吳永波

摘 要 項目管理是施工企業(yè)生產經營活動的中心環(huán)節(jié)，是效益的源泉，也是市場開發(fā)的基礎。隨著建筑市場競爭的日趨激烈，建筑施工企業(yè)項目管理逐漸暴露了諸多亟待解決的問題。本文根據筆者的施工經驗，從招投標、項目管理運作模式、資金、成本管理等幾個方面對施工企業(yè)項目管理現(xiàn)狀進行了認真分析闡述，并提出了應對策略。

關鍵詞 建筑施工 項目管理 施工企業(yè) 質量

一、項目管理存在的主要問題與現(xiàn)狀分析

1.對招投標意義認識不清，導致項目招投標盲目壓價。招標是為了選擇一個合理的價格，達到招、投標方雙贏的目的。目前，工程招投標大多是進行價格競爭，有些招標單位違背對投標報價書需要全面評估、綜合考慮、合理中標的原則，只注重標價的高低，低價中標。有時僅從自身利益出發(fā)，不顧國家政策、法規(guī)和價格規(guī)律，拼命壓低標價，迫使投標單位讓利墊資，任意取消國家給施工企業(yè)的合法利益，將不合理的工程價款結算方式等強加給施工單位，嚴重扭曲招投標的真正意義。施工單位“靠低價中標，靠索賠盈利”的片面認識把招投標工作引入誤區(qū)。

2.項目管理運作模式混亂。企業(yè)與項目的職責、權限不清，規(guī)章制度不健全，管理手段落后，導致經營監(jiān)控不到位。主要表現(xiàn)在：（1）責權不明，使項目無所適從；或過于大膽，企業(yè)難以實施監(jiān)控，結果是“肥”了個人，害了企業(yè)；或畏首畏尾，難以獲取所需資源，難以完成項目管理責任，缺乏積極性和創(chuàng)造性，不能達到項目管理最佳效果。（2）項目責任考核流于形式，配套措施不到位或執(zhí)行不力，缺乏有效的動態(tài)管理機制。干好不獎勵，干不好也不懲罰，沒有健全的激勵機制，使職工失去競爭熱情。（3）資金短缺成為制約項目發(fā)展的瓶頸。（4）成本管理粗放，難以實現(xiàn)利潤最大化。（5）安全生產流于形式，安全事故頻發(fā)。（6）項目團隊缺乏凝聚力和戰(zhàn)斗力，項目經理素質有待提高。

二、應對策略

1.以成本測算為依據，確定報價策略。在建筑市場競爭日趨激烈的今天，尤其是面對低價中標的大趨勢，在投標報價過程中，要堅決防止饑不擇食、飲鴆止渴的惡性循環(huán)，做到有所為有所不為，避免僅為提高中標率而造成未中標已虧損。要堅持科學分析，慎重決策，建立科學的投標制度。一般來說，僅從工程量清單預算報價，恐怕難以中標，必須讓利才行。具體讓利幅度，則應以保本盈利為限度。要確定一個工程報多少價才能保本，或者有多少盈利，這就要靠準確的成本估算來決定。成本估算不能以國家定額為依據，而應當以企業(yè)內部定額為依據，還應考慮到通過提高管理水平進一步降低消耗而使成本降低的因素。企業(yè)要根據工程量清單報價和估算的工程成本，結合收集到的業(yè)主和其他競爭對手的各種信息，研究使用投標技巧，進行綜合比較分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中標的報價決策。

2.建立與項目管理相配套的經營監(jiān)控機制。推行項目管理，必須建立與其運行機制相適應的管理體制。在企業(yè)內部要素管理上引入市場化的運行機制，建立以項目經理部為中心的動態(tài)管理機制。一方面將各項目經理部作為市場競爭的主體，要賦予項目經理充分的經營自主權，使其有職有權，能夠放開手腳大膽地使用權力履行職責；另一方面，不能因為對項目經理下放了經營自主權就放任自流。要明確責權利，建立健全獎懲激勵機制、約束機制，從開工就要簽訂經營管理責任狀，明確責任指標、權力范圍以及考核方式、標準，確定獎懲額度。同時堅持定期審計，做到及時激勵，激發(fā)項目經理的工作熱情和積極性。

