今年年初，董倩無意間在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)“到家美食會”網(wǎng)站后，便時常叫外賣來享用美餐。她算了筆賬，訂餐的成本比她親自去超市買菜回來做飯要劃算，更重要的是她能將買菜做飯的那些時間用來做別的事情。

和董倩有著同樣想法的年輕人已不在少數(shù)，而整個訂餐外賣的市場也紅火起來，一批專門從事點餐、送餐服務(wù)的商家應(yīng)運而生。誕生于2010年4月的到家美食會（下簡稱到家）便是其中之一。與為線下餐廳做網(wǎng)絡(luò)營銷的團購模式不同，到家美食會是嘗試將線下餐廳搬到網(wǎng)絡(luò)上來。

在到家美食會華東區(qū)總經(jīng)理魏剛看來，一定要通過互聯(lián)網(wǎng)去發(fā)現(xiàn)市場的空缺，然后迅速補上，才能找到獨特的生存之道，比如它目前主要是為那些不做外賣的餐廳，提供更高效的“跑腿”服務(wù)。

有趣的是，這是一家小而美的餐飲O2O創(chuàng)業(yè)公司，它不參與價格戰(zhàn)，只專注于挖掘小眾的個性需求，并玩轉(zhuǎn)了社交化創(chuàng)新，反而在餐飲業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的紅海中謀來了一門好生意。

絕處逢生

路上堵車、排隊等餐......無論是全聚德片好的掛爐烤鴨、綠茶餐廳的“面包誘惑”，還是一杯星巴克的榛仁拿鐵咖啡……若要享用這些特色餐廳的美食，餐前幾乎要耗費人們無畏的交通成本與數(shù)小時的等待成本，而這樣的情況就時刻在到家美食會CEO孫浩身邊上演。

有沒有辦法讓人們足不出戶就能享用這些特色美食，又能保證用餐體驗不打折？一番思索后，孫浩想到了一個主意：電子商務(wù)正在滲透線下，何不利用這把利器來搭建一條餐廳與消費者之間的“傳送帶”，幫助消費者實現(xiàn)“輕擊鼠標美味就能送上餐桌”的愿望？

做事一向果斷的孫浩立即行動，一份“傳送帶”計劃也躍然紙上：成立一家專做“小服務(wù)半徑”的外賣訂餐服務(wù)的公司，為半徑圈內(nèi)的中高端企業(yè)及家庭提供餐飲外送服務(wù)。

經(jīng)過幾個月的緊鑼密鼓的籌備，2010年4月1日孫浩的“傳送帶計劃”終于問世——“到家美食會”正式成立。

成立之初的到家加上孫浩僅有七人，落腳的第一站選在了北京的望京。創(chuàng)業(yè)伊始，團隊中的每個人幾乎夜以繼日地忙碌，奔走于各大餐廳、寫字樓與街道間談合作、找客源，經(jīng)常一個月下來，只做成區(qū)區(qū)幾單生意，愿意合作的商家也是屈指可數(shù)，更談不上收益。

殘酷的現(xiàn)實無情地將一盆冷水澆在了年輕的到家身上，孫浩又一次陷入深思，但他并沒有就此罷休。三年后，到家絕處逢生，一舉逆襲。

為得到商戶的信任并且選擇與到家合作，孫浩決定用“賠本賺吆喝”的方式打開市場。于是，在頭幾個月里到家專門為那些本身沒有外賣服務(wù)的餐廳提供免費外送服務(wù)，并且采用“出餐結(jié)費”的方式，商家無需承擔任何風險與損失。

很快，不少商戶開始主動聯(lián)系到家，一些之前從未打過交道的餐廳也專程找上門來要求合作，甚至愿意支付一定的返點。他們發(fā)現(xiàn)，那些被到家服務(wù)過的商戶節(jié)省了占位成本、人工服務(wù)費、洗刷餐具等費用，利潤空間變大了。

對于如何打開消費者市場，到家并沒有延續(xù)“賠本”策略，而是在服務(wù)上狠下功夫。

一次次試錯后，到家摸索出一套標準化的服務(wù)方案：每次送餐收費6元錢，一次只送一家店，杜絕發(fā)生飯菜變涼、送錯食物或超過一個小時送達的情況。此外，送餐員必須背著保溫箱送到客人門口，中間過程不可以打開餐盒及包裝，餐盒也必須是能進微波爐的耐用塑料盒，甚至還要求敲門不能太大力。

一個價值6元的送餐服務(wù)，看似簡單，但解決了很多消費者頭疼的問題，比如消耗在外出就餐的可計算成本較高，有可能是6元的十幾甚至幾十倍，有時候位幾小時卻被要求“拼桌”等。當然，這也改變了他們一直以來認為外賣是路邊攤或小餐廳獨有，而中高檔餐飲只能堂食的傳統(tǒng)思維。

經(jīng)過三年的發(fā)展，目前到家的服務(wù)覆蓋了北京和上海兩個區(qū)域，其中北京開設(shè)了25個服務(wù)站點，上海開通了12個，這些站點覆蓋了兩個城市的主要城區(qū)，到家員工數(shù)也從當初的7人擴展到700多人，其中80%的員工是地面服務(wù)團隊。用戶基數(shù)從零到目前超50萬的家庭用戶、200多萬張配送訂單，簽約商戶從最初的寥寥無幾拓展至全聚德、俏江南、星巴克等這些不提供外賣的大公司，并創(chuàng)出3億元的銷售業(yè)績。

逆境中成長，到家引得不少風投關(guān)注。2010年晨興創(chuàng)投進行了首輪投資，2011年引入鼎暉、北極光B輪融資，目前C輪也在籌備中。

精益運營

與專走打折促銷路線拉攏顧客的商家不同，到家更注重提升內(nèi)部管理與服務(wù)保障消費者的消費體驗，滲透于服務(wù)的每個細節(jié)，大到專業(yè)訂單處理系統(tǒng)和設(shè)備技術(shù)支持，小到送餐員人手一個的腰包、手套等員工裝備。

在到家，用于保溫送餐的送餐包是由外皮和內(nèi)膽兩部分組成并經(jīng)過專業(yè)保溫設(shè)計的；為保證菜品的溫度，送餐員每日下班后要對餐包進行清理，須保持其干凈整潔；送餐前電動車的車況檢查，電量是否充足、餐車是否整潔等。

隨著用戶數(shù)量不斷增大，訂餐能否準時送達，除餐廳出餐速度外，運營模式更加重要。

對于到家而言，既是考驗也是機會。為保障承諾時間內(nèi)將飯菜送至客戶手中，他們采取“半徑圈”配送模式，即服務(wù)站點矩陣式分布，而并非全城不限距離的配送。據(jù)了解，到家的一個服務(wù)站點的服務(wù)直徑通常不超過6公里，使得一個服務(wù)區(qū)域內(nèi)任意兩點的距離單程不超過20分鐘，在正常出餐的情況下就能保障訂餐準時送達。

魏剛稱，到家專門做過調(diào)研，大部分用戶會選擇家附近并且是相對熟悉的餐廳，而不是距離過遠的餐廳，“這種設(shè)計運營模式不會導(dǎo)致點餐頻率下降、用戶流失等問題?！?/p>

服務(wù)有了保障，到家開始從情感角度與消費者展開互動。到家的用戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)不但可以記錄用戶的基本信息及喜好，還能根據(jù)用戶的行為自動下發(fā)不同類型的電子優(yōu)惠券。此外，在實際運營中，到家也會根據(jù)具體情況進行一些人為觸發(fā)，比如在出現(xiàn)服務(wù)瑕疵時，授權(quán)送餐員可即時根據(jù)情節(jié)給予用戶優(yōu)惠，無須請示上級領(lǐng)導(dǎo)。

除了主動派發(fā)與人為觸發(fā)的優(yōu)惠之外，到家也為用戶提供了更多的個性化選擇。推出了會員卡服務(wù)——用戶可以自主選擇以36元的價格購買一張貴賓卡，90天內(nèi)該用戶就可享受不限次數(shù)的免費送餐服務(wù)，這也使得到家貴賓卡用戶的消費頻次遠高于普通用戶。