3.完善制度，改變項目資金緊缺現(xiàn)狀。要改變項目資金緊缺的現(xiàn)狀，首先要從投標抓起，堅持選擇開發(fā)戰(zhàn)略，選擇資信狀況好、撥款比例高的建設單位。第二要認真研究施工合同，把相關條款以文字明確寫在合同中，為及時收款及索賠奠定基礎。第三，要及時上報施工預算，并按照合同規(guī)定催收工程款，密切關注資金狀況，以資金狀況確定施工進度。第四，要徹底改變項目經理只管施工不管要錢的現(xiàn)狀，明確項目經理是收款的第一責任人，建立獎懲激勵機制，在合同期內收回工程款的予以獎勵，否則，予以罰款處理。第五，要注重對平時資料的搜集積累，做好證據收集，加快竣工結算清欠速度，必要時運用法律手段解決。

4.建立嚴格的成本管理核算體系，實施目標管理。施工企業(yè)應從主要依靠經驗管理成本的做法中走出來，將現(xiàn)代管理科學中的ABC管理法、價值工程、本量利分析法、系統(tǒng)工程、目標管理、數學模型等應用到成本管理工作中來，使成本的預測、決策、計劃、控制、核算、分析、考核形成相互依存、相互補充、前后銜接的有機整體，使成本管理從被動型、算賬型、經驗型、經濟型向主動型、經營型、科學型、經濟與技術結合型轉變。首先，要建立嚴格的成本管理核算體系，實施全員成本管理責任制，明確體系流程、工作程序以及每一名員工的成本管理職責、指標，做到人人心中有成本，人人肩上有指標。第二，要提前做好成本策劃，根據工程實際情況如：地質情況、人文環(huán)境、交通情況、市場材料價格、租賃市場價格、勞力提供情況等因地制宜做出與實際施工相吻合的成本策劃，增強策劃的指導性。第三，在責任成本控制和核算中嚴把“五關”，控制“四要素”，即：把住勞動力配置關、材料采購關、材料用量和儲備關、工程質量關、機械保障關，并結合實際采取科學的成本控制方法來控制好人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費等四大成本費用要素。第四，要定期召開經濟活動分析會，重點對責任成本預算、責任成本支出、目標利潤等的實際完成情況進行分析，查明盈虧比例異常的原因，并分段采取措施，加以糾正。第五，拓展實現(xiàn)利潤的思路，從成本與效益的對比中尋找相對成本最小化。

5.要加大監(jiān)管力度，保障安全生產。（1）切實加大安全投入，保障職工在安全的環(huán)境中生產。（2）嚴格按照安全生產文明施工、環(huán)境職業(yè)健康安全要求進行施工，堅持一以貫之，做到檢查與不檢查一個樣。（3）加大安全教育和培訓力度，使安全生產成為員工的自覺行為，從被動地“要我安全”，變?yōu)橹鲃拥亍拔乙踩薄＃?）加強安全監(jiān)督檢查和防范，切實做到萬無一失。（5）堅持管生產必須管安全，將安全貫穿于生產之中，做到保障不了安全不生產。（6）做到安全生產全員參與，全過程、全方位、全天候動態(tài)管理。從而建立安全穩(wěn)定的工作環(huán)境，減少安全事故的發(fā)生，減少項目的隱性成本，同時樹立良好的企業(yè)形象，增加企業(yè)的無形收益。

6.加強團隊建設，優(yōu)化整體效能。人是生產力中最活躍的因素，能否建立一個團結、高效的項目管理團隊是實現(xiàn)項目績效最大化的關鍵。在項目團隊配置上，第一，對項目經理的選擇要堅持德能勤績廉綜合考評，競爭上崗，唯才是舉，量德而用。第二，要根據項目大小和管理人員性格、特長、管理方式等因素合理組合，既要減少磨合困難效能低下等弊病，又要防止自由組閣，形成獨立“王國”，集體損害企業(yè)利益的行為發(fā)生。第三，要不斷提高團隊素質，堅持以創(chuàng)建學習型企業(yè)為先導，以崗位業(yè)務知識學習、崗位技能素質提高為重點，實施全員素質提升。第四，要堅持用優(yōu)秀的企業(yè)文化教育職工，努力培育求真務實、廉潔高效、勇于創(chuàng)新，充滿競爭力、富于戰(zhàn)斗力的團隊精神，營造積極進取、人才輩出的良好企業(yè)發(fā)展環(huán)境，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。

三、結束語

面對日趨激烈的市場競爭，建筑施工企業(yè)唯有認真研究形勢，不斷加強項目管理，苦練內功，不斷提高核心競爭力，才能適應復雜多變的建筑市場，才能實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。