到家的定位決定了它并非純粹的餐飲快遞，它一面為用戶提供優(yōu)質(zhì)的外送服務(wù)，另一面則為合作商戶提供互聯(lián)網(wǎng)營銷服務(wù)。

當遇到與合作商開展聯(lián)合營銷時，到家會根據(jù)具體情況設(shè)計一些優(yōu)惠活動，比如傳情模塊是通過與第三方公司合作，將這些公司的產(chǎn)品贈與到家的會員及其朋友，形式就如同小時候玩的擊鼓傳花，通過會員與其朋友的互動，既拉近了商家與會員之間的距離，同時也能實現(xiàn)口碑傳播。

O2O平衡術(shù)

O2O本身不復(fù)雜，但很多創(chuàng)業(yè)公司卻在其中折戟沉沙，因為它須兼顧服務(wù)、信息、支付的三閉環(huán)，到家的解決之道是將重心落在線下服務(wù)和信息流的建設(shè)中。

服務(wù)閉環(huán)是否完整與平臺的處理能力有著直接的關(guān)系。目前，到家的平臺可以隨時跟蹤到每個訂單的情況，并將訂單按業(yè)務(wù)流程分解任務(wù)、分步實施，最后完成服務(wù)閉環(huán)。例如當一個用戶在到家網(wǎng)站上下訂單后，此訂單會通過平臺下發(fā)到商家處，商家收到信息后確認再反饋至平臺上，此時用戶便可在平臺上看到自己的訂單狀態(tài)，當訂單被正常確認后即可安心等待菜品送到手，餐到付款。這種多平臺協(xié)作可以幫助企業(yè)提升管理效率、降低了運營成本。

盡管在接單、分單、調(diào)單方面到家的系統(tǒng)已經(jīng)日趨完善，但送餐員取餐、送餐過程的信息化還不夠，還未能真正形成閉環(huán)，一些環(huán)節(jié)還需要人來監(jiān)控、干預(yù)，這也是到家未來要改進的方向。

除了信息閉環(huán)，服務(wù)閉環(huán)也是服務(wù)企業(yè)的又一把雙刃劍。無論團購抑或僅支持訂餐服務(wù)的企業(yè)，大都只提供了互聯(lián)網(wǎng)端的服務(wù)，線下的部分均由合作伙伴完成。換言之，這些企業(yè)雖然介入了交易過程，但基本不介入服務(wù)過程，對交易實施的把控力十分有限，因而導(dǎo)致消費體驗參差不齊。

相比之下，到家更擅長互聯(lián)網(wǎng)運營、產(chǎn)品經(jīng)驗及整合地面運營方面，它實現(xiàn)了在介入交易的同時也介入服務(wù)，以此對絕大部分的流程實時把控，這也使得到家掌握了絕對的話語權(quán)與足夠大的可擴展空間。

不過，在支付環(huán)節(jié)，目前到家還無法做到像團購網(wǎng)站一樣通過在線支付達成閉環(huán)。訂餐網(wǎng)站目前的發(fā)展致其客單價還遠不及團購，當前做在線支付沒必要，反而浪費錢。因為支付模塊上線僅僅意味著技術(shù)開發(fā)，而企業(yè)的運營管理成本將隨之大幅提高，并不能達成“支付閉環(huán)”的初衷和愿景。

在魏剛看來，到家未來要做的事還很多，例如在平臺足夠大的時候，推出在線支付的功能，用戶直接通過支付寶付款，餐廳直接在這套系統(tǒng)中結(jié)算，這意味著要攻克支付架構(gòu)難關(guān)。

他還表示，為了實現(xiàn)完整的O2O閉環(huán)，到家會在多個方向發(fā)力，比如將自有系統(tǒng)與餐廳打通、實現(xiàn)用戶實時訂單“監(jiān)控”、強化無線端閉環(huán)以及內(nèi)部考核與管理精益化等